Cómo crear equipos en la alta gerencia

| 5/26/2001 12:00:00 AM

Cómo crear equipos en la alta gerencia

En los negocios, al igual que en el fútbol y en la guerra, los equipos son los que logran la victoria.

por McKinsey & Co.

Es común encontrar historias en la prensa de negocios acerca de 'superpresidentes' que logran que sus empresas se vuelvan exitosas, gracias a sus excelentes habilidades individuales. Sin embargo, el gran éxito de la mayoría de las empresas no se debe a que tengan 'superpresidentes', sino a que poseen 'superequipos' en la alta gerencia. En los negocios, al igual que en el fútbol y en la guerra, los equipos son los que logran la victoria. Infortunadamente, no es fácil encontrar empresas con verdaderos equipos en la alta gerencia. Generalmente, lo que se tiene es un grupo de ejecutivos poderosos, con algunos propósitos comunes.



Para entender cómo se logra que la alta gerencia funcione como un equipo cohesionado de alto desempeño, McKinsey & Co. estudió una amplia gama de grupos de alta gerencia, tanto del sector público como del privado. Este estudio encontró tres dimensiones claves para lograr este funcionamiento: dirección compartida (un entendimiento común de metas y valores), fuertes habilidades de interacción y capacidad de renovación como respuesta al cambio.



Síntomas de problemas



Cuando un equipo no logra trabajar efectivamente como tal, por lo general, se pueden observar problemas en alguna de estas dimensiones.



En términos de la calidad de la dirección, los problemas se pueden manifestar por la falta de consenso alrededor de las prioridades establecidas, acciones inconsistentes con las políticas o estrategias previamente definidas y/o un énfasis excesivo de los altos ejecutivos en "apagar incendios". Durante el estudio se le pidió al grupo de alta gerencia de una compañía química que hiciera listas con las 10 principales prioridades de la empresa. Los 5 ejecutivos pusieron 23 prioridades, de las cuales solo 2 aparecieron en todas las listas.



En cuanto a los problemas de interacción, es usual encontrar ambientes de trabajo que inhiben procesos transparentes de comunicación y colaboración entre sus miembros. Aunque los integrantes de los equipos de alta gerencia generalmente hablan bastante entre sí, la comunicación puede fallar si se esconde información, se omiten críticas o se aceptan propuestas equivocadas por miedo a retaliaciones. Estas prácticas tienden a generar frustración, agendas escondidas y desconfianza. El 65% de los ejecutivos entrevistados en el estudio respondieron que tenían reservas en relación con la confianza que podían depositar en sus colegas.



En términos de renovación, los problemas se pueden manifestar por falta de motivación, falta de reflexión sobre la información externa (aislamiento) y bajo desarrollo de las habilidades de liderazgo. Por ejemplo, entre los ejecutivos entrevistados, el 80% creía tener las habilidades para ejercer su cargo, pero solo el 30% creía que sus colegas las tenían.



Cómo crear equipos verdaderos



El estudio identificó además una serie de estrategias que promueven la creación de equipos efectivos. En general, estas técnicas deben utilizarse en el contexto 'real' de toma de decisiones de la empresa, no en ejercicios programados.



1. Definir una agenda para el equipo, que se dirija a los principales temas de la empresa y que busque beneficios claros y tangibles en función de su resolución.



2. Asegurarse de que el equipo directivo se reúna por lo menos un día al mes para resolver dichos problemas, mientras que subgrupos de 2 ó 3 ejecutivos deben reunirse con más frecuencia.



3. Utilizar facilitadores externos como observadores en estas reuniones, para identificar problemas de interacción entre los miembros. Los facilitadores deben, luego, dar retroalimentación individual a los miembros del equipo que demuestren patrones inadecuados de interacción. Este proceso debe ser confidencial.



4. Canalizar la energía y/o la ansiedad del equipo en procesos de superar un elemento externo, ya sea un competidor, un benchmark o una amenaza externa.



5. Promover reflexiones sobre la raíz de los problemas, apalancándose en información externa. Para este propósito, son muy útiles las reuniones de trabajo con personas externas sobre tendencias tecnológicas, cambios políticos y ambientales, y tendencias en la industria relevantes a la compañía. En el estudio mencionado, el 80% de los ejecutivos entrevistados dijo que no lograban apartar suficiente tiempo para entender las causas reales de los problemas de sus empresas.



El premio asociado a la construcción de equipos efectivos de alta gerencia es claro: se desarrollan mejores estrategias, el desempeño de la empresa se vuelve más consistente y se mejora la confianza de los accionistas.



Nota aclaratoria: En la anterior columna erróneamente se le adjudicó la autoría del modelo CAPM a Modigliani y Miller. Esta pertenece a William Sharpe, John Litner y Jan Mossin.
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