Opinión

  • | 1998/10/30 00:00

    Adiós a la lealtad

    Las empresas deben asegurar la "empleabilidad", en vez de la estabilidad laboral. Pasos para implementar el cambio en su compañía.

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Ninguna frase es tan cierta y al mismo tiempo de tan poca credibilidad como ésta: "nuestra gente es nuestro mayor activo". Y más en esta época de apertura, de globalización de la competencia, de privatizaciones y de aplicación de recientes desarrollos tecnológicos que han provocado una ola de fusiones, reestructuraciones y programas de incremento de productividad con reducciones significativas de personal en todos los niveles.



En los mercados competitivos en que vivimos hoy, una fuerza laboral calificada y dispuesta a aplicar sus capacidades es fundamental para el éxito. En cambio, los productos, la tecnología y los procesos pueden ser replicados por la competencia. Por esto las personas son uno de los pilares sobre los que se construye el modelo de negocios del tercer milenio.



Bajo el modelo tradicional de negocios se esperaba del empleado una lealtad a toda prueba. A cambio se le aseguraba estabilidad laboral y una carrera llena de promociones. Hoy se espera del empleado un mayor desempeño para poder competir efectivamente en el mercado.



Sin embargo, las promesas de estabilidad laboral son difícilmente creíbles y las promociones escasean porque las empresas se han aplanado. Al mismo tiempo, los empleados se muestran menos leales y están dispuestos a cambiar de empresa más a menudo en busca de mejores oportunidades.



Esta realidad presenta un reto para la gerencia: ¿cómo atraer, desarrollar y retener el mejor talento disponible para competir en el mercado? Aun con alto desempleo como el de Colombia, encontrar y retener al mejor talento no es fácil. Esto es más cierto en funciones en las que el conocimiento es parte crítica de las capacidades competitivas de la empresa: "los trabajadores del conocimiento".



Un buen ejecutivo de mercadeo en productos de consumo o personal, con buena formación en tecnología bancaria, tiene amplias posibilidades de trabajo aun en un mercado recesivo. Los mejores talentos en estas áreas son atraídos más por proyectos interesantes y por empresas que son consideradas "buenas escuelas", que por promesas de estabilidad laboral o de un salario superior.



Cambio de parámetros



Las empresas que están a la vanguardia en desarrollar "trabajadores del conocimiento" han formalizado una relación totalmente diferente con su personal. En lugar de un compromiso mutuo de lealtad, la empresa se compromete a ofrecer oportunidades para mantener la "empleabilidad" de las personas en el largo plazo mediante capacitación aplicable dentro y fuera de la empresa. Y los empleados se comprometen a invertir esfuerzos para desarrollar sus capacidades.



Las características específicas de esta relación son diferentes en cada empresa. Sin embargo, hemos encontrado 5 principios comunes en las empresas que hemos estudiado:



* Ambas partes se comprometen con el bienestar del empleado como un valor esencial.



* La relación cotidiana se basa en una comunicación abierta.



* Los empleados manejan su propia carrera.



* Los empleados obtienen seguridad, al desarrollar capacidades que les permitirían si es necesario cambiar de empresa.



* La responsabilidad por los resultados se extiende a toda la organización.



Un ejemplo de este cambio lo aplicó Intel en 1985 al reducir el 30% de su personal. La nueva filosofía la resumió su presidente Andy Grove: "Lo único en lo que uno puede confiar es en su habilidad para llegar adonde la mano invisible de la economía quiere que uno se encuentre".



Esta filosofía ha sido implementada con una serie de iniciativas como evaluaciones formales de desempeño (en las que participan el supervisor y los subordinados de cada empleado), inversiones en capacitación y una bolsa interna de puestos.



La iniciativa más innovadora es la creación de un pool, al cual acceden los empleados afectados y en el tienen de 4 a 6 meses para ubicarse en otra unidad de negocios, incluyendo la capacitación. Los empleados que han mostrado bajo desempeño no acceden al pool y son despedidos.



¿Cómo implementar el cambio?



Los 5 principios descritos son relativamente sencillos. Sin embargo, su implementación es compleja pues se requiere una estrecha coordinación entre la estrategia de negocios, la estrategia de personal y los sistemas de medición y recompensa del desempeño.



El primer paso hacia el cambio es construir un entendimiento cuantificable de sus beneficios, lo cual implica un riguroso análisis de la relación entre el bienestar del personal y el desempeño de la organización. Sin este entendimiento se corre el riesgo de que el esfuerzo se desvanezca como una "moda gerencial pasajera".



Una vez entendida la urgencia del cambio es recomendable desarrollar planes concretos para cubrir las futuras necesidades de personal que se detecten, con base en la estrategia de negocios. En ellos, se debe tener en cuenta:



* Desarrollar procesos de reclutamiento enfocados a identificar personas que puedan desempeñarse en todos los niveles de la organización y promover la movilidad horizontal.



* Asegurar que se den amplias oportunidades de progreso y que el desarrollo de las capacidades se constituya en requisito para mantener el empleo.



* Rediseñar el sistema de compensación para atarlo al desempeño.



* Establecer el despido como un paso natural en la carrera, asegurando que se separe a las personas que no se desempeñen adecuadamente de acuerdo con evaluaciones metódicas.



Por último, es necesario establecer medidas cuantificables para hacer seguimiento a la implementación frente al entendimiento inicial. Estas medidas pueden incluir criterios como el número de renuncias indeseadas, escasez de personal en áreas críticas y satisfacción del cliente/usuario.



La medición efectiva de estas variables asegura que los gerentes y supervisores sientan que la implementación de la nueva filosofía determina su desempeño.

Sólo así se logra el cambio real.



(*) Escrito por Alonso Martínez y Albert Viscio.
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