| 12/9/2008 12:00:00 AM

El Futuro de la Revolución Generacional

El momento actual, de coyuntura, incorpora una consecuencia fundamental para el cambio de época que se aproxima: el futuro empresarial demanda un relevo generacional.

La realidad que ilustra el reciente resultado de la encuesta del Great Place to Work Institute (GPTW), donde se califican las empresas según la calidad integral de sus condiciones para trabajar, es evidencia de la baja diversidad en los cambios organizacionales y la limitada modernización empresarial que ha vivido el sistema empresarial colombiano, en referencia con modernas prácticas de gestión en esta dirección.

La promesa del cambio laboral: ‘La gente feliz es más productiva’
Entre los principales hallazgos que pueden obtenerse de este estudio, se identifica un consenso en torno al deterioro de las tradicionales estructuras jerárquicas – propias de la revolución industrial, en transición hacia una radical desconcentración organizacional –facilitada por la convergencia de redes tecnológicas. En línea con esto, la renovación de laboral, con la Generación Y, se abre espacio como catalizadora de las grandes transformaciones que deben configurar los negocios en el futuro.

Todo lo anterior, desde luego, extiende un nuevo desafío en la exploración del capital humano y el desarrollo organizacional, cuya complejidad no debe ser ignorada por la dirección empresarial, sino que puede ser absorbida y aprovechada, como sugiere el experto Robert Levering, reconociendo que las empresas más favorecidas en GPTW tienen productividades más altas.

Para asegurar una efectiva gestión transgeneracional, los líderes empresariales deben conocer qué es lo que motiva a esta generación de cambio, pues solo de este modo lograrán atraer y desarrollar a los mejores talentos, experimentar una rotación menor y estabilizar una dinámica de gestión del conocimiento y la innovación, que permita consolidar una identidad cultural para sus empresas.

¿Cuál es el paraíso laboral de la 'generación Y'?
Los talentos de la nueva generación han crecido con la tecnología; de hecho esta es una extensión de su potencial, porque les permite amplificar su capacidad intelectual a la vez que extienden sinergias mediante redes de trabajo colaborativo. Sin embargo, la sincronía de estas herramientas es un determinante de sus intereses: quieren las cosas en forma simultánea: "ya" y "ahora". Es una generación autónoma, que gusta de resultados más que de procesos; en este sentido, las trayectorias de aprendizaje en el trabajo, que constituyen el concepto de un plan de carrera, ya no son lineales pues se desvirtúan con su inconstancia.

En este marco los talentos buscan seguridad; requieren un feedback continuo, por lo cual resulta importante disponer de líderes capaces de sacar lo mejor de ellos, destacar y desarrollar sus habilidades, y superar sus debilidades.

La crisis pone a prueba a los trabajadores de la Generación Y
Mientras las empresas movilizan exploraciones en el proceso de atracción, desarrollo, remuneración variable, retención y satisfacción, la reciente publicación de Capital Humano de Deloitte “It’s 2008: Do You Know Where Your Talent Is? Why Acquisition and Retention Strategies Don’t Work”, cuestiona el efecto de estos instrumentos.

La dinámica del mercado laboral especta una paradoja: elevada rotación y contracción. Por primera vez los trabajadores de la Generación Y se están enfrentando a los problemas derivados de una época de recesión y crisis: muchas horas de trabajo, más ansiedad e incertidumbre, presión y estrés, son los grandes enemigos de los líderes a la hora de mantener compromiso entre sus trabajadores. Ante este escenario se hace preciso distinguir las actitudes y motivaciones ante el trabajo, y balancearlas en la forma de un contrato sicológico que trasciende hacia el ser más que el hacer, este último condicionado por la vocación errática de esta generación, que puede exacerbarse con las condiciones del momento.

Liderazgo y Relevo Generacional: Desafíos en Gestión
El interés que suscita este tema se complementa con los resultados de la “Primera Encuesta Latinoamericana de Bienestar Personal”, realizada por la Federación Colombiana de Gestión Humana, Acrip. Esta valoración considera tres áreas de impacto: física, emocional-psicológica, y conductual, y explora temas relacionados con el agotamiento físico y mental, la depresión, la ansiedad y las adicciones, los cuales, según la OMS, constituirán una de las mayores causas de discapacidad en el lugar de trabajo para la próximas décadas

El segmento encuestado evidencia el relevo generacional empresarial: 29% de los encuestados es menor a 30 años, 35% posee entre 30 y 40 años, 25% entre 40 a 50 años y 11% corresponden a los mayores de 50 años. En esta misma tendencia, los encuestados que combinan rol de trabajo y estudio representan el 18% de la muestra.

Las dificultades que embargan a las empresas para conciliar la austeridad y presión de la crisis y, adicionalmente, el perfil multigeneracional dejan en riesgo uno de los principales activos empresariales cuya impronta fue característica en los pasados años: la motivación y lealtad como fortaleza ante las crisis del momento. De hecho, el 92,42% de los encuestados en Colombia manifiesta tener síntomas de cansancio y agotamiento, tendencia que se acentúa en los menores de 40 años; adicionalmente, más del 70% indicó que no se siente feliz, inspirado y energizado por su trabajo, mientras más del 35% de la muestra confesó sentirse abatido con las expectativas de su labor.

La preocupante disonancia que existe entre Colombia, según las encuestas de felicidad, catalogada como uno de los países “más felices del mundo”, la productividad postulada en estos ambientes, y la realidad de estas encuestas, es preocupante. Si bien estos síntomas dependen del tipo de personalidad cultural de cada empresa, en cualquier caso están potenciados por factores organizacionales, como el tipo de liderazgo y la inseguridad en las expectativas, las distorsiones y barreras en comunicación, que terminan por deteriorar la claridad en los roles y una falta de pertenencia.

El desafío para modernizar las prácticas de desarrollo del capital humano y organizacional está develado con estos hallazgos, que deben ser del provecho de todos los grupos de interés, pues la contradicción en la sucesión y el outplacement de las generaciones anteriores sin un adecuado on-boarding de la nueva generación, puede poner en riesgo una adecuada gestión del conocimiento del negocio y, con eso, su sostenibilidad.



* Profesor del CESA

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