| 7/9/2004 12:00:00 AM

Vender en países pobres y ganar

Los estratos de menor ingreso en América Latina son considerados hoy como los grandes mercados del futuro. Este cambio de paradigma abre grandes oportunidades para las empresas colombianas.

A primera vista, parece absurdo. Las familias pobres de las favelas de Sao Paulo, donde las personas viven con ingresos por debajo de US$2,6 al día, no tienen ningún problema para comprar televisor, estéreo u otros electrodomésticos. Casas Bahia se los vende a crédito, se los entrega a domicilio y, además, les ofrece la posibilidad de hacer el pago mensual desde su casa, pues envía a una persona cada mes a recoger el dinero. ¿Cuál puede ser la lógica de negocio que justifica ofrecer este elevado nivel de servicio a una población que vive prácticamente en la pobreza absoluta? Casas Bahia desarrolló un nuevo modelo de negocio para vender en estos barrios donde la gente no tiene empleo ni dirección estable. Los repartidores de los productos son habitantes del barrio, conocen a la gente, entienden sus costumbres y, de paso, se convierten en los mejores evaluadores del riesgo de crédito de cada individuo. El reparto y el cobro puerta a puerta afianzan la relación con el cliente y aseguran que la empresa conozca siempre su ubicación. ¿El resultado? Casas Bahia vendió US$2.000 millones en 2003 y sus clientes tienen un índice de recompra del 77%. Es uno de los casos de éxito más resonantes en los últimos años en América Latina.

Las empresas de productos de consumo están descubriendo algo que parece obvio, pero que solo se hace evidente cuando han pasado cerca de 60 años desde la primera ofensiva de las multinacionales de productos de consumo en Latinoamérica: en los países pobres, el mayor mercado lo conforman los estratos bajos. Las empresas que hacen realidad el potencial de ese mercado logran una ventaja sustancial sobre la competencia. Los ejemplos abundan en América Latina y Asia. En Venezuela, Telcel y Movilnet encontraron sin buscarlo el mercado de los celulares prepagados, que corresponde a más del 90% de las líneas celulares en ese país, y penetraron un segmento que estaba fuera de las expectativas originales porque ni siquiera contaba con líneas telefónicas fijas. En México, Cemex desarrolló un programa de venta de cemento para autoconstrucción en barrios populares que entrega US$1 millón mensual en crédito a sus asociados.

Las posibilidades que abre esta nueva visión de los mercados en países pobres son extraordinarias y sus implicaciones son analizadas hoy en las principales universidades del mundo. El profesor C.K. Prahalad, experto en estrategia empresarial, lanzará un libro sobre el tema, el cual ha despertado una gran expectativa: La fortuna en la base de la pirámide. En este trabajo, Prahalad sintetiza años de investigación y plantea las enormes oportunidades que hay en los mercados de estratos bajos para las empresas que se decidan a cambiar ideas fijas y desarrollar nuevos modelos de negocio, revaluar la relación aceptable entre precio y desempeño de los productos que se venden en los estratos bajos, plantear nuevos mecanismos de distribución y acceso a los mercados y redefinir los niveles de eficiencia en el uso del capital y de desempeño financiero que se esperan de estas inversiones.

El nuevo potencial de los mercados en los estratos bajos fue uno de los temas más importantes en la reunión Sumaq Summit 2004, que se realizó en Atlanta y fue organizada por una red de facultades de administración de América. En este evento se hizo evidente que en países como Brasil, Venezuela, Perú, México y Colombia se están desarrollando estrategias innovadoras de mercado para conquistar los estratos de bajo ingreso. Con innovación en tecnología, modelos de negocio y procesos gerenciales flexibles, empresas locales y multinacionales están rompiendo viejos paradigmas y abriendo nuevas posibilidades de creación de valor.



Aceptar la realidad

La realidad de América Latina es que la mayor parte de la población es joven, sin educación y pobre. Hay más de 250 millones de consumidores de bajos ingresos, que constituyen entre el 50% y el 60% de la población de la región y tienen un poder adquisitivo superior a US$120.000 millones anuales. Del total de la población de bajos ingresos, 220 millones son pobres, unos 95 millones no pueden cubrir sus necesidades básicas y la mayor parte de esta población oscila entre los 0 y 30 años, según la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL).

Ese mercado no ha sido el objetivo de las grandes empresas de consumo, hasta ahora. Desde su llegada a América Latina en los años 40 y 50, las multinacionales de productos de consumo se enfocaron en los estratos más altos de la población y se dedicaron a vender productos desarrollados para los mercados de los países ricos, con una concepción del negocio que en esencia era la misma que utilizaban en los países del norte. Puesto que los mercados tenían una alta protección arancelaria, esa actividad fue rentable durante décadas.

En los años 90, la apertura comercial que se tomó a estos países cambió la situación. La menor protección y la mayor competencia se tradujeron en menores márgenes para las multinacionales y las empresas locales en los mercados de consumo. Luego, la crisis económica de la segunda mitad de la década hizo más difícil la situación. Poco a poco, las empresas se dieron cuenta de que los buenos tiempos de antaño no volverían y las fórmulas basadas en los estratos altos no permitirían recuperar las altas tasas de crecimiento del pasado.

Solo recientemente los estrategas empresariales han comenzado a descubrir que los estratos bajos existen y, además, funcionan con una lógica diferente. Estos consumidores no tienen medios para desplazarse hacia los grandes establecimientos y compran en tiendas que estén a menos de cinco minutos a pie desde su casa (son mercados de proximidad). Compran en pequeñas cantidades, porque no tienen mucho dinero disponible en el bolsillo y tampoco tienen espacio para almacenar en su vivienda. Esto implica que las oportunidades de compra (los "momentos de la verdad") se multiplican, con lo cual hay un mayor número de eventos donde un competidor puede interferir en la fidelidad de marca.

Ignorados durante largo tiempo, los mercados de bajos ingresos han desarrollado una estructura propia. María Eugenia Boza, profesora del Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA) de Venezuela, quien presentó una investigación sobre el tema en la Sumaq Summit 2004, afirma que "hasta un 50% de los productos de consumo en Venezuela se vende down the trade, es decir, por fuera de los canales formales". Un producto se maneja down the trade cuando se le vende a un mayorista, quien después lo revende por su cuenta a otros distribuidores de comercio más pequeños. Este mercado ha permanecido oculto para muchas empresas y se caracteriza por una alta rotación de inventarios que genera niveles importantes de caja y liquidez.

Para operar en este espacio de la economía, las empresas deben entender cómo funciona el mercado, identificando cuáles jugadores pueden servir para trabajar como aliados y cuáles deben ser enfrentados como competidores. La economía informal de las tiendas pequeñas, los vendedores ambulantes y las ventas directas de una persona a otra se convierten en una variable esencial que las empresas deben saber manejar para ser exitosas y crecer en este mercado.

Como lo afirma Boza, "hace falta información sobre el mercado y disposición para innovar. En los modelos de negocio se requiere flexibilidad y esto en ocasiones es lo más difícil para las empresas grandes. Hay opciones para gerenciar y desarrollar una marca en este mercado, pero las estrategias tradicionales de mercadeo con marcas desarrolladas a punta de imagen y mucha publicidad no funcionan en este caso. Hay que entender que los consumidores no pueden pagar el precio que esto representa y prefieren productos de buena calidad, aunque no tengan marcas reconocidas".



¿Cómo diseñar una estrategia?

Crear e implementar estrategias para los segmentos de menor ingreso implica revaluar la sabiduría convencional en muchos campos, empezando por la forma de conducir una investigación de mercados. Para identificar los patrones de consumo de personas de bajos niveles de escolaridad, que pueden tener dificultades para verbalizar sus deseos y sus brechas de satisfacción, las encuestas y los focus groups pueden llevar a errores. Las empresas deben aprender sobre técnicas de investigación etnográfica, derivadas de la antropología, en las cuales el investigador prácticamente vive con las personas y observa su comportamiento, sus valores y sus rutinas. El desarrollo de un sistema de investigación propio con un importante componente etnográfico se convirtió en uno de los factores claves de éxito para Quala, la empresa colombiana que ha desafiado a las multinacionales en el mercado de caldos en varios países de América Latina.

La experiencia de las empresas exitosas en estos mercados permite identificar algunos factores claves para el desarrollo de la estrategia.



- Aprovechar las imperfecciones del mercado. Los precios que pagan los sectores populares pueden ser mayores que los que pagan los estratos altos. Las dificultades para comprar y almacenar en grandes cantidades y los costos de transporte llevan a los consumidores de estratos bajos a aceptar precios unitarios mayores. Los economistas los definen como productos con baja elasticidad de precio, que son el sueño de todas las empresas. Pero a medida que la competencia se intensifica, estos consumidores han aprendido que pueden exigir altos niveles de calidad.



- Crear poder de compra. El acceso a financiación se convierte en un atributo esencial del producto en los estratos bajos. En Venezuela, el banco de microcrédito Ban-Gente ofrece financiación directa a unidades productivas. En Colombia, Codensa ha desarrollado todo un aprendizaje en la canalización de crédito para productos de consumo que se pagan al tiempo con la factura del servicio de electricidad. El plan Patrimonio hoy que adelanta Cemex en México ha sido exitoso porque ha desarrollado el mecanismo de créditos solidarios, en el cual se le da crédito a un grupo de cinco personas para las compras de materiales en proyectos de autoconstrucción que toman años para completarse.



- Mejorar el acceso por medio de canales innovadores. Los canales de distribución están menos desarrollados, hay menos infraestructura y hay más intermediarios. Esta falla aumenta los precios en los canales no tradicionales. Las empresas deben desarrollar esquemas como los canales multinivel, que asocian negocios informales y pequeñas empresas, al tiempo que reducen la inversión publicitaria y concentran el gasto en el territorio de venta. Para su producto Bon-Ice, Quala montó un modelo innovador para vender y entregar productos, con asociados comunitarios que viven en los barrios. El servicio de entregas a domicilio creado por Casas Bahia es también un excelente ejemplo de cómo apalancar todo un modelo de negocio en un instrumento de distribución. Otro ejemplo es el de Coca-Cola en Venezuela, que desarrolló un canal por medio de microbodegas, pequeños puntos de venta en las casas de familia en los barrios populares. Estas bodegas se convirtieron en una fuente adicional de ingresos para la familia y profundizaron la fidelización a la marca.



- Convertir las restricciones en ventajas. Cuando una empresa crea un producto que funciona bien bajo las grandes restricciones que se plantean en los mercados pobres, es posible que tenga en sus manos un ganador para un mercado más amplio. En India, HLL, subsidiaria de Unilever, se propuso crear una solución de refrigeración barata, práctica y que consumiera poca energía. Los laboratorios de HLL encontraron un enfoque diferente sobre refrigeración, el cual permite transportar helado a través del país en camiones regulares no refrigerados. Este sistema se ha convertido en una innovación de ruptura con un potencial extraordinario.



- Adaptar los productos y servicios a cada cultura. La definición del producto incluye empaques, tamaños, formatos y mecanismos que permitan aprovechar las oportunidades de consumo. Estos solo pueden ser desarrollados a partir de una investigación de oportunidades de mercado que explore las rutinas y valores de los consumidores. Las posibilidades de penetrar la cultura también pueden incrementarse cuando se realizan alianzas estratégicas con los socios apropiados, como las cooperativas locales y las asociaciones que trabajan por el bienestar de las familias en los barrios. Estas innovaciones crean puntos de diferenciación fuertemente valorados por el consumidor.



¿Esto es el futuro?

Los mercados de menores ingresos pueden representar la siguiente gran frontera de desarrollo para la economía de consumo. En un mundo acosado por los excesos de capacidad instalada en todas las industrias, el descubrimiento de una gran masa de consumidores, conformada por la mayor parte de la población del planeta, ofrece el potencial para generar cambios fundamentales en las estructuras empresariales globales.

Este cambio ofrece grandes oportunidades para las empresas en países como Colombia, pero también implica peligros. El conocimiento de los mercados locales compuestos por poblaciones pobres puede convertirse en la mejor respuesta estratégica frente a la ofensiva de la competencia internacional, a medida que se profundiza el libre comercio mediante la firma de tratados como el TLC con Estados Unidos. El caso de Quala muestra las posibilidades, pues esta empresa descubrió estrategias exitosas en los estratos bajos, mientras sus competidores multinacionales solo reaccionaban con lentitud, y ha logrado presencia en otros países a partir de este aprendizaje. Otras empresas colombianas están tratando de avanzar en este camino.

Esa ventaja, sin embargo, debe ser aprovechada pronto o se puede perder. Las multinacionales están cada vez más conscientes de la importancia de estos mercados y de la necesidad de aprender a desenvolverse en ellos. El mero hecho de que un académico como C.K. Prahalad esté dedicado a este tema anuncia el impacto que esta nueva visión tendrá sobre las estrategias de las multinacionales. Si estas empresas deciden acelerar su aprendizaje sobre cómo operar en estos mercados, podrían generar ventajas importantes, pues pueden dedicar al tema recursos sustanciales y, además, pueden transferir rápidamente entre países el aprendizaje logrado. Así como Quala ha sido capaz de tener éxito en Colombia, Venezuela y República Dominicana a partir de su conocimiento de estos mercados, las multinacionales seguramente replicarán sus estrategias exitosas en varios países.

En cualquier caso, la nueva tendencia tiene todas las características para constituir un cambio de paradigma de gran alcance en mercadeo y estrategia. Por una vez, las empresas colombianas tienen ventajas para desempeñarse bien bajo un cambio de reglas del juego. Las compañías que reconozcan esta tendencia y adapten sus estrategias para llegar a estos mercados, aumentarán sus ingresos y participación en el mercado, y harán un aporte invaluable al desarrollo económico y social de las naciones emergentes latinoamericanas.
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