| 7/11/2003 12:00:00 AM

Entrevista exclusiva con Isaac Yanovich, presidente de Ecopetrol S.A.

Entrevista exclusiva con Isaac Yanovich, presidente de Ecopetrol S.A.
Isaac Yanovich, presidente de Ecopetrol S.A., en entrevista exclusiva con Dinero, explica el proceso de reestructuración de la principal empresa estatal del país y las implicaciones de la reciente escisión para la empresa, que "pone a Ecopetrol en sus platas". Yanovich cuenta cómo piensa mejorar los ingresos y ajustar los costos ante la realidad de que contará con un tercio menos de producción en cuatro años, incluyendo un complejo pulso con su sindicato al denunciar la convención colectiva en noviembre pasado. Al concentrarse en el negocio petrolero, la empresa tiene el reto de volverse eficiente y seguir apoyando fiscalmente al Estado.

¿Cuál es el objetivo de la escisión de Ecopetrol?

Separar de Ecopetrol la función de regulador del regulado, con una implicación práctica: pone a Ecopetrol en sus platas. La empresa se estaba beneficiando de unos subsidios indirectos que no le correspondían y que eran dinero de la Nación. Circulaban por medio de Ecopetrol por administrar las reservas de hidrocarburos, para llegar disminuidos al fisco nacional. Creo que hacia adelante, los estados financieros van a reflejar la verdad sobre la operación de esta compañía. Sin estos cambios y sin la reestructuración que iniciamos, su estabilidad hacia el futuro se pondría en riesgo. Nos teníamos que pellizcar.



¿Qué le han dicho los empresarios del sector respecto a estos cambios y la expectativa de modificaciones en los nuevos contratos de asociación?

He hablado con varios empresarios y diría que, una vez despejadas unas dudas básicas, la receptividad de las medidas en general es muy buena. Ahora para ellos es más transparente la relación con Ecopetrol y con el gobierno, y las reglas del juego se les vuelven más claras. Obviamente, los cambios generan ansiedad y expectativas, pues cuando se toman estas decisiones no todo se prevé y hay cabos sueltos que hay que amarrar. Si por esos motivos uno evitara hacer cambios, estaríamos en la edad de piedra.



En un parágrafo del decreto de transformación de Ecopetrol se menciona que la nueva Agencia Nacional de Hidrocarburos podrá cederle dinero, como un bail-out o salvamento, a Ecopetrol cuando esté comprometida por causas distintas a ineficiencias operativas o administrativas. ¿Cómo así?

Este artículo, que puede ser materia de controversia, apareció muy al final del proceso, pero fue una alternativa y nos preocupamos mucho de que quedara claro que no nos iban a hacer un bail-out por buenas personas o por bonitos. Lo que dice es que si esta es una empresa eficientemente operada, no se justifica dejarla caer; digamos, si el barril de petróleo se pone por debajo de US$10, como en 1998. La Agencia le cedería a Ecopetrol unos contratos o rentas mientras supera el chaparrón. Ecopetrol tiene otro tipo de seguros en ese sentido, que no son muy conocidos, como el Fondo de Ahorro Petrolero que tiene US$100 millones.



¿En qué consiste el proceso de reestructuración iniciado antes de la escisión?

Al entrar a Ecopetrol, mi percepción era y sigue siendo la de que íbamos por un camino que podía llevarnos a ser insostenibles en el largo plazo. Pero, igualmente, pensaba que todavía era tiempo de tomar las acciones correctivas que permitieran enderezar esa ruta. Lo más importante que hemos hecho ha sido la denuncia de la convención colectiva a finales de noviembre de 2002. Quisiera aclarar que la denuncia de la convención, por encima de cualquier cosa, está encaminada a tratar de rescatar la capacidad de gestión de la administración en Ecopetrol, más que a tratar de solventar situaciones de carácter económico. Yo he dicho repetidamente que la solución de Ecopetrol no puede centrarse en disminuir los beneficios económicos del personal sindicalizado. Si bien esto es una parte de lo que se necesita, lograrlo no implica que vamos a salvar Ecopetrol.

¿Qué acciones ha tomado en cuanto a reducción de costos?

Adelgazar la compañía, no solamente en términos de la nómina, sino de toda su razón de gastos para llevarla a una nueva realidad. No se necesita saber mucha teoría económica para entender que cuando una empresa va a perder en cuatro años una tercera parte de su producción, tiene que reducir su tamaño o se acaba. Ecopetrol está enfrentada a una realidad: en 1999, el país produjo 820.000 barriles diarios de petróleo, y hoy produce 530.000. Entonces había que reestructurar Ecopetrol, pues aunque hubiera nuevos descubrimientos de hidrocarburos en el país, mientras que esos campos entran en producción pasan unos 4 años. Teníamos que prepararnos.



¿Cómo va a mejorar los ingresos de la compañía?

Por ejemplo, en cuanto a los subsidios a los combustibles líquidos, el país no está consciente de que los subsidios a la gasolina le cuestan a Ecopetrol, en el actual nivel de precios internacionales del petróleo, entre $1,5 y $2 billones al año, que es mucho más de lo que ganamos. Entonces, los precios aumentarán gradualmente para desmontar los subsidios, que van directo contra el P&G.



¿Y en cuanto a la gestión interna?

Estamos cambiando la estructura organizativa, desmontando la burocracia del centro corporativo y devolviéndoles capacidad de gestión y autonomía a los negocios. Cuando llegué aquí, la gran mayoría de las 20 personas que estaban en los primeros niveles de Ecopetrol estaba haciendo cola para jubilarse y las invité a hacerlo. Por este concepto se han retirado como 1.500 personas en los últimos 18 meses. El objetivo es reducir 1.000 más en los próximos dos años, con implicaciones en la reasignación de funciones y de capacitación, entre otras. También creamos una nueva posición, la dirección de operaciones para darle mayor continuidad a la administración.



¿Cuáles son ahora las prioridades en términos de actividad de Ecopetrol? ¿Asumirá el riesgo de exploración?

Tenemos varias cosas por decidir y hay que reformular nuestra estrategia. Primero, tenemos que encontrar nuevas reservas, pues de lo contrario estamos en problemas no solo como compañía sino como Nación. Si bien tenemos reservas suficientes para mantener la operación caminando en el corto plazo, encontrar petróleo y desarrollar los campos es un proceso que dura muchos años. Segundo, estamos inmersos en un proceso de reestructuración interna que no es fácil. Tercero, el otro tema grueso es que tenemos muchas dificultades en el sistema de refinación, para lo cual invertiremos US$1.000 millones en los próximos tres años y medio, de los cuales US$650 millones son del plan maestro de Cartagena. De estos, esperamos que US$250 millones sean adelantados por privados, asegurándonos que esos proyectos se desarrollen eficientemente.



¿Cómo describiría el estado de la exploración de petróleo en Colombia?

Este tema es crítico, pues en últimas lo que va a salvar no solamente a Ecopetrol sino al país es encontrar nuevas reservas de petróleo. Hemos conversado con las empresas asociadas sobre la declinación en la exploración, identificando algunos temas centrales comunes, como el de la seguridad, procesos administrativos en materia de licenciamiento ambiental y decisiones internas en Ecopetrol. En el tema ambiental, hemos progresado: hemos rebajado el tiempo promedio de 14 a 4 meses, y la idea es llegar a 60 días en pocos meses.



¿Cómo está Ecopetrol frente a las otras empresas con las que compite?

Ecopetrol tiene muchos atrasos, pero en otro sentido tiene ventajas comparativas. En Colombia ninguna otra empresa está tan integrada como esta. Si aprovechamos estas ventajas adecuadamente, debemos estar en capacidad de explotarlas hacia adelante. Vamos a seguir siendo el mejor socio para las compañías extranjeras generándoles valor.



Siendo una empresa estatal, ¿cómo obtendrá más capital para iniciativas como la exploración?

Entre lo que Ecopetrol genera de caja y la capacidad de apalancamiento de esta compañía, hay cuerda financiera para un buen rato. Hay una capacidad de apalancamiento muy importante, incluso sin pensar en opciones como titularizar nuevos hallazgos petroleros.



¿Cómo va a proyectarse ahora la empresa internacionalmente?

Este es un segundo paso. Es importante dejar la posibilidad prevista, pero antes hay que ordenar la casa. Veo claras ventajas de llegar a hacerlo, entre otras cosas porque distribuye el riesgo, sobre todo en la exploración. Pero todavía requerimos una preparación previa y no creo que vayamos a hacer esto en el corto plazo.



¿Cuál es el objetivo de buscar mayor autonomía presupuestal para Ecopetrol en la reforma del Estatuto Orgánico del Presupuesto que se presentará al Congreso?

Esto tiene un sinnúmero de ventajas, todas encaminadas a mejorar la capacidad de gestión y ganar en agilidad y flexibilidad, lo cual siempre es importante. Estar sometidos al proceso presupuestal de la Nación genera muchas restricciones, no solo financieras sino de pura inflexibilidad en los procesos. Por ejemplo, un proyecto que se desarrolla en varias vigencias fiscales es un dolor de cabeza. Si con todos estos cambios terminamos con la soga y sin el ternero, es decir, separándonos de unos ingresos que teníamos y no nos dan las herramientas para competir, nos acaban.



¿Cómo pueden los trabajadores convertirse en socios de Ecopetrol?

Los trabajadores van a convertirse en socios mediante el fondo de pensiones. El pasivo pensional total de Ecopetrol vale hoy casi $8 billones, de los cuales están capitalizados $4 billones. La idea es terminar de capitalizar ese fondo de pensiones con acciones de Ecopetrol. No es que el señor o la señora van a ser accionistas a título individual, es el fondo de pensiones.

¿Cuánto cuesta la convención colectiva que fue denunciada?

Estamos en un limbo desde el punto de vista de la convención, porque se venció el 31 de diciembre de 2002. El pliego completo presentado por el sindicato el año pasado costaría $900.000 millones para los dos años. Pero los costos asociados con los trabajadores son muy superiores, pues la diferencia en el cálculo actuarial de las pensiones asciende a $800.000 millones por año y, por tanto, los costos asociados con los trabajadores están muy por encima del billón de pesos anual.



¿Cómo describiría las relaciones hoy con la USO?

Difíciles. Seguimos en un proceso de diálogo permanente.



¿En qué va la convocatoria del tribunal de arbitramento para resolver el conflicto laboral?

Ya designamos nuestro árbitro, Víctor Manuel Uribe, y el ministerio de Protección Social designó a Jairo Villegas Arbeláez como el árbitro de los trabajadores, pues ellos no quisieron hacerlo y ya se vencieron los términos. Estos dos árbitros escogen el tercero. Y si estos dos no se ponen de acuerdo, el tercero lo nombra también el Ministerio de Protección Social. Entre los tres, pueden pedir extensiones de tiempo, así que no sé cuánto se puedan demorar en tomar una determinación. Es un proceso bastante más complejo de lo que se piensa.



¿Qué costo ha tenido este limbo laboral de los últimos 8 meses para la empresa?

La operación es normal y el plan de contingencia ha funcionado muy bien. Tenemos inventarios para 25 días, pero esto se ha hecho a costos altos y con implicaciones difíciles. La gente trabaja jornadas muy largas, hay tensión y mantener inventarios tan altos tiene un costo, y esto se hizo en momentos críticos con producto importado. Los daños en refinerías en momentos de conflicto han sido muy costosos.



¿Hay un plazo para que los trabajadores reingresen a las refinerías?

No, porque, como les he dicho a ellos, sus reacciones son tan impredecibles, que hasta no tener alguna seguridad de que al entrar ellos la operación seguirá normalmente, creo que tenemos que manejar la situación con mucho cuidado.



¿Qué perdió la empresa al no optar por privatizarse?

Soy un absoluto convencido de la necesidad dramática de reducir el tamaño del Estado. Quizá el mayor interesado en que no hubiera habido un cambio podría haber sido yo, como presidente de Ecopetrol, porque en últimas en esta empresa era sabroso gozar de la plata de los contratos de asociación y todo eso, pero no era razonable y no era el objetivo. Teníamos que pellizcarnos y transformarnos.



¿Pero cree que hizo lo que había que hacer?

De pronto, hubiera ido un poco más lejos. Por ejemplo, la flexibilización presupuestal y de contratación no se pudo sacar con esta reforma. Pero estamos trabajando en todos los frentes y alternativas para asegurar la sostenibilidad de Ecopetrol.
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