Una revolución

| 12/7/2000 12:00:00 AM

Una revolución

La promesa de valor de internet no se ha perdido. Los nuevos negocios pueden agregarle hasta 3 puntos de crecimiento a la economía colombiana.

La industria de internet ya pasó por todas las fases de auge y crisis. Ahora viene la consolidación de modelos de negocio alrededor de ideas innovadoras, con capital y que puedan asegurar flujos de caja ciertos en plazos razonables. Habrá espacios para empresas tradicionales y para los nuevos emprendedores.

En menos de un año se acumuló el aprendizaje que en otro sector habría requerido varias décadas.



Los precursores



1995-1997



El tiempo



En Colombia se presentaron jugadores que vieron las posibilidades de la red y se movieron con anticipación. Las empresas de telecomunicaciones empezaron a finales de 1995 a proveer acceso a internet y poco después surgieron los primeros portales y negocios de internet como Lalibreria.com y Bogota.com. El Tiempo inició su primera apuesta de contenido.



1999-2000



El miniboom



El boom de internet llegó tarde a Colombia y sin la fuerza de otros países. Aunque entraron empresas como StaMedia, Mercadolibre.com, Deremate.com y Yupi.com, entre otros, en Colombia no se dio el gran auge de empresas locales. ¿La razón? Hacia el país no fluyó el capital de riesgo internacional.



Correción



El mercado internacional tuvo una súbita corrección en marzo de 2000. El auge, que apenas empezaba en Colombia, se frenó. No obstante, fue la oportunidad para desarrollar modelos de negocio sostenibles y para impulsar iniciativas de largo plazo en las empresas más tradicionales. Los bancos entraron con fuerza en el 2000, se realizaron las alianzas de Terra y Laciudad.com, la de UOL y Bavaria y entró Elsitio,com. También se lanzaron iniciativas como GranMartes y Ventures2000.



A jugar en serio



En el futuro se esperan grandes cambios y transformaciones en las empresas tradicionales que desarrollen empresas o proyectos de internet.



El espacio para las nuevas ideas y los emprendedores no quedó cerrado, pero será más exigente. Solo tendrán éxito los proyectos con innovación y capital.



Robert Pearl, el visionario de internet en Colombia que fundó lalibreria.com, una empresa que llegó a tener las ambiciones de Amazon.com, hoy es gerente de cuenta de software en IBM Colombia. Andrés Cadena, socio de McKinsey Colombia, estuvo 4 meses impulsando e-novar, una promisoria incubadora privada de empresas B2B. Hoy, su proyecto principal es en realidad de "B2C" (back to consulting o regreso a la consultoría). El proyecto de la incubadora no se pudo concretar. Henry Harper fracasó con Latin Advisor, el sonado portal de B2B que estaba respaldado por Violy McCausland. Hasta Kaleil Isaza, el colombiano que logró llamar la atención con una empresa que funciona en el centro de Manhattan (GovWorks Inc.), atraviesa hoy serias dificultades. Estos son solo unos casos que resumen el impacto de internet de los últimos 12 meses en Colombia. Como en el resto del mundo, esta nueva industria generó un exceso de expectativas, una verdadera fiebre del oro que comenzó cuando el pequeño portal Bogota.com se vendió por cerca de US$3 millones a Yupi.com a mediados del 99. Ahí, los colombianos empezaron a ver que en realidad había posibilidades de crear riqueza en poco tiempo. Después de esa transacción, se dio la largada a una carrera de cien metros planos que no alcanzó a durar el año. Surgieron muchas iniciativas pero solo unos pocos lograron captar algo de ese valor especulativo. En el 99 StarMedia (Nasdaq: STRM) compró Paisas.com, V-factory fue adquirida por el fondo de capital de riesgo Mercurius Ventures; Mercadolibre.com, un jugador regional del negocio de subastas, le compró un naciente emprendimiento a Camilo Martínez, ex banquero que había entrado justo a tiempo en la fiebre. Luego, en el primer semestre del 2000, vinieron las grandes operaciones de los jugadores tradicionales. El Grupo Bavaria realizó una alianza con UOL de Brasil, para la que aportó su contenido en medios y UOL entregó una participación de la firma, que en aquel momento estaba próxima a hacer una oferta inicial de acciones con lo cual el Grupo tenía unas expectativas interesantes de valorización del negocio.



Luego vino la crisis de la bolsa tecnológica Nasdaq, en la cual las acciones de las empresas .com y de tecnología tuvieron una enorme corrección. No obstante, la fiebre en Colombia no se frenó. Poco después de la crisis del Nasdaq, El Tiempo, El Colombiano, El País y Telecomunicaciones Semana consolidaron el negocio con Terra-Lycos (Nasdaq: TRLY), uno de los más grandes jugadores de la industria en América Latina. Fue una de las pocas operaciones que sí representó ingresos efectivos importantes para las empresas locales.



Todavía en junio había fiebre en Colombia. Acababan de nacer los dos capitalistas de riesgo que aspiraban a encontrar las joyas de la corona del nuevo boom. Mercurius Ventures recibía decenas de planes de negocio por semana. Valores Bavaria Internet, aunque solo tenía interés en proyectos panregionales, también recibía planes de negocio al por mayor en Colombia. Aunque las .com se estaban corrigiendo de manera acelerada en el mercado de Estados Unidos, la fiebre seguía en Colombia a pesar de que StarMedia, Elsitio o Terra, los tres jugadores regionales listados en bolsa, habían perdido más de la mitad de su valor. De hecho, un grupo de empresas .com y Revista Dinero decidieron replicar la iniciativa del First Tuesday. En agosto nació el GranMartes (www.granmartes.com) y atrajo la atención de miles de emprendedores. El primer evento tuvo la asistencia de más de 300 personas y desde entonces el número de interesados ha crecido. Cerca de 3.500 personas han asistido a los cuatro eventos del año 2000. El GranMartes buscaba juntar a los emprendedores con ideas con quienes estaban dispuestos a aportar capital o a proveer tecnología.



Un cambio



Llegó julio del 2000. La corrección ya se sentía en Colombia. Era inevitable. La promesa de riqueza rápida de la nueva economía se había derrumbado. "En realidad, la gente empezó a entender que esto era una maratón y no una carrera de 100 metros planos", dice Alberto Saldarriaga, gerente de StarMedia en Colombia. El mercado empezó a asimilar que no era tan fácil crear una empresa internet con un modelo sostenible de ingresos que hiciera viable el negocio. Al principio, todos apostaban bajo la promesa del futuro. Todos esperaban que algún día, cuando la penetración de la red se masifique en países como Colombia, las ganancias serían infinitas. Esa expectativa puede seguir siendo cierta, pero los inversionistas no están dispuestos a esperar. El estruendoso fracaso de Latin Advisor puso a todo el mundo en guardia: capitalistas locales de la economía tradicional habían puesto varios millones de dólares en la apuesta sin ningún resultado.



"El mercado era claramente inmaduro. La oferta de negocios creció mucho más rápido que la demanda", dice Andrés Cadena, socio de McKinsey y uno de los emprendedores que tuvo que frenar su apuesta porque el mercado no la alcanzó a recibir. La realidad es que el boom como tal duró muy poco en Colombia. "Colombia llegó tarde y trató de replicar modelos que ya estaban fracasando en otras partes del mundo, como los tradicionales portales generales cuyos ingresos se basaban solo en publicidad. No obstante, el punto de fondo por el cual el país llegó tarde y duró poco es que nunca se crearon los cordones umbilicales entre el capital y las ideas ", dice Juan Carlos García, de Valores Bavaria Internet. En efecto. A Colombia no llegaron los grandes fondos de capital que sí abrieron las puertas a los emprendedores argentinos y brasileños. Ni Chase Capital Partners, Flatiron, Hichks & Muse o Softbank pusieron su mirada en Colombia. Y en parte porque cuando empezaron a surgir las ideas en Colombia, la plata ya estaba toda invertida en los demás países. Cerca de US$500 millones en capital de riesgo llegaron a la región para nuevas empresas .com y Colombia simplemente se quedó por fuera.



Las fases



Aunque el boom especulativo casi no se sintió en Colombia, el país sí ha recorrido un camino de aprendizaje que no se puede desconocer. Se identifican tres fases. La primera fue la de los precursores que a mediados de 1995 ya estaban haciendo las primeras apuestas. Las empresas de telecomunicaciones entraron en esa época en el negocio de proveer internet y algunos adelantaban proyectos de contenido como Acceso, un desarrollo de Casa Editorial El Tiempo que buscaba crear un sistema de información financiera en tiempo real. El proyecto se frenó por la inmadurez del mercado. Luego entre el 97 y el 98 aparecieron los primeros jugadores puros de internet como lalibreria.com y bogota.com. "Sigo convencido de que lalibreria.com debe ser un proyecto viable, pero el mercado no me alcanzó a dar las economías de escala que requiere y el capital no llegó", explica Robert Pearl, uno de los precursores que guarda la marca para el futuro. Segunda fase: el mini boom. Entre finales del 98 y mediados del 99, cuando la economía de internet estaba a plena marcha en Estados Unidos y algunos países de América Latina, el país se asombró de las valoraciones en bolsa de las empresas .com y de la capacidad de algunos de hacer ganancias especulativas de corto plazo. StarMedia llegó a valer más de US$3.000 millones en bolsa, Terra pasó de los US$15.000 millones. En ese lapso no solo algunos emprendedores locales lograron vender sus modelos con éxito, sino que entraron los jugadores regionales como StarMedia, Mercadolibre.com y de Deremate.com.



Tercera fase: corrección y a jugar en serio. Ahora que todo el mundo entendió que no era tan fácil, viene la verdadera construcción del negocio. ¿Cómo será el proceso? ¿Quiénes serán los jugadores?



Consolidación del negocio



El negocio de la nueva economía no ha desaparecido. De hecho, las inversiones en infraestructura en los próximos años y los ingresos de los nuevos negocios de comercio electrónico y de contenido llegarán a aportarle a Colombia por lo menos un punto de crecimiento a partir del 2004 y hasta 3 puntos en el 2010. Los tres grandes drivers o impulsores del negocio en el futuro serán las ganancias en eficiencia y productividad de las empresas establecidas, la mezcla de activos tradicionales con empresas nuevas y la innovación. En los primeros dos frentes dominarán los grandes jugadores: las empresas de medios establecidas, los grandes conglomerados de comercio, las industrias, las aerolíneas... En la tercera, seguirá quedando mucho espacio para que surjan nuevas apuestas, pero la base de estos emprendimientos tendrá que ser la verdadera innovación. Quienes rompan las reglas, cambien los procesos e inventen nuevas formas de crear valor tendrán espacio y capital de riesgo. Los que copien modelos y los que trasplanten sin adaptación estarán condenados a desaparecer. Las tendencias ya se ven claras en el mercado. Un jugador como Terra-Lycos es el mejor ejemplo de la exitosa mezcla de activos de la economía tradicional con la nueva. Como parte de un conglomerado de comunicaciones, esta empresa tiene acceso a las operaciones de telefonía móvil, a la televisión abierta y pagada y a toda la red satelital y de fibra óptica. Esta mezcla permite la convergencia y facilita el proceso de sacarle partido al contenido de Terra-Lycos en muchos medios.



Los ejemplos siguen. En la banca es quizá donde la mayoría de la gente ve con más claridad el poder de internet. Y esto lo han reconocido los jugadores de este negocio. El 2000 fue definitivo en el proceso: empresas como Bancolombia y Conavi se lanzaron al mercado y mostraron el poder de la red con apuestas sólidas de banca en línea y ganancias poderosas en eficiencia. "Hoy las sucursales en línea de las dos entidades hacen un millón de transacciones por mes, el 5% del total de operaciones de los dos bancos y una cifra sorprendentemente superior al promedio de países desarrollados. Además, el costo de cada transacción es de diez centavos de dólar frente a un dólar en una sucursal física", afirma Jaime Agudelo, vicepresidente de tecnología de Bancolombia.



El potencial de ahorro y eficiencia para un banco tradicional que se apunta con fuerza a la red es enorme. De hecho, Bancolombia, después de más de dos años en el proceso de aprender a hacer banca en línea, ahora inicia una apuesta mucho más agresiva. En alianza con Banco Mercantil de Venezuela, Banco Pichincha de Ecuador, McKinsey & Co., Bancolombia inició todo1.com (www.todo1.com). Este proyecto ya comprometió recursos por US$60 millones de capital para los primeros dos años y busca desarrollar no solo un banco, sino un centro que apoye todas las necesidades de los consumidores de América Latina (la educación, la salud, el transporte, el entretenimiento, las inversiones...).



Hace muy poco, IBM y British Petroleum realizaron uno de los primeros experimentos de compras en línea a todos los proveedores de la petrolera. Se diseñó un reverse auction, una subasta en la que los proveedores ofrecieron los precios más competitivos utilizando una plataforma tecnológica basada en la red. Los ahorros fueron altos. El 2000 fue definitivamente el año en el que se volvió a la realidad. Las .com no viables tendrán que desaparecer o buscar socios que les permitan aguantar hasta cuando la demanda y la penetración de la red lleguen a niveles que hagan viable el negocio. Fue también el año en el que las empresas tradicionales se empezaron a mover con fuerza en el mundo de la nueva economía: el gigante de medios Time Warner se fusionó con America Online; el monstruo alemán de medios Bertelsman también decidió aliarse con Napster, la empresa que revolucionó la distribución de música. Y para no ir muy lejos, el grupo Cisneros adquirió una parte de Elsitio.com y prácticamente salvó a la .com de desaparecer. Hoy Elsitio.com es parte de un gran conglomerado de medios tradicionales y su valor como empresa independiente es apenas superior a los US$30 millones. Todas estas fueron movidas de la vieja economía en busca de ganar espacio en el mundo de la red. No obstante, el espacio para el emprendimiento no está cerrado.



El boom de internet tomó por sorpresa a Colombia. Apareció en el momento más inoportuno, cuando atravesaba la crisis económica más aguda de la historia. Además, las limitaciones de infraestructura y de educación hicieron más lento el proceso de entrar en el juego. Tampoco existía una gran cultura de capital de riesgo.



Pero la experiencia no fue en vano. Hoy más que nunca hay una conciencia plena de la necesidad de crear y atraer el capital de riesgo, el que apuesta por los grandes proyectos y espera retornos muy altos, pero no de corto plazo. La cultura del plan de negocios llegó para quedarse. El primer Concurso de Planes de Negocios Ventures2000 es una muestra clara: se presentaron 725 propuestas de empresa, 55 pasaron la primera fase y el 12 de diciembre se conocerán las 5 ideas ganadoras. Todos ellos proyectos innovadores y con potencial.



El capital seguirá ávido de encontrar innovaciones y cambios radicales en la forma de hacer negocios. La promesa de productividad y eficiencia está intacta y en ella seguirán existiendo oportunidades para los mejores, los más creativos, los que realmente encuentren modelos que produzcan ingresos y riqueza. El boom sirvió para abrir los ojos a un mundo nuevo y de todas maneras formó una nueva generación de emprendedores que de todos modos fue una verdadera revolución.
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