| 3/16/2007 12:00:00 AM

Tiene Corona

Las fusiones y adquisiciones no son solo de multinacionales que llegan a Colombia. Corona, con su proceso de expansión, se está convirtiendo en una empresa internacional. El mercadeo y sus variables son fundamentales en su estrategia.

Hace varios años, la Organización Corona decidió poner un pie en Estados Unidos, pero no solo bajo el modelo de exportación de productos —mercado al que envía, cada mes, mil contenedores—, sino con uno que le permitiera complementar su oferta y ganar mayor participación de mercado. Compró, entonces, dos compañías: Mansfield y Orchid Ceramics.

Sin embargo, su estrategia no se detuvo allí. En la agenda está la compra de otras empresas en ese mercado que le permitan generar más valor y llegar con mayor fuerza al consumidor, con acciones que complementan con la fabricación en China (sourcing) que tiene la compañía.

Simultáneamente, Corona adelantó un profundo revolcón en su estrategia de mercadeo, que se convirtió en una palanca en la internacionalización. Desarrolló una transformación en la arquitectura de marcas, en las herramientas de investigación y segmentación del consumidor y de desarrollo de productos; así como en la búsqueda de oportunidades por nuevos medios.

"Éramos una empresa basada en la manufactura. Ahora, estamos llegando más allá: al consumidor. Somos ahora una empresa enfocada en él", explica Kevin Howard, vicepresidente de mercadeo de Corona, quien en el pasado trabajó con marcas como Coca-Cola, Disney y Absolut.

La primera gran apuesta consistió en hacer una nueva arquitectura de marca. Redujo su portafolio y hoy la marca madre es Corona en sanitarios, revestimientos, grifería, vajillas y materiales; y otras como Mancesa, Ibérica, Decora y Grival las utiliza para segmentar el mercado, enfocadas en productos básicos y en acciones tácticas. Esta misma estrategia funciona en otros mercados, como México o Estados Unidos, donde se hace la misma segmentación por precio con Corona para los productos de mayor valor percibido y con las otras para atender puntos de precios bajos.

Con las marcas de los canales —otro de los negocios donde está Corona— se mantienen HomeCenter y Falabella —con sus socios chilenos—, Hipercentros Corona y Supersaldos. ¿Qué hay detrás de esta estrategia? No se trata solo de una reacomodación de logos, sino de definir las marcas con las que la compañía va a avanzar en su expansión en los próximos 10 años. En canales, donde la compañía ha tenido un gran desarrollo, la idea es montar Hipercentros Corona en Estados Unidos, Canadá, México y otros países de América Latina.

"El objetivo es utilizar Corona como una marca con gran potencial internacional, mientras mantenemos marcas regionales. La compañía está en la fase de adquirir otras empresas en Estados Unidos y mantendremos esas marcas por su brand equity (valor de marca), pero sincronizadas a la arquitectura de marca de Corona", agrega Howard. De hecho, Mansfield transformó su imagen y este ajuste se hizo en Colombia, bajo la dirección de la empresa Marqas.

Otra apuesta que está sobre la mesa se relaciona con los procesos de investigación de mercados para tomar decisiones y adaptarlas a su negocio. Por ejemplo, la compañía detectó en Bogotá que hay un mercado que representa el 40% de la población, ubicada en estratos de bajos ingresos, al que no está llegando con sus productos y servicios. Para desarrollarlo, la empresa montó un plan piloto en Usme, una localidad ubicada al sur, en las afueras de Bogotá, que consiste en un modelo similar al de venta directa pero con productos cerámicos. Son 12 mujeres que en su comunidad enseñan los productos y manejan bajos niveles de inventarios que se pueden pagar entre 3 y 5 cuotas. Este modelo es replicable en otras zonas de Bogotá, otras ciudades del país y mercados de América Latina.

Un segundo caso, en relación con la investigación y segmentación, se dio con Vajillas Corona pues se dieron cambios, ya que la oferta estaba muy desconectada de las expectativas del consumidor. La compañía desarrolló un modelo de segmentación femenina —en este mercado, el 90% de las vajillas lo compra una mujer—, desde las de las fincas hasta los más prestigiosos restaurantes. El proceso de investigación cuantitativa y cualitativa culminaba con una participación directa de las consumidoras en todas las fases de la producción, incluso hasta en los talleres. En 2006, la compañía renovó el 70% de su colección y sus ventas en esta categoría aumentaron en 30%. "Estamos tras este tipo de prácticas y vamos a hacerlo en el mercado global corporativo. Con Orchid, el modelo de desarrollar productos con los clientes funcionó muy bien. El ama de casa que compra vajillas es la misma que decide qué lavamanos debe adquirir y tenemos que conocer a estas personas mucho más", agrega Howard.

Todas las movidas tienen que ajustarse a un mercado mucho más competido, en el cual el tiempo y la capacidad de respuesta se convirtieron en las variables más relevantes. El proceso en desarrollo de producto en Mansfield se tardaba 18 meses. "Y llegamos a la conclusión de que esto era inaceptable", puntualiza Howard. El año pasado, el 60% del portafolio de esa firma fue reemplazado y el proceso se redujo a la mitad. A pesar de la reducción, se necesitan aún más ajustes para competir con los chinos, que ya manejan estándares de 4 meses.

Pero las buenas prácticas y las mejoras en mercadeo también son en doble vía. De las empresas estadounidenses que Corona ha adquirido hay un valor interesante en los nuevos medios y la tecnología, en temas como e-commerce. De hecho, una de las próximas adquisiciones —cuyo nombre se desconoce— tiene como ventaja competitiva su presencia en internet. A su página web llegan mensualmente más de 2,5 millones de personas para ver modelos de remodelación del hogar, en este canal. Si esto se potencia con otras empresas de la organización, las posibilidades de crecimiento son gigantescas.
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