Opinión

  • | 1998/08/31 00:00

    Conglomerados amenazados

    Se impone un nuevo modelo de negocios enfocado hacia la gestión de las habilidades y la descentralización. Los grupos económicos necesitan más los cambios.

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Si usted trabaja en una de las divisiones de una gran empresa posiblemente opine que el centro corporativo, o la casa matriz, es un estorbo. El hecho de que muchas personas compartan su opinión es un síntoma claro de que el modelo de negocios tradicional está en crisis.



Este modelo, basado en estructuras jerárquicas y decisiones centralizadas, apareció con la revolución industrial del siglo pasado y se le han introducido modificaciones a lo largo del tiempo. Las multinacionales y los conglomerados multinegocios ­como algunos de los grupos económicos colombianos­ son descendientes directos de esta concepción de organización empresarial.



Hay que concentrarse en los procesos que logren ventajas competitivas. Lo demás debería ser subcontratado.





La revolución de la informática ha facilitado la evolución de estos conglomerados hacia organizaciones más planas y aun más complejas. Los centros corporativos ejercen control por medio de sistemas de información gerencial, usualmente basados en información financiera. Típicamente, la relación entre las divisiones y el centro corporativo se articula mediante procesos de planeación y seguimiento de presupuestos. Así, vemos que el modelo tradicional se orienta a la gestión de activos con un énfasis en el enfoque financiero.



En Booz-Allen & Hamilton hemos estudiado las estructuras, funcionamiento y desempeño de empresas de este tipo en diversos lugares del mundo. Como conclusión, creemos que el modelo de negocios tradicional ya no es útil para las grandes empresas e incluso que está limitando su capacidad de crecimiento.



Cambio urgente



Las empresas más exitosas están dejando de lado el modelo tradicional basado en la gestión de activos para implementar elementos de un modelo emergente enfocado en la gestión de habilidades críticas. Encontramos evidencia del cambio empresarial en diversos países en mercados tanto desarrollados como emergentes, particularmente en Latinoamérica.



Creemos que las empresas colombianas deben embarcarse ya en este cambio, pues experimentamos las mismas fuerzas del entorno que lo impulsan en el contexto global:



* Ya no se puede desarrollar una ventaja competitiva sobre la base del acceso a la información, sino de la habilidad para convertirla en un conocimiento que se vea reflejado en estrategias, productos y servicios innovadores.



* Las presiones competitivas se han incrementado con la presencia de nuevos competidores internacionales.



* A medida que expanden su estructura operativa hacia otros países, las empresas colombianas están experimentando mayores niveles de complejidad en su gestión.



* El ritmo de los negocios se ha acelerado dramáticamente: la vida comercial de los productos es menor y el número de lanzamientos es mayor.



* El tiempo que transcurre entre la introducción de una innovación tecnológica en los mercados más desarrollados y Colombia está desapareciendo.



En este entorno, los ganadores son los que toman decisiones rápidas de manera que se asegure que sean las personas que están más cerca del cliente quienes tengan la capacidad de tomarlas.



En este esquema, los negocios no se conciben como un conjunto de activos sino como la aplicación de habilidades críticas en un mercado. Por tanto, no definimos el portafolio de negocios a partir de similitudes en productos o mercados, sino del potencial de compartir habilidades críticas y de desarrollar conocimientos.



Esto implica un cambio de enfoque en los procesos gerenciales. La alta gerencia no sólo debe enfocarse en la asignación de capital a cada negocio, sino también en la asignación de talento y en el desarrollo de conocimientos. Para lograr esto, al medir el desempeño, hay que prestar especial atención a la generación de conocimiento y la efectividad a la hora de compartirlo con otros.







Objetivos



El nuevo modelo de negocios, al que hemos llamado "la Corporación Descentralizada", busca asegurar que las unidades valgan más como parte de un "sistema" de elementos interrelacionados que de manera independiente. La razón de ser de la corporación es la capacidad de generar valor por medio de este sistema.



Una transformación radical del centro corporativo se encuentra en el corazón de este modelo. La entidad corporativa debe agregar valor ­no sólo costos fijos­ allí donde las unidades de negocios no pueden hacerlo. Debemos observar cada proceso del centro corporativo y preguntarnos si podríamos vivir sin él, luego si agrega valor al sistema y, por último, si podría ser desarrollado de manera más eficiente por una unidad de negocios.



En nuestra experiencia encontramos que los procesos que sobreviven este cuestionamiento son los relacionados con la identidad corporativa, el liderazgo estratégico, la gestión de talento clave, la consecución de capital y la administración de riesgos.



Las unidades de negocio deben concentrarse en los procesos en los cuales puedan lograr ventajas competitivas a partir del desarrollo y aplicación de conocimientos. Idealmente, todo lo demás debería ser subcontratado. Lamentablemente esto no siempre es posible por la ausencia de un proveedor confiable y competitivo en costos. En estos casos, es recomendable adoptar un esquema de servicios compartidos.



A diferencia de los servicios corporativos, bajo este esquema las unidades de negocios tienen la libertad de contratar estos servicios con terceros. Estas labores no deben ser confundidas con las de la entidad corporativa y deben mantenerse separadas de él.



El éxito de "la corporación descentralizada" está en el desarrollo de habilidades críticas compartiendo conocimientos a lo largo de toda la organización. Los mecanismos de interrelación entre las unidades o el software de la organización son críticos.



El principal mecanismo es el compromiso de la alta gerencia en el planteamiento de metas en términos de generación de conocimiento e intercambio de mejores prácticas internas. Para que este compromiso se cristalice, es necesario medir el avance y recompensarlo de manera adecuada. De este modo, se abre la puerta para otros mecanismos que faciliten la interrelación.
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