Riesgo compartido

| 9/15/2000 12:00:00 AM

Riesgo compartido

En los dos últimos años, empresarios y trabajadores reinventaron su relación, y gracias a ello están incrementando su productividad.

El pasado 5 de septiembre, a las 7 a.m., Juan Emilio Posada entró como todos los martes al comité de presidencia de Aces, empresa que lidera desde hace 7 años. Sin embargo, ese día fue especial, porque junto con las discusiones sobre los resultados de la medición de clima laboral de la compañía y de la revisión de los esquemas de reconocimiento al personal, se eligió a qué ciudades viajaría cada uno de los directivos para celebrar la bonificación de $767 millones que la aerolínea decidió repartir entre sus 1.824 empleados, como premio a los resultados obtenidos durante el primer semestre del año.

A las 11 a.m., cuando terminó el comité, Posada ya tenía en su agenda reuniones en Bogotá y Cali, ciudades en las cuales había estado un año antes en una gira de motivación, impulsando a los "coequiperos" para que ayudaran a salir adelante a la aerolínea. Ese mismo día, Agustín Zorro, gerente de Daiepecoop, una cooperativa que presta sus servicos a Didacol (importadores de Peugeot), estaba revisando el motor de un carro. Cuando era trabajador directo de Didacol, no veía la hora de que "sonara la campana" para irse y no se preocupaba por el tiempo que duraba haciendo una reparación. Pero desde cuando él y sus 14 compañeros se convirtieron en empresarios hace tres años, y se tratan de "tú a tú" con el gerente de Didacol, sus rutinas se intensificaron y su productividad aumentó. El trabajo que antes hacían en 8 días, ahora lo hacen en uno, con la satisfacción de que sus salarios se han incrementado en casi un 42%.



Posada y Zorro, aunque pertenecen a mundos diferentes, tienen una cosa en común: los dos son empresarios y encontraron la fórmula para hacerle el quite a la crisis del país, motivando a sus trabajadores-asociados y logrando incrementos en productividad que necesariamente se traducen en mejor calidad de vida para ellos, sus empresas y sus clientes.



La fórmula de Aces se basa en un sistema de compensación que, por un lado, premia el cumplimiento de metas que para la organización son claves y, por otro, hace partícipes a todos los trabajadores de los resultados globales de la compañía, mediante la repartición de un bono semestral, que para el caso de los ejecutivos también se traduce en la posibilidad de obtener títulos representativos de acciones, lo que los impulsa aún más a pensar en el valor de la acción, que entra a hacer parte de su patrimonio personal (ver recuadro).



El secreto de Zorro es que, por primera vez, se dio cuenta de que tenía el futuro en sus manos y de que su crecimiento personal dependía de lo que él y sus amigos estaban en capacidad de producir, y no de lo que dijera su patrón. Zorro pasó de ser empleado a empresario, y como tal ahora se preocupa ­y se duele­ de conceptos que antes le resultaban ajenos, como eliminación de desperdicios, racionalización de pasos y reinvención de procesos para hacer más eficientes las tareas.



Los resultados hablan por sí solos. Los talleres de mantenimiento de Didacol han incrementado sus utilidades progresivamente. Mientras que en el 97, año en el que se creó la primera cooperativa, eran de $15 millones, en lo que va corrido de 2000 las utilidades ya van en $129 millones. "Esto se debe a que ya están consolidadas 6 cooperativas", explica Ricardo Juan Bohada, gerente financiero y administrativo de Didacol.



"Antes dependíamos de un sueldo, y nos pagaban por horas. Ahora en la cooperativa se aplica ese mismo sistema, pero lo que pasa es que ya no salimos corriendo a las 5:30 p.m., ya no tenemos horario de salida porque estamos trabajando para el bien de todos, para el bienestar de nuestras familias", afirma Zorro.



Nuevas relaciones



Aces y Didacol, así como Panamco, Indupalma, Leonisa, Petco y algunas empresas que entraron a ley 550, por citar solo algunos ejemplos, tuvieron la imaginación para diseñar esquemas que les permitieran convertir a sus trabajadores en aliados en busca de un objetivo común: el buen desempeño de sus empresas, en momentos en que el país atraviesa una situación verdaderamente difícil.



Mientras la mayoría de las compañías optó por achicar sus plantas de personal o ha mantenido en zozobra a sus empleados por la amenaza siempre presente de recortes, este grupo de empresas encontró la forma de incrementar la productividad "por las buenas", una fórmula más consistente y duradera, ya que parte del convencimiento de la gente en torno a que compartir el riesgo da resultados.



Cada vez son más las empresas que están buscando alternativas de compensación y de contratación que les permitan afrontar la crisis, involucrando a los empleados en la solución del problema. El esquema más utilizado hasta el momento es el de la compensación flexible, que por décadas fue exclusiva de las fuerzas de ventas, pero que ahora se ha extendido a otros niveles de la organización, incluyendo al equipo directivo. En los dos últimos años se ha disparado el número de empresas que acuden a este sistema, tanto que la tercera parte de las empresas encuestadas por la Asociación Colombiana de Relaciones Industriales y Personal, Acrip, ya cuentan con salarios variables.



De acuerdo con Alvaro Cadavid, de Spencer Stuart, hoy lo normal es la migración de la alta gerencia, incluyendo al área financiera y manufacturera, a un esquema de compensación flexible que llega inclusive a fijar el 50% de la compensación como variable, cuando lo usual era que esta fuera del 8 o el 20%.



Lamentablemente, mecanismos más complejos de compartir riesgos, como la entrega de opciones convertibles en acciones, han tenido problemas por el bajo desarrollo del mercado de capitales en Colombia y representan una tendencia que solo se está viendo con fuerza en las empresas de la nueva economía.



Con excepción de las multinacionales, que traen ese esquema de sus casas matrices, muy pocas empresas colombianas tradicionales dan participación en la propiedad de la compañía. El hecho de que la mayoría de las compañías sea de carácter familiar es un factor determinante para que el sistema no se popularice.



En las empresas de internet, por el contrario, este mecanismo se convirtió en norma. Hace un año, la manera que encontraron para "sonsacar" trabajadores altamente calificados, fue compensar salarios comparables a los del mundo "real" con la posibilidad de comprar opciones sobre acciones, con miras a las valorizaciones del 200% o 300% que se esperaban cuando se produjera la salida a bolsa y que le aseguraban un rápido enriquecimiento al nuevo socio. Pero con la corrección de las empresas listadas en Nasdaq y la desaparición de empresas .com, las expectativas de enriquecimiento tuvieron que volver a las proporciones del mundo real.



Hoy las .com enfrentan un gran dilema frente a la forma de compensación de sus empleados. Muchas de ellas nunca saldrán a bolsa, lo cual no indica que no sean exitosas. No obstante, si las empresas no tienen liquidez, las opciones sobre acciones no son un mecanismo de compensación claro y de fácil monetización y, de todas maneras, quienes aceptaron este pago convencidos de que se iban a volver millonarios al cabo de un año, tendrán que moderar sus expectativas y esperar a que las compañías tengan mayor maduración.



Lo más probable es que se vuelva a los métodos tradicionales de compensación variable, de tal manera que una porción del salario sea por resultados o mecanismos de bonos y de compartir utilidades. Lo que sigue siendo claro para las empresas tradicionales o las nuevas de tecnología es que los empleados cada vez serán más socios de sus empresas en las buenas y en las malas.



Nuevos límites



Otra forma que han encontrado las compañías para adaptarse a las nuevas situaciones del mercado es redefinir los límites de las organizaciones y pasar de contratos laborales a contratos comerciales, para entregarles a terceros el manejo de actividades que no consideran centrales para la organización, lo que ha generado un "boom" del outsourcing.



En esta tendencia, hay todo tipo de fórmulas. La más tradicional es contratar firmas especializadas. Pero también se está organizando a los mismos trabajadores para que presten de manera independiente los servicios que hacían como subordinados. Y dentro de este último esquema, las Organizaciones de Trabajo Asociado (OTA) se han convertido en un modelo que no solo está revolucionando la productividad, sino que en zonas de conflicto social como San Alberto, sur del Cesar, son un vehículo que promueve la convivencia en paz (ver recuadro).



Las OTA son grupos autoregidos en los que los trabajadores vinculan su trabajo personal y sus aportes económicos para la producción de bienes, ejecución de obras o prestación de servicios.



¿Qué convierte a las OTA en factor de cambio? La transformación que se produce en la forma como el empleado se ve a sí mismo. Pasa de ser un subalterno a un empresario, y eso le permite "adueñarse de su destino" y obrar en consecuencia. ¿Qué diferencia tiene frente a una empresa tradicional? Que es un grupo autogestionado de trabajo asociado, con un régimen tributario especial. No paga impuestos de renta, patrimonio ni complementarios ni está obligado a hacer retención en la fuente sobre servicios a terceros. Tampoco está obligado a pagar impuestos parafiscales y, el subsidio familiar, que es opcional, se paga sobre aportes del 4% y no del 9%, como sucede en los otros regímenes.



Además, a diferencia de lo que sucede con los trabajadores independientes, que normalmente no hacen el aporte a pensión porque es voluntario y no están cobijados por riesgos profesionales, en las OTA se obligan a tomar el paquete completo de seguridad social.



"Pero lo más importante es que se pagan los resultados del esfuerzo y no la duración de los procesos. Entonces, las personas encuentran métodos de trabajo para simplificar actividades, eliminar desperdicios y hacer mejor y más rápido el trabajo", explica Luis Avendaño, de Outsourcing Asociados S.C., y principal impulsor del sistema.



Según cálculos de Outsourcing, la productividad en las OTA puede superar el 200% de incremento. Los ejemplos son diversos. En la Incubadora de Oriente, las trabajadoras pasaron de despresar 4.000 pollos por noche a despresar 17.000. En Unipalma, mejoraron tanto el clima laboral, como la calidad de vida de las personas, y los ciclos de cosecha se redujeron en un 27%. Y en Panamco, embotellador de Coca-Cola, se han logrado incrementos del 30% en actividades como armado de estivas y lavado de envase extrasucio.



Panamco inició el programa en enero de 1999. A la fecha ya se han creado 17 cooperativas, que ocupan 420 personas, lo que equivale al 10% del personal operativo de la compañía dedicado a labores distintas a distribución y ventas. Para el próximo año esperan tener el doble de personas vinculadas a estas cooperativas.



"No siempre la motivación para crearlas es productividad, también priman las oportunidades de desarrollo que el sistema les brinda a las personas", explica Juan Carlos Alvarez, director de relaciones laborales de Panamco.



Hasta el momento, este esquema se ha utilizado principalmente en los oficios más operativos de las empresas, y, como en el caso de Panamco, en los que se contrataban con intermediarios. Pero también se pueden extender a otras áreas de la organización. Didacol, por ejemplo, estudia la posibilidad de convertir en OTA el departamento de contabilidad, mientras que en el Citi Bank se está organizando la OTA de Sistemas.



La crisis volvió más imaginativos a los empresarios y los ha llevado a compartir el riesgo con sus empleados para soportar las vacas flacas. Los trabajadores, ante la amenaza del desempleo, también están hoy más dispuestos que nunca a afrontar nuevos riesgos y nuevas responsabilidades. Este cambio de percepciones y oportunidades podría llevar a que el período de recuperación de la economía, especialmente cuando se llegue al boom del 2005, pueda estar pleno de innovaciones en las relaciones laborales. Aunque silenciosa, la revolución laboral está tocando cada vez más puertas.



El problema



La etapa de los despidos y de la incertidumbre laboral está resultando contraproducente para las empresas.



La solución



Reinventar las relaciones laborales, de tal manera que empresarios y empleados compartan el futuro de la compañía.



Las tendencias



Las Cooperativas de Trabajo Asociado han resultado un buen mecanismo para disparar la productividad en las empresas, y mejorar la calidad de vida de los trabajadores. Indupalma, Indega, Didacol y Leonisa son algunas de las compañías que han adoptado con éxito este esquema.



Compañías como Aces han diseñado novedosos esquemas de bonificación, que inclusive contemplan títulos representativos de derechos accionarios para el equipo directivo y la gerencia media.



Antes tenían una relación laboral, hoy tienen una relación comercial.



Agustín Zorro, gerente Cooperativa Daiepecoop (der.) y Ricardo Juan Bohada, gerente financiero y administrativo, Didacol.
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