| 9/16/2005 12:00:00 AM

Servicios públicos

El ingreso de jugadores mundiales a la prestación de servicios públicos en la Costa y en Bogotá permitió aumentar la cobertura, mejorar la eficiencia y, en el caso de la capital, ayudó a financiar las grandes obras del Distrito.

En su momento, la decisión del gobierno de permitir el ingreso de capital extranjero a la prestación de servicios públicos en el país generó polémica. Se decía que era entregarle al capital privado un sector muy sensible para el país, y que se iba a concentrar en los segmentos más rentables de la población (los estratos más altos), dejando mal atendidos a los sectores populares. Casi 10 años después del cambio de legislación, la evidencia muestra que esos temores eran infundados.

El caso más evidente es el de los servicios de acueducto y alcantarillado en Barranquilla, una ciudad que a principios de la década del 90 tenía una crisis total en este tema, con un servicio que ni siquiera era continuo las 24 horas diarias, y con un gran porcentaje de la población sin acceso al servicio. La situación llegó a tal punto, que Barranquilla, una de las cinco principales ciudades del país, había salido de los planes de cualquier inversionista. Hoy, el contraste es total. Pasó de un cubrimiento en acueducto por debajo del 60% a principios de los 90, a uno de 99,4%. En alcantarillado, por su parte, pasó de menos del 40% en cobertura, al 96,4% en ese lapso. Con un dato adicional. El servicio se presta las 24 horas del día.

El punto de quiebre en este tema se dio en 1996, cuando Aguas de Barcelona entró a la Triple A (la empresa de acueducto, aseo y alcantarillado) como socio y operador. El trabajo de los españoles se centró en dos aspectos: mejorar la infraestructura física y comercial, y cambiar la cultura de no pago de los servicios públicos que había en la ciudad. El trabajo no fue fácil, pero cuando las comunidades comenzaron a tener acceso al servicio, empezaron a valorar el trabajo de la compañía. En 2002, Aguas de Barcelona se vendió a Canal de Isabel II, que opera el agua potable y el saneamiento básico en la Comunidad de Madrid.

Las campañas para pagar los servicios continuaron, al punto de que el recaudo aumentó de 79,5% en 2004 a 91% este año. "Estamos entendiendo la capacidad de pago del cliente y trabajando en la cultura de pago de la factura corriente para que el usuario pague lo del mes. Luego buscamos un espacio para discutir con ellos un aumento adicional para que sea fácilmente pagable lo que nos adeudan", explica Carlos Ariza, gerente de la Triple A. Este año, se han firmado 27.000 acuerdos de pago.

En el caso de Santa Marta, donde los españoles operan Metroagua desde 2000, las coberturas también han aumentado significativamente. En acueducto pasaron de 72% a 85% y en alcantarillado de 68% a 78%. Además, con la construcción del emisario submarino, que canaliza y trata por dilución las aguas negras de la ciudad, se disminuyó la contaminación en las bahías de Santa Marta y Taganga, donde antes se vertían las aguas negras directamente. "Lo más urgente era suministrar agua para el sector turístico, y desde la entrada del grupo hemos pasado temporadas turísticas sin problemas", afirma Luis Londoño, gerente de Metroagua.



Energía en la Costa

A Unión Fenosa, otro grupo español, le ha correspondido cambiar la cultura en el pago de energía en la Costa. Este grupo energético, que tiene presencia en 12 países, entró a Colombia en noviembre de 2000, cuando capitalizó dos nuevas sociedades de distribución (ElectriCaribe y ElectroCosta), que resultaron de las 8 antiguas distribuidoras de energía de la región. En el Valle, adquirió Epsa, la Empresa de Energía del Pacífico, donde opera en 39 municipios del departamento, exceptuando Cali, Yumbo y Cartago.

Desde 2000, Unión Fenosa ha invertido cerca de $500.000 millones en redes, lo que ha repercutido en una mejor calidad del suministro. Para atender los barrios subnormales, creó Energía Social, una comercializadora especializada en este segmento, que se ha ajustado a las características socioeconómicas e idiosincrásicas de estas comunidades. Como fruto de este trabajo, en los últimos 18 meses se incrementó el recaudo en 120%. Adicionalmente, creó una red de microempresas en zonas especiales y los barrios subnormales integradas por personas de las propias comunidades, con lo cual genera cerca de 3.000 empleos directos e indirectos para la gestión comercial del servicio en esas zonas.



El caso de Bogotá

Aunque Bogotá no vivía el drama de Barranquilla, por lo que para el consumidor no es tan evidente el efecto del ingreso de Endesa a los negocios de generación (Emgesa) y distribución (Codensa), la operación de esta empresa sí ha tenido impactos positivos en la confiabilidad del sistema, la recuperación del negocio y el aporte de recursos vía repartición de dividendos al distrito, y por pago de impuestos a la Nación.

En 1996, Endesa Chile compró Betania. En 1997, Endesa Chile, Endesa España y Enersis entraron a Emgesa y a Codensa, y en 1999, en un movimiento global, Endesa España compró a sus dos socios.

En el caso de Emgesa, una de las mayores ganancias se ha dado en la confiabilidad del sistema, ya que los indicadores de eficiencia pasaron de 91% del tiempo disponible en el funcionamiento de las máquinas, al actual 97%. "Hay mayor seguridad de no interrupción del servicio", explica Lucio Rubio Díaz, gerente de Emgesa. Los indicadores de la compañía también mejoraron. Desde 1997 a la fecha incrementó en 116 % el flujo de caja, para llegar a $601.000 millones, y los márgenes pasaron de $27 por kilowatio hora a $51. Codensa redujo las pérdidas negras de 22,24% en 1997 a casi 9,06% este año.

Los mejores resultados de Emgesa le permitieron generar más de $600.000 millones en dividendos al distrito, que contribuyeron al desarrollo de obras como TransMilenio y las ciclorrutas. Además, empezó a tributar regularmente y por este concepto le ha girado $792.000 millones al fisco, desde 1998.

En el campo de responsabilidad social, la empresa tiene, entre otros proyectos, el de granjas integrales en el río Bogotá, donde 43 familias cultivan aromáticas para exportación, y uchuva, tomate larga vida y tomate de árbol para el mercado interno.
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