| 2/7/2007 12:00:00 AM

Una planeación estratégica sin darle importancia a la competencia

“Aunque parezca una incoherencia, llevar a cabo una formulación y ejecución de un proceso de planeación estratégica exitoso sin tener en cuenta a la competencia no resulta del todo ilógic..”

Cuando Michael Porter escribió su libro Competitive Analysis: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, en 1980, muy probablemente no se habría imaginado que su investigación partiera la historia de la administración moderna en dos partes: por un lado, la administración tradicional que se caracterizaba por hacer gestión posteventos y, por el otro, y gracias a su aporte, la administración estratégica que se caracteriza por tratar de “obtener, procesar y analizar información importante, tanto interna como externa, para evaluar la situación actual de la empresa, con el fin de tomar decisiones vitales sobre el curso de la organización hacia el futuro”**.

Por otro lado, Kim Chan y Renée Mauborgne, en su libro La Estrategia del Océano Azul: Cómo Desarrollar un Nuevo Mercado donde la Competencia no tiene Ninguna Importancia, en 1996, consideran que el éxito de una organización en cualquier industria no está en la planeación estratégica tal y como la conocemos gracias a Porter, sino en el replanteamiento de los procesos internos para la innovación en valor en beneficio tanto para clientes como para la misma organización.

Para nadie es un secreto que la planeación estratégica, tal y como la conocemos hoy día, ha creado gerentes luchadores, aguerridos y decididos a obtener la victoria en una batalla que busca obtener mercados que pertenecían a sus competidores. Quien está como número uno en la industria debe luchar por defender su posición, y quienes lo siguen luchan por arrebatarle ese primer puesto. Sin embargo, después de una batalla por los mercados (que en el mejor de los casos hiberna pero que casi nunca termina), las pocas energías que se conservan se destinan a la preparación de una nueva batalla, alejándose así de la verdadera fortaleza que distingue a los empresarios y gerentes: la capacidad de crear nuevos mercados libres de luchas establecidas como una constante en el mundo empresarial actual.

Por otro lado, en la realidad colombiana, no podemos desconocer la incertidumbre que produce el despegue relativamente sostenible que está presentando la economía del país, lo que aún no convence a los empresarios y gerentes para asumir los riesgos que implica romper el paradigma de que el éxito de su empresa está en que la única forma de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla. Así las cosas, tampoco podemos pretender que nuestras empresas dejen atrás su trayectoria que las ha posicionado y que de la noche a la mañana se “aventuren” a buscar mercados inexplorados donde no exista la competencia rompiendo las barreras de la misma industria.

Con lo anterior no estamos diciendo que quienes manejan las empresas colombianas no posean la habilidad técnica, humana, conceptual y perceptiva para hacerlo, sólo que es necesario considerar el hecho de que un cambio de estas proporciones requiere todo el bagaje extremo que requiere dejar lo que se ha hecho por años, sacar lo mejor de esa experiencia y replantear las condiciones que rigen a la industria.

¿Y si aprovechamos lo mejor de la planeación estratégica y aprovechamos lo mejor de la estrategia del océano azul?

Es decir, ¿será posible que podamos determinar la situación externa e interna actual de nuestra empresa, no para crear estrategias de lucha contra nuestros competidores, sino para generar alternativas nuevas de valor que permitan llegar a nuevos mercados en los cuales la competencia aún no ha ni pensado explorar, teniendo en cuenta que estos mercados deben seguir guardando relación con la industria?

Esta posibilidad (o imposibilidad), así como se plantea esta metodología administrativa de mezclar dos enfoques opuestos entre sí, no la define ni la industria, ni la macroeconomía, ni el Estado, ni mucho menos la suerte; la define la determinación de los gerentes con el apoyo de sus juntas directivas de afrontar el reto que se les presenta de planificar estratégicamente para el futuro en busca de llegar a los no clientes.

Queda abierta la discusión si estamos dispuestos a dar el paso hacia un avance en el direccionamiento de las empresas aunque esto traiga consigo grandes riesgos pero al mismo tiempo grandes beneficios.

* Administrador de Empresas. Consultor en Modelamiento de Procesos y Planeación Estratégica. Correo electrónico: fundescom.col@gmail.com

** Tomado del libro “Gerencia Estratégica”, del Doctor Humberto Serna Gómez












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