Opinión

  • | 1998/10/13 00:00

    Cómo hacer una fusión exitosa

    Una fusión mal gerenciada puede ser traumática para el futuro de una empresa, los empleados y el país.

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Con la apertura de la economía colombiana se aceleraron los procesos de fusiones y adquisiciones. Algunos, que prometían mucho en términos de creación de valor, terminaron en problemas para los accionistas y los empleados, pero otros fueron exitosos pues se tuvieron en cuenta todos los hechos que afectan esta clase de decisiones empresariales.



Hay muchos motivos para fusionarse: la necesidad de obtener economías de escala, ganar acceso a nuevos productos, regiones o clientes, o disminuir el número de competidores en sectores fragmentados.



Sustentar una fusión es generalmente más fácil que conseguir un acuerdo financiero entre las empresas involucradas. La lógica económica para buscar una fusión es muchas veces fácil de construir, pero conseguir un acuerdo entre las empresas y cerrar la operación financiera ya es mucho más difícil.



Sin embargo, una vez los accionistas han tomado la decisión de fusionarse, la principal dificultad aparece: la integración efectiva de las organizaciones. Hay muchos ejemplos en Colombia de fusiones que prometían mucho en términos de creación de valor, y que a la postre sólo les trajeron problemas a los accionistas y empleados de las empresas.



Lo más importante en estos procesos de integración es estructurar un plan que rápidamente establezca un nuevo equilibrio en la organización.



Las fases



Las fusiones por sí solas son traumáticas pero si, además, no se gerencian adecuadamente, conducen a una inestabilidad de la organización. Esto conlleva a una pérdida del enfoque en las principales metas que se tienen, como un aumento en la participación de mercado y una mejora en la calidad de los productos y servicios.



También en situaciones de inestabilidad se corre el riesgo de perder a los ejecutivos más valiosos, pues pueden encontrar fácilmente nuevos empleos si se sienten amenazados.



Una vez se establece el nuevo equilibrio es esencial iniciar programas coherentes que permitan la realización de las sinergias. Estos deben realizarse rápido para tratar de causar el mínimo de inconveniencias a los clientes.



En una fusión es siempre crítico evitar la pérdida de negocios pues una baja significativa en la participación de mercado puede eliminar los efectos positivos que resulten de los menores costos obtenidos.



De acuerdo con los principios mencionados antes, para lograr una fusión exitosa es necesario pasar por tres fases:



* La definición de elementos claves.



* La planeación de programas de integración.



* Y la implantación de esos programas.



Las dos primeras fases buscan restaurar el equilibrio en la organización, mientras que la última busca realizar las sinergias y beneficios. A la par con estas etapas y desde que se inicien las conversaciones entre los accionistas, es indispensable desarrollar un esfuerzo de comunicación para reducir la incertidumbre del personal, de los clientes y de los proveedores.



Definición de elementos claves



En esta primera etapa se busca concretar de manera clara el propósito de la fusión, la estructura de poder resultante y las estrategias de personal que regirán el proceso. Aquí se definen las reglas de juego para minimizar la incertidumbre y confusión que se generan en las organizaciones involucradas.



La definición del propósito busca determinar claramente las razones por las cuales se está realizando la fusión y las metas a lograr.



La estructura de poder que liderará a la organización tiene que ser definida y comunicada muy temprano en el proceso. Esto incluye la estructura organizacional, las relaciones entre los miembros del cuadro gerencial y la designación de un equipo de integración que gerenciará el proceso. Este equipo debe tener como líder senior a un alto ejecutivo de la organización que guíe a la nueva empresa durante el proceso y asegure que se cumplan las metas.



Las políticas que afectarán al personal de la organización también deben ser definidas de manera clara. Estas deben asegurar una transparencia en las expectativas de los empleados, tratar al personal con toda la claridad que debe caracterizar un proceso de fusión.



Normalmente, es necesario definir una política para cada una de las tres categorías siguientes: personal que continuará en la organización, personal que colaborará sólo durante la integración y personal que se retirará de inmediato.



Planeación de programas de integración



En esta segunda etapa se deben desarrollar los planes de integración necesarios para capturar objetivamente los beneficios de la fusión establecidos en la primera etapa.



Para esto se deben conformar equipos con personal de ambas empresas, cada uno con la tarea específica de desarrollar planes de integración para sus áreas de competencia. Mediante el trabajo en equipo también se logra que el personal de las dos empresas comience a conocerse y a acostumbrarse a trabajar con los nuevos colegas.



Al final de esta etapa cada equipo debe tener un cronograma detallado de actividades para integrar sus áreas y colaborar en la integración de las demás dependencias.



Ejecución de los programas de integración



La última etapa consiste en la implantación de los programas de integración en sí. Es importante anotar que es responsabilidad del equipo de integración coordinar las actividades de las diferentes áreas para evitar duplicación de esfuerzos y mejorar la comunicación entre los equipos.



El liderazgo y la coordinación ejercidos por el equipo de integración le permitirán a la organización cumplir las metas establecidas en la fusión. Por lo general, es necesario mantener el equipo que gerencia la integración por un período de 12 a 18 meses, o hasta que el 80% de los proyectos de integración haya finalizado.



La aplicación de esta metodología mejora considerablemente las probabilidades de lograr una fusión exitosa. Así se ha demostrado en cientos de casos alrededor del mundo. Sin embargo, no se debe olvidar que no pueden sustituirse el coraje y buen criterio de la alta gerencia para tomar las decisiones difíciles que un proceso de fusión conlleva. Este es finalmente el factor más crítico para tener éxito.



En una fusión es indispensable desarrollar un esfuerzo de comunicación para reducir la incertidumbre del personal, de los clientes y de los proveedores.
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