| 1/29/1999 12:00:00 AM

Resultados de los Grupos

Carvajal S.A.

Estrategia de corto plazo: Aplazamiento de las inversiones en especial en Colombia, hasta ver con mayor claridad la evolución de la economía. Benchmarking entre empresas del grupo.

Estrategia de mediano y largo plazo: Internacionalizar las empresas del grupo que tengan una ventaja competitiva importante. Crecer cada línea de producto entre un 5% y un 10% anual, con igual énfasis en todas.

Los directivos de Carvajal son optimistas, pero no a corto plazo. Este optimismo se basa en que ven a un gobierno que sí tiene cómo gobernar y que genera credibilidad entre la clase empresarial. El 99 lo van a manejar con mucha cautela y la idea es posponer todas las inversiones dentro del país hasta que haya más claridad en el frente económico, pues el sector editorial --su negocio principal-- ha sido de los más golpeados en los últimos años. Por el momento no están pensando en nuevos negocios, sino en la consolidación de los existentes, en especial los del exterior.

Después de separar las empresas en ocho negocios estratégicos, el grupo Carvajal se ha dado cuenta de la importancia de que las empresas aprendan unas de otras, es decir, hacer benchmarking entre ellas y fijar para todo el grupo los estándares de la mejor.

La estrategia de crecimiento de Carvajal cambió radicalmente en los últimos dos años. "Cuando la economía era cerrada era inevitable diversificarse hacia los lados en múltiples negocios", afirmó Adolfo Carvajal, presidente del Grupo.

Lo que se viene para el grupo es una concentración en las áreas donde la organización es realmente competitiva.

La otra gran prioridad es salir a los mercados externos.

Resultados

En el 98 no les fue bien con respecto a lo presupuestado, aunque mejoraron frente a los años anteriores. El crecimiento en el exterior fue mayor que en Colombia, lo cual es atípico. En 1998 las exportaciones en dólares crecieron 10%. De las utilidades totales el 60% vinieron del exterior y el 40% del mercado interno lo que es bueno, pero también atípico.

Las ganancias del grupo en el 98 fueron 25% más bajas (en términos nominales) que en 1997.

Sin embargo, la percepción del grupo es que el 98 fue positivo porque se inició un proceso profundo de planeación estratégica, que va a prolongarse durante todo el 99.

Este proceso interno se está haciendo con gente interna, es decir, el grupo gerencial con la junta directiva de Carvajal. De este ejercicio debe salir el Carvajal del siglo XXI.

Entre los puntos que se evalúan, está el de los beneficios de crecer mediante alianzas estratégicas o hacerlo con recursos propios, aunque más lentamente. Así, en el caso de Ofiprex, la compañía de outsourcing del grupo, entró a un segmento del mercado, ensayó y ha tenido buenos resultados.

Sindicato Antioqueño
Estrategia de corto plazo: Reducción de costos y aumento de ventas mediante estrategias comerciales. Creación de la subholding de seguros y transformación de Conavi en banco hipotecario.

Estrategia de mediano y largo plazo: Culminación del proceso de la creación de las 3 subholding: financiera y de seguros, de alimentos y de cemento. Buscar socios estratégicos en los negocios de seguros y alimentos. Aumentar la participación del Sindicato en Latinoamérica en los tres negocios que manejan (financiero y seguros, alimentos y cementos), con énfasis en los países del Grupo Andino.


El Sindicato Antioqueño se prepara para enfrentar un nuevo año de dificultades e incertidumbre. En 1998 las utilidades tuvieron una caída de 35% y en el 99, el staff gerencial del grupo no espera que las cosas mejoren sustancialmente.

Sin embargo, este año estará lleno de oportunidades para consolidar negocios en las áreas que el Sindicato ha definido como sus negocios claves: banca y seguros, alimentos y sector cementero.

En seguros, por ejemplo, hay mucho optimismo pues Colombia es un país desasegurado. Las cifras hablan por sí solas: el crecimiento del sector asegurador en 1998 fue superior al del PIB y el de Suramericana estuvo por encima del promedio del sector.

En el 98 trabajaron en la reestructuración de las compañías aseguradoras, con excelentes resultados en la disminución de la relación de gastos a ventas. Además, se hizo una reestructuración interna con la asesoría de Booz-Allen & Hamilton. Este proceso se extenderá todo el 99.

El reordenamiento del negocio ha tenido el fin primordial de buscar socios estratégicos en el exterior. Además, la estrategia es de doble vía porque el Sindicato incursionará en mercados externos, en especial en Venezuela donde la Ley de Seguridad Social, recientemente aprobada por el Congreso, abre grandes oportunidades de negocios en pensiones y seguros. Además, el grupo va a afianzar su participación en Panamá, Nicaragua, Guatemala, Perú, Bolivia y Argentina. Objetivo, el 10% de las utilidades del negocio de seguros debe venir del exterior.

Por el lado del comercio, donde la participación del Sindicato no es mayoritaria ni de control, también se prevén grandes cambios. La integración prevista de Cadenalco con el Exito es definitiva para que las dos empresas enfrenten la competencia de las multinacionales del comercio que están entrando al país. El Exito ya tiene entre un 27% y un 28% de las acciones de Cadenalco y se busca llegar a la mayoría con un porcentaje entre un 51% y un 55%, para obtener el control. Al final la participación del Sindicato en el Exito sería de un 20%.

En el negocio bancario, uno de los principales objetivos del Sindicato es lograr que la corporación de ahorro y vivienda Conavi se convierta en banco hipotecario. Además, continuará la considación de la fusión entre el Banco de Colombia y el BIC.

Una de las fortalezas del Sindicato es su éxito en el mercado venezolano. Y en 1999, las perspectivas son prometedoras. El grupo tiene inversiones como Hermo (fábrica de embutidos) e Impsat (telecomunicaciones) en asociación con un socio argentino. Además, tiene los acuerdos de comercialización con Mavesa para la distribución en Venezuela de alimentos producidos por las empresas del Sindicato en Colombia.

En el sector cementero el panorama es menos claro. La entrada de la mexicana Cemex golpeó fuerte al comienzo y por tanto se redujeron los márgenes de utilidad que de hecho estuvieron bastante golpeados por la crisis de la construcción. No obstante, el grupo ha mantenido la participación del mercado. El Sindicato tiene una ventaja frente a Cemex: está ubicado cerca de los centros de consumo, con una especie de monopolios locales. Este es el esquema mundial. Gigantes del cemento que compiten con empresas locales.

Resultados

A pesar de los pobres resultados financieros, el grupo sí avanzó en el año. Algunos ejemplos son la venta de la totalidad de las acciones de Proleche a Parmalat, que tiene mucha más experiencia en leche. Otras alianzas claves fueron la venta del 30% de las acciones de Noel a la compañía francesa Danone y la compra de Cemento Andino en Venezuela. También donó las acciones de Paz del Río.

El 98 fue muy difícil para el segmento financiero, debido al aumento de los intereses y la volatilidad de los mercados. En el negocio del Banco de Colombia, las cosas no se desarrollaron tal como se habían planeado y durante el año surgieron problemas de provisión de cartera. En Corfinsura el año tampoco fue bueno pues este negocio capta caro y su mercado objetivo es de empresas y entidades que son muy buenas negociadoras de tasas.

En los textiles avanzó poco en el 98 porque los textiles en el mundo están en un momento de gran dificultad y, por tanto, no es posible conseguir socios estratégicos e internamente tampoco se pueden reestructurar las empresas por los problemas laborales.

Una fortaleza: el grupo tiene poca deuda si se considera que entre las 100 empresas del grupo el pasivo apenas alcanza los US$500 millones. La devaluación no los afecta porque el valor de sus exportaciones supera el de la deuda.

Grupo Aval
Estrategia de corto plazo: Capitalizar el grupo con recursos de mercados externos o locales y afinar los indicadores de las filiales.

Estrategia de mediano y largo plazo: Mantener el liderazgo en el mercado financiero y consolidar el negocio de larga distacia (Orbitel).Durante 1999, el mayor reto que tendrá que afrontar Sarmiento Angulo será el de idear un mecanismo novedoso para capitalizar sus entidades financieras.

La organización se enfrenta a la posibilidad de que los mercados internacionales no se recuperen. En ese caso, tendría que acudir al mercado interno. El otro interrogante es cómo continuar con la integración de servicios bancarios que se ha dado por medio de Aval, sin perder la identidad de marca de cada una de las entidades que lo conforman: bancos de Bogotá, Occidente y Popular y las corporaciones Ahorramas y Las Villas.

En el terreno local, existe la idea de fusionar las Corporaciones de Ahorro y Vivienda con los bancos. Sin embargo, estas fusiones entre Ahorramas y el Banco de Occidente, y Las Villas y el Banco de Bogotá, sólo se realizarán cuando las CAV se fortalezcan, se vuelvan más eficientes y mejoren sus indicadores de gestión.

Entre octubre y diciembre de 1998, Ahorramas se capitalizó en $43.000 millones, mientras que a finales del año pasado Las Villas inició un proceso de capitalización por $20.000 millones.

Este año no se prevén nuevas adquisiciones de empresas por parte del Grupo ni incursión en otros sectores. La construcción, origen de la fortuna de Sarmiento Angulo, está parada. Se mantiene un banco de terrenos muy amplio. Apenas se note un repunte en la actividad, la Organización estará en capacidad de reaccionar muy rápidamente. Pero el objetivo es no llenarse de inventarios, mientras la demanda continúe caída.

En comunicaciones, el proyecto más importante es el de Orbitel, empresa de larga distancia en la que Sarmiento está asociado con el Grupo Empresarial Bavaria y Empresas Públicas de Medellín.

Los grandes generadores de ingresos del grupo siguen siendo los bancos de Bogotá y Occidente que juntos tuvieron una utilidad cercana a los $224.000 millones entre enero y noviembre del año pasado. Y es claro que estas dos empresas son los pilares de la organización.

No obstante, el grupo le ha apostado a otros segmentos y uno de los más prometedores es el de pensiones obligatorias. Porvenir, que lidera el mercado de pensiones, el año pasado tuvo utilidades por más de $10.000 millones hasta noviembre.

No obstante, el grupo tiene otra serie de organizaciones financieras, como las Leasing y las corporaciones de ahorro y vivienda, cuyo negocio se ha modificado sustancialmente y están reclamando una profunda reorganización.

El grupo, como los demás del sistema financiero, tendrá que liderar fuertes procesos de reestructuración y reacomodamiento.

Resultados

En el 98 el grupo Aval avanzó en la creación de la holding financiera, estructura que le permitirá llegar a Wall Street. Desafortunadamente, debido a la turbulencia que se ha desatado en estos últimos meses con la crisis asiática y la de Brasil, la Organización Sarmiento Angulo decidió tomar con calma el proceso de inscribirse en la Bolsa de Nueva York.

De todos modos, el proyecto sigue en pie. Se están cumpliendo los trámites iniciales, como la inscripción de Aval en las bolsas de valores --ya se inscribió en la de Bogotá-- y se está preparando toda la información que exige la Comisión de Valores en Estados Unidos para comenzar el proceso.

La construcción, origen de la fortuna de Sarmiento Angulo, está parada. Se mantiene un banco de terrenos muy amplio. Apenas se note un repunte en la actividad, la Organización estará en capacidad de reaccionar muy rápidamente.

Grupo Empresarial Bavaria
Estrategia de corto plazo: Prudencia y control de costos para acercarse al punto de equilibrio en empresas como Avianca y negocios nuevos en los que ha incursionado.

Estrategia de mediano y largo plazo: Consolidar los negocios que definió como claves: telecomunicaciones, medios, cerveza y transporte aéreo.


Desde hace unos cinco años, el Grupo Empresarial Bavaria está aumentando su presencia en el área de las telecomunicaciones, un sector de alto crecimiento, pero también con grandes exigencias de inversión debido al constante cambio tecnológico.

Su más reciente incursión en este campo se dio en Orbitel, una operadora de larga distancia que empezó a trabajar en diciembre pasado. En ella, Bavaria comparte riesgos con el grupo Aval y EPM.

La inversión en telecomunicaciones --Celumóvil, Americatel, TV Cable, Latinonet, Orbitel y DirecTV-- ha aumentado su exposición al endeudamiento en dólares, sobre todo en telefonía celular, por lo cual se ha perjudicado con la mayor devaluación. El gran reto del grupo para 1999 es reversar la caída en la cotización de las acciones de Valores Bavaria, que a diciembre había caído cerca del 70%. Este reto, por supuesto, representa ganar rentabilidad.

En general, el grupo va a consolidar sus negocios y no se ve que vaya a incursionar por el momento en nuevas empresas.

Resultados

El 98 no fue un buen año para el grupo Bavaria. La desaceleración de la economía afectó ambos sectores, provocando una caída en las ventas. Además, la mayor oferta de espacios radiales (en 1997 el Ministerio de Comunicaciones concedió 81 nuevas licencias a emisoras comerciales) y televisivos (canales privados nacionales y regionales) redujo los ingresos por publicidad de Caracol Radio, del Canal Caracol (que pasó de programador a canal nacional), y en el área de impresos, del diario El Espectador y de la revista Cromos.

En cerveza, la caída en las ventas se compensó con una fuerte reducción en los gastos, sobre todo los relacionados con ventas, lo que es un reflejo de la menor intensidad en la guerra con Leona. Sin embargo, la "cuchilla" no estuvo tan afilada a la hora de reducir los gastos administrativos.

Otra compañía que se vio afectada por la caída en la demanda fue Avianca, que tuvo que mantener una estrategia de descuentos en las tarifas aéreas para afrontar la competencia de precios bajos de aerolíneas nacionales y extranjeras.

Grupo Bolívar
Estrategia de corto plazo: Manejar el 99 con un ajuste como el del gobierno. Aumentar la eficiencia y reducir los costos. Continuar con el plan para enfrentar el problema del año 2000.

Estrategia de mediano y largo plazo: Consolidar el negocio. El grupo piensa concentrarse más en el sector financiero y salir de los negocios que no son estrictamente su razón de ser.


"Estamos subiendo una montaña, pero sólo al alcanzar la cima, se sabe qué hay del otro lado". Fue la forma como José Alejandro Cortés, presidente del grupo Familia Bolívar resumió lo que su organización está viendo para el 99. Cortés considera que el gobierno ha generado confianza y optimismo entre los empresarios. Según el empresario, se han tomado decisiones que demuestran que el gobierno tiene "la cabeza bien puesta". Esto, sin embargo, no quiere decir que no falte mucho por hacer.

En el 99, la Familia Bolívar tiene previsto trabajar en la consolidación de los negocios. El grupo piensa concentrarse más en el sector financiero y salir de los negocios que no son estrictamente su razón de ser. Van a trabajar en aumentar la eficiencia. Como no es predecible un aumento en los ingresos, el esfuerzo en costos va a ser grande y van a mirar todos los procesos administrativos y detectar cuáles están generando altos costos. Es un proceso de ajuste. Según Cortés "o aumentamos los niveles de ventas e ingresos, o disminuimos los costos".

Además, en el 99 la organización continuará con el plan para enfrentar el problema del año 2000. En este aspecto, la Familia Bolivar va más adelante que el promedio de las entidades del sector financiero. En seguros, tiene una estrategia para estructurar el negocio de forma diferente con el fin de recuperar el mercado dentro de las nuevas condiciones del mercado.

Están muy interesados en participar en esquemas que permitan liquidar todos los activos que se están recibiendo en dación de pago y desean participar en la fundación de entidades titularizadoras.

Resultados

En el negocio financiero, el principal problema del 98 fue enfrentar las altas tasas de interés. Además, la caída de la demanda de la economía afectó a las empresas de leasing, a las compañías de financiamiento comercial y, en general, a todas las empresas del grupo. Se podría decir que en 1998 tuvo resultados positivos en comparación con el resto del sector. Sin embargo, sus utilidades de 1998 no llegan ni a la mitad de las de 1997. Por el lado positivo, el haber convertido a Davivienda en banco, antes de la crisis de las corporaciones, favoreció al grupo Bolívar.

En Venezuela tuvo buenos resultados con el Banco República que es un banco tradicional, pequeño, estable, con gran cantidad de clientes leales y gran liquidez. Este banco generó alrededor de US$6 millones en 1998.

En seguros, el grupo ha buscado acondicionarse a la situación del mercado. En el segmento de automóviles, por ejemplo, tenía una participación de mercado del 9% que decidió reducir a la mitad para competir fuertemente y ser técnicamente sólido. Ahora se ha empezado a recuperar (5,5% de participación) con base en una estrategia de estructuración diferente del negocio.

Y por el lado de la construcción, el grupo no ve grandes posibilidades: el negocio está totalmente parado.

Grupo Olímpica
Estrategia de corto plazo: Consolidación de los negocios actuales.

Estrategia de mediano y largo plazo:Aumentar la eficiencia para competir con las multinacionales del comercio.

Desde hace varios años, la estrategia de este grupo frente a la competencia que se venía en el comercio de alimentos con la llegada de las multinacionales fue la de crecer mediante la compra de negocios en mala situación. Así, al adquirir la cadena Mercafé en 1996, pasó en menos de dos años de no tener presencia en el Valle del Cauca a contar con 20 supermercado.

Resultados

Los resultados en el 98 fueron excelentes en el primer semestre pero muy malos en el segundo. Aunque durante todo el año trabajaron en el mejoramiento de la imagen, en este aspecto es en el que más tienen que trabajar.

El reto de este grupo para poder sobrevivir frente a la competencia es darle una estructura más uniforme al negocio de los supermercados. Es decir, trabajar para que todos operen con un mismo formato, de acuerdo con la tendencias mundiales para este tipo de negocio.

Organización Ardila Lülle
Estrategia de corto plazo: Reestructurar y mejorar los indicadores del canal de televisión, resolver los problemas de Coltejer y consolidar la Cervecería Leona.

Estrategia de mediano y largo plazo: Estrategias de mediano y largo plazo: Posicionarse como uno de los principales medios de comunicación y mantener el control en el mercado de bebidas suaves.


La Organización Ardila Lülle se ha caracterizado por ser un grupo cerrado que, a diferencia de lo sucedido con otros conglomerados, no ha aceptado participación de terceros en sus negocios principales.

Mientras Sarmiento Angulo y Bavaria unieron fuerzas en telefonía de larga distancia, y Bavaria se asoció con la organización Cisneros de Venezuela en el canal privado, Ardila se ha mantenido solo.

Su principal proyecto en 1999 es la reestructuración del canal de televisión, ya que RCN no ha salido muy bien librada en los ratings, a pesar de la indudable calidad de algunas de sus producciones. Esta situación es doblemente problemática, porque no puede compartir responsabilidades con un tercero, como sí lo hace el canal Caracol. Carlos Ardila Lülle en persona está dirigiendo el proceso, que en su primera fase se centró en una drástica reducción de costos y en el retiro del aire de los programas que no son rentables. El reto para este año es mejorar el posicionamiento del canal en los ratings y aumentar la rentabilidad de la programación.

El otro gran proyecto de Ardila Lülle, que entra en su quinto año de operación, es Cervecería Leona. La empresa todavía está por debajo de la meta del 25% de participación en el mercado de cervezas y, por otra parte, se financió casi en un 50% con crédito externo, lo que la ha hecho muy vulnerable a la inevitable depreciación de la tasa de cambio.

Resultados

El panorama para Ardila no es fácil. El negocio de la televisión no sólo está muy competido, sino que enfrenta una reducción en los presupuestos de publicidad y una ampliación de la oferta de medios. Por otra parte, la Organización tiene una alta deuda externa y la mayoría de sus ingresos se generan en pesos. Y en Coltejer todavía no se han tomado decisiones de fondo frente al proyecto de reestructuración de la textilera. Hasta el momento, los esfuerzos se han concentrado en solucionar el problema laboral.

Las dos grandes preguntas que surgen son si la Organización tendrá que salir de activos importantes y concentrarse en los negocios en que tiene ventajas competitivas; y si romperá con el sistema cerrado de endeudamiento y administración, aceptando socios internacionales y adoptando una estructura moderna de gerencia.

Lo que nadie duda es que Carlos Ardila es un gran hombre de empresa, que ha demostrado que sabe afrontar situaciones adversas y salir adelante. Postobón sigue siendo uno de los mejores negocios de Ardila, sin embargo, se ha desatado una competencia muy intensa con Coca-Cola, y ahora el sector de gaseosas enfrenta una investigación por acuerdo de precios ante la Superintendencia de Industria y Comercio.

Grupo Mayagüez
Estrategia de corto plazo: Mucha cautela.

Estrategia de mediano y largo plazo: Concentración en los negocios básicos de siderúrgica, agroindustria y cine.Al igual que todos los empresarios colombianos, los directivos de este grupo nunca pensaron que la situación económica se fuera a poner tan mala en 1998.


Además, el hecho de que antes del 98 hubiera vendido Corfiboyacá y conseguido un socio extranjero para capitalizar los negocios siderúrgicos y de cine actuó a favor del grupo. Por otro lado, estos inversionistas son optimistas con el país en el mediano plazo y han estado dispuestos a aumentar su inversión.

Los negocios básicos de este grupo están en la agroindustria con el Ingenio Mayagüez y Maragrícola, en las siderúrgicas y en los teatros de Cine Colombia. La estrategia es continuar con la consolidación.

Resultados

En el del acero, uno de los tres grandes negocios de este grupo, la actual situación es la peor de los últimos 50 años. Afortunadamente, esta caída de la industria se presentó durante un proceso de reestructuración de las empresas que venía desde antes, lo cual les ha permitido manejar el flujo de caja.

Sin embargo, por el lado del sector del entretenimiento los resultados del 98 fueron sobresalientes si se tiene en cuenta la situación difícil de la economía. Las cifras son elocuentes, los ingresos operativos de Cine Colombia aumentaron cerca del 50% y las utilidadades netas se triplicaron entre 1997 y 1998.

Cine Colombia, además, fue muy agresivo el año 98 con la inaugaración de nuevas salas de cine en diferentes partes del país. No obstante, la competencia que se avecina en este segmento será fuerte en el 99.

Grupo Corona
Estrategia de corto plazo: Reforzar el posicionamiento en todos los negocios. Posponer inversiones hasta que haya mayor claridad.

Estrategia de mediano y largo plazo: Crecimiento comercial e industrial en la región andina.

Con la experiencia del 98, este grupo optó por hacer presupuestos bastante conservadores para el 99. Así, la estrategia para este año será concentrarse más en la consolidación de los negocios establecidos. No habrá nuevas inversiones. La gran incertidumbre es la tasa de interés y, de acuerdo con los directivos del grupo, ésta marcará la pauta para las nuevas inversiones. En el área de comercio, la estrategia del grupo va a ser de gran dinamismo, ya que en la agenda está la de abrir nuevos almacenes.

Dentro de los planes de más largo plazo está el de expandirse al Grupo Andino. Este grupo es además muy conservador cuando se trata de endeudarse. Desde la perspectiva del crédito externo, el grupo se encuentra bien cubierto en la medida en que la deuda es inferior al valor de sus exportaciones.

Resultados

Para la Organización Corona, los resultados en el 98 fueron de mantenimiento, en el sentido de que a duras penas logró pasar el año. En cuanto a las metas de crecimiento de ventas que se había fijado, le fue muy mal pues todos los presupuestos se habían hecho pensando en que el 98 sería el año de la recuperación de la construcción. Las exportaciones crecieron 3% en dólares el año pasado.

En cambio, en el negocio de la distribución sí le fue muy bien. En los Home Centers porque se trata de un formato nuevo en Colombia, cuyo objetivo es el mejoramiento del hogar, y como tal está creciendo a tasas extraordinarias. En el 98 abrió el cuarto almacén y la idea es consolidar el posicionamiento en Bogotá y las ciudades intermedias. En las salas de ventas, también tuvo un año con buenos resultados. Durante el 98 le dio un nuevo enfoque a este negocio al convertir los puntos de ventas tradicionales de Corona en salas de ventas con el fin de garantizarles a los clientes un mejor servicio.

Grupo Mundial
Estrategia de corto plazo: Prudencia.

Estrategia de mediano y largo plazo: Regionalización.


Después de un proceso de planeación estratégica, este grupo, cuyo origen es la Cacharrería Mundial, organizó sus empresas alrededor de dos negocios centrales: pinturas y comercio, ambos regionales.

A partir de la liberación comercial entre Colombia y Venezuela, el Grupo Mundial puso su mira en el mercado venezolano y hoy vende allí la tercera parte de su producción. La estrategia seguida en su momento fue enviar una misión exploratoria a Venezuela para buscar negocios con empresarios venezolanos dedicados a las pinturas. Encontraron grandes empatías con el Grupo Químico de Venezuela y, debido a que ese grupo tenía problemas financieros, decidieron hacer una alianza entre las dos organizaciones. La participación de Mundial fue aumentando y hoy controla el Grupo Químico.

Resultados

Para este grupo, el 98 fue muy bueno hasta septiembre cuando cayó la demanda en los mercados de Colombia y Venezuela. En Colombia inclusive los resultados financieros del año fueron inferiores a los del 97 y en Venezuela tuvieron problemas por la revaluación del bolívar y porque las exigencias de la nueva ley laboral en materia de retroactividad les ha subido mucho los costos.

Entre los planes del 98 estaba la construcción de una nueva fábrica de Pintuco, que fue pospuesta debido a que los recursos para la construcción debían salir de la venta de un lote ubicado en Bogotá y que no se ha podido concretar.

Dudas en el 99
Con respecto al 99, tienen dudas debido a las altas tasas de interés y al efecto de la situación internacional sobre ellas. Sin embargo, el Grupo Mundial continuará con su estrategia de regionalización, ya que como lo afirma su presidente, José Muñoz, "éste es un momento de oportunidades pero también de mucho riesgo".

Casa Editorial El Tiempo
Estrategia de corto plazo: Mucha cautela y consolidación de todos los negocios, en especial, City TV. Enfasis en procesos de reducción de costos y gastos. Atención a la operación misma de las empresas.

Estrategia de mediano y largo plazo: Foco en los negocios con generación de contenido. Concentración en la administración de los negocios. Búsqueda de socios estratégicos que aporten conocimiento y capital.


En 1998 este grupo terminó el proceso de planeación estratégica que había iniciado hace 1995 y dio origen a la nueva organización. En este año se hicieron movidas estratégicas como la adquisición de la licencia de operación de City TV, el canal local de televisión para Bogotá, con un costo --entre licencia, equipos y capital de trabajo-- de aproximadamente US$50 millones. Para la parte técnica, El Tiempo se asoció con una firma canadiense. Con esta inversión se puede afirmar que la Casa Editorial logró la verdadera diversificación en el área de medios. De acuerdo con Mauricio Rodríguez, vicepresidente de medios de El Tiempo, "haber dejado el canal en manos de otro hubiera sido demasiado arriesgado".

Esto no fue lo único que hizo este grupo en 1998, año en el que además le fue muy bien, si se tiene en cuenta la situación económica del país. Para El Tiempo, el primer semestre de 1998 fue el mejor de los últimos 4 ó 5 años. Las ventas estuvieron cercanas a lo estimado a principios de año, en tanto que la circulación alcanzó el 98% de lo presupuestado. Sin embargo, en el segundo semestre la situación se deterioró y el resultado al final fue moderadamente aceptable.

Entre los muchos otros negocios que se hicieron en el 98, está la consolidación de Portafolio diario y la reorganización del Círculo de Lectores. En el segmento de revistas, el grupo hizo cambios importantes y optó por una estrategia de distintos nichos de mercado. Con esta filosofía, el año pasado lanzaron las revistas Boom, Enter y Gestión y en febrero lanzarán la revista Luna para los adolescentes.

Uno de los sectores al que El Tiempo ha decidido entrar de lleno es al del entretenimiento. Un sector con gran potencial en Colombia y que tiene la virtud de generar importantes flujos de caja.

Por ello se explica la incursión de esta organización en el canal regional de televisión (City TV). Pero el canal es sólo una parte de la estrategia de negocios: en 1998 también se consolidó el negocio de Tower Records con muy buenos resultados. Esta es una sociedad con la familia Montoya, dueña de Prodiscos. Tienen la franquicia para Colombia, Ecuador y Venezuela. El propósito es expandir este negocio dentro y fuera de Colombia. Han abierto un almacén en Ecuador y piensan inaugurar uno en Caracas próximamente. Así mismo, abrirán nuevos almacenes en Barranquilla, Medellín y Cali.

Otro de los negocios claves en los que quiere incursionar es el de salas de cine, en una sociedad que está consolidando con Cinemark.

La Casa Editorial también le está apostando al nicho estratégico de nuevos medios. El año pasado se creó una ciudad virtual en Internet (Eureka), en alianza con los periódicos El Colombiano y El País. Es un negocio muy importante desde el punto de vista estratégico, pero que aún no reporta grandes dividendos.

Además, en el año aumentaron su participación en Combiser (Páginas Amarillas) y construyeron en el Cauca, al amparo de la ley Páez, una planta de impresión por un valor de US$15 millones que empezará a operar en abril.

Resultados

El Grupo inició el 99 con esperanza pero consciente de que será un año puente para llegar al 2000. En este año, el objetivo es consolidar todos los negocios a la vez que se va a actuar con mucha cautela. Van a trabajar en mejorar el manejo de los costos y gastos, ya que como consecuencia de la alta competencia y recesión, los ingresos serán muy variables y difíciles de controlar, mientras que los costos y gastos sí son reales y están siempre presentes. Para 1999 no tienen previsto un recorte de personal ni reestructuraciones fuertes, pero sí un aumento salarial bajo. Ven 1999 como un año de una gran competencia entre los medios impresos. El Espectador será una fuerte competencia para los próximos años.

Entre las fortalezas del grupo están el bajo endeudamiento, lealtad por parte de los lectores, el fortalecimiento organizacional de toda la Casa Editorial El Tiempo y una gran variedad de alianzas estratégicas. El grupo conoce cuáles son competencias centrales y en qué son buenos. Buscan alianzas con socios que les aporten valor.

Grupo Sanford
Estrategia de corto plazo: Aumentar competitividad.

Estrategia de mediano y largo plazo: Concentración en petroquímica y plásticos como negocio central e inversión creciente en el sector de comunicaciones. Buscar socios estratégicos en los sectores en los que operan. Crecer agresivamente en la región. Duplicar exportaciones.

La clave del éxito de Sanford en los últimos años fue consolidarse como un conglomerado altamente competitivo en los sectores de petroquímica y plásticos. Esta estrategia le permitió exportar y sostener unos tamaños de planta que en un modelo no exportador habrían sido totalmente inviables.

Pero el 99 viene con nuevos y grandes retos. Sanford quiere apostarle a la tecnología del futuro. Por ello, además de continuar en sus dos sectores de petroquímica y plásticos, Sanford incursionará en el mundo de internet y la alta tecnología de las telecomunicaciones.

Durante años, al igual que otros grupos, Sanford invirtió sus excedentes en sectores diferentes, buscando la diversificación; algo que se consideraba y sigue considerando vital dado el carácter cíclico de la petroquímica y cambiante de la región.

Con la globalización vino también la reducción en los márgenes y; por consiguiente, la disminución en utilidades. Así, en 1997 el grupo decidió concentrarse en los negocios de petroquímica y plásticos, aunque con la intención de invertir en telecomunicaciones.

Alianzas en el 99
El cambio de la imagen internacional de Colombia se ha convertido en una gran oportunidad para Sanford porque hoy existen mayores posibilidades de atraer socios estratégicos. Las empresas del grupo están muy bien posicionadas en el mundo, es decir, son el tipo de empresa con la que cualquier inversionista extranjero en el área de plásticos y químicos quisiera asociarse en el mercado regional. Para un inversionista extranjero, la tecnología de Sanford junto con localización geográfica de Colombia y el excelente recurso humano que tiene el país, lo convierte en un socio atractivo.

Resultados

En términos de resultados, 1998 no fue un año muy bueno tanto por la caída de los precios en los mercados externos como por la desaceleración de la economía colombiana. Lo ocurrido en el escenario internacional los afectó porque el exceso de oferta se tradujo en menores precios. Las utilidades en este año fueron un 65% de lo presupuestado inicialmente, y en el 99 esperan unas utilidades iguales a las del 98. Como resultado, los directivos del grupo decidieron concentrarse este año en la reducción de costos, al igual que la mayoría de las industrias, y una reorganización de inversiones.

El año no obstante sí fue bueno en materia de inversiones. Hacia finales del año Sanford llegó a un acuerdo para adquirir el 25% de Publicaciones Semana. Como lo han manifestado en varias oportunidades, los nuevos accionistas estarán totalmente marginados del tema editorial. Sin embargo, ésta es una inversión estratégica para ampliar las posibilidades en el área de las comunicaciones. Su objetivo primordial es el de crecer el espectro de negocios a televisión por cable, internet y sistema de LMSD.

Grupo Superior
Estrategia de corto plazo: Mucha cautela y un seguimiento riguroso de todos los negocios.

Estrategia de mediano y largo plazo: Quedarse en lo que están y aumentar el número de afiliados en Salud.


El año 98 terminó para el Grupo Superior con el mal sabor de no haber consolidado la venta del banco, un negocio que se estaba convirtiendo en un lastre y no en un generador de valor que les permitiera seguir creciendo de manera continua.

Aunque el negocio no se pudo dar porque el grupo Aval, primer interesado en adquirir el banco, no recibió la autorización de Diners Club International para el manejo de la tarjeta de crédito, el grupo es ahora más optimista y cree que después de afinar la operación del banco desde el punto de vista tecnológico y de indicadores, el negocio volverá a ser viable y atractivo para el grupo Superior.

El hecho de que la transacción se haya frenado cambió el panorama. Por ejemplo, el grupo había resuelto desacelerar el desarrollo tecnológico del banco y tuvo que retomarlo, lo cual le ocasionó costos adicionales. Han venido haciendo una conversión hacia nueva tecnología que los cubre frente al problema del año 2000. De acuerdo con Antonio Robayo, presidente del grupo, a mediados de mayo tendrán resuelto este problema por completo.

El grupo arranca el 99 con una visión positiva. Creen que las medidas del Gobierno son positivas, a pesar de ser dolorosas. Esperan que la tasa de interés baje. Además, si no ocurren sobresaltos por factores exógenos, en Colombia no se presentarán problemas aún mayores y las empresas empezarán a "caminar con mayor seguridad".

Según Robayo, la parte dura de la crisis ya pasó y lo lógico es que los intereses empiecen a ceder y que poco a poco vaya reaccionando el consumo.

Resultados

En 1998 terminó la conversión de la compañía de financiamiento comercial en banco, que se había iniciado en 1993. En lo financiero, el 98 fue malo, lo que se puede ver en el deterioro de la cartera del Banco Superior. Sin embargo, para Antonio Robayo, la crisis del banco fue menos grave que la vivida en la mayoría de instituciones financieras, debido a que manejan un amplio grupo de clientes, de los cuales la mayoría son tarjetahabientes.

Los negocios del grupo en el sector financiero incluyen el Banco Superior en el que la familia Robayo tiene el 80% de las acciones; la Fiduciaria Superior (94% del Banco Superior), Leasing Superior (59% del Banco Superior), Seguros Atlas (85% de la familia Robayo) y Salud Total (100% de la familia Robayo).

En seguros, dedicaron los años 97 y 98 a sanear Seguros Atlas. Se quedaron con los negocios que sí eran rentables. En seguros son mucho más optimistas que en el resto de sectores. En Salud Total durante los últimos cuatro años hicieron un ordenamiento interno de la compañía. Lograron disminuir los gastos médicos a niveles racionales y ahora buscan aumentar el número de afiliados.

En construcción, el grupo posee una pequeña compañía llamada Constructora Superior que en la actualidad está parada. Se centran en vivienda de estrato cuatro y un poco en vivienda de interés social en Bogotá y Medellín.

En alimentos, Kokoriko es la compañía que les ha permitido hacer inversiones en todos los sectores. Fue la primera cadena de comidas rápidas del país y hoy tiene más de 100 restaurantes. No se han expandido al exterior pues no se sienten cómodos dando una franquicia sin tener una participación activa en ella y poder implementarla bien. Están estudiando la posibilidad de llevar en un futuro la franquicia de Kokoriko a otros países del Pacto Andino. En el 98 adquirieron la franquicia de la cadena de hamburguesas Wendy's. Llevan un mes de operación con gran éxito. Tienen pensado abrir 32 restaurantes en el país.

En el sector avícola poseen plantas productoras de pollo en Pereira, Bucaramanga y Boyacá. De todos los pollos producidos, sólo el 15% lo venden a Kokoriko. El resto lo venden a tiendas y supermercados en todo el país. La participación del grupo en el mercado del pollo es de aproximadamente el 10 ó 12%.

Grupo Colpatria
Estrategia de corto plazo: Cautela y prudencia. Consolidación de las inversiones y negocios del grupo. Aumentar la eficiencia para enfrentar la competencia.

Estrategia de mediano y largo plazo: Continuar con el criterio de multibanca con énfasis en el cliente. A más largo plazo, es posible que considere la posibilidad de socios estratégicos. No ha pensado abrirse a otros países en el negocio bancario. Este es un negocio intensivo en capital y en conocimientos.


"Lo que necesitamos es estar sentados aquí en seis meses, hemos tenido un invierno duro". De esta manera Eduardo Pacheco, presidente del Grupo Colpatria, resume cómo ven lo difícil que puede ser 99, lo cual demandará todo el compromiso organizacional empezando por sus propios accionistas. La consigna es mantenerse en un mercado complejo y lleno de amenazas.

El problema primordial del grupo es que la crisis los deja con 70% de los activos del banco atados a hipotecas, constructores, créditos para locales, oficinas...

Por ello, los directivos del grupo lanzaron en enero un programa dirigido a los deudores hipotecarios del banco. Pues según Eduardo Pacheco, "si se quiere tener relaciones de largo plazo, hay que estar cerca de los clientes cuando están en problemas. Nuestro negocio no es quitarle la casa a nadie".

A pesar de ese oscuro panorama, el grupo Colpatria cree que 1999 puede ser un período de transición que dejará cosas buenas. Sin embargo, está muy consciente de que el país tiene grandes problemas.

Desde septiembre, empezaron a hacer una reducción de más o menos 500 personas en el Banco Colpatria y de 300-400 en la división de inversiones. La razón según Pacheco es que "esta reducción ha sido en toda la organización. Por otra parte, el aumento salarial promedio ponderado para el 99 es entre 7% y 8%".

Para reforzar la estrategia de Multibanca, en 1999 continuarán con el proceso de transformación tecnológica para dar soporte a los diferentes productos y servicios. Antes, cada una de las compañías tenía sus aplicaciones especiales. Ahora, la atención integral del cliente implica compartir información de diferentes compañías. Por esto, están trabajando para compartir en una sola aplicación toda la información de las diferentes compañías, cumpliendo además los requisitos para enfrentar el problema del año 2000.

Para 1999 tienen previsto terminar de perfeccionar la fusión de Leasing Colpatria con el banco, pues no le ven mucha perspectiva al negocio del leasing. Además, dentro de la división de inversiones (seguros de vida, seguros generales, salud, fondo de Pensiones, ARP) están en un proceso de consolidar toda la parte operacional de las empresas.

En el 97 inició la estrategia de cambio de una organización especializada en productos a una centrada en el cliente. Para lograrlo se embarcó en el proceso "Transformación en 700 días", el cual debe terminar en junio del 99.

Esa nueva estrategia será definitiva en un mercado altamente competido. El servicio al cliente será de vida o muerte.

Resultados

En el 98, el grupo se concentró en el proceso de transformación con un seguimiento estricto de los planes. Patrimonialmente, capitalizó la CAV en $119.000 millones, antes de la fusión con el banco. Luego se fusionó y el Banco Red Mulitibanca Colpatria se convirtió en el sexto más grande en activos del país. La fusión culminó en noviembre de 1998.

En la constructora, las ventas del año pasado fueron de $18.000 millones. Cuando empezó la crisis, pasaron de tener los edificios terminados y listos para la venta a construir cuando tienen vendido la gran mayoría del proyecto. Por esta razón, la constructora no tiene deudas ni inventario.

El 98 fue sin duda el año más difícil para el sector de corporaciones de ahorro y vivienda. Las elevadas tasas de interés de la deuda upac provocaron un incumplimiento masivo, lo que significó el deterioro de la cartera.

Colpatria se adelantó en parte a esta situación en la medida en que transformó su corporación en banco para enfrentar las nuevas condiciones del mercado.

Grupo Social
Estrategia de corto plazo:
Cautela con optimismo. Acelerar búsqueda de eficiencia y mantener el número de clientes. Planeación con base en escenarios y metas de muy corto plazo. Quietos en el negocio de construcción.

Estrategia de mediano y largo plazo: Aumentar su posicionamiento en el nicho de mercado (ingresos medios y bajos), ya que es aquí donde se puede crecer. Ampliar el negocio de la construcción en ciudades diferentes a Bogotá.

Lo primero que hizo este grupo fue reconocer que la economía está en crisis. Para Eduardo Villar, vicepresidente del Grupo Social, no hay otro camino: "es preciso aceptar que los resultados en el corto plazo se van a deteriorar y, por tanto, hay que buscar que ese deterioro sea mínimo. Hay que apostarle a la incertidumbre".

¿La salida? En el 99 van a operar con mucha cautela. Por esta razón optaron por un manejo del corto plazo muy semejante al 98. Esto implica hacer mucho énfasis en el cuidado de la posición relativa de las empresas en el mercado y monitorear cómo se encuentran éstas frente a la competencia.

La difícil situación del 98 los llevó a replantear la táctica. Con respecto a los movimientos estructurales grandes, la coyuntura aceleró la necesidad de eficiencia, las integraciones y consolidaciones, así como la caída de los márgenes por el lado del pasivo. Así mismo, retardó la entrada de socios extranjeros y la competencia por el activo.

El grupo espera que su activo bancario crezca muy poco en este año. A pesar de esto, no se puede perder el norte, la estrategia. Es decir, los planes de inversión y los procesos relacionados con la búsqueda de eficiencia; todo esto enmarcado dentro de una gran prudencia.

Buenos resultados a pesar de todo
En el 98 el Grupo Social obtuvo en general buenos resultados, teniendo en cuenta la coyuntura del país. El Banco Caja Social y Colmena cerrarán el año entre las 10 ó 12 primeras entidades financieras en utilidades. El resto de compañías, excepto la constructora darán utilidades, aunque éstas serán apenas un 65-70% de lo presupuestado.

El negocio de las corporaciones --captar a corto plazo y prestar a largo plazo-- está en vías de desaparición. Desde hace más de un año, Colmena inició un proceso para convertirse en banco, que parte de dos dimensiones, la jurídica y la operacional. Se ha venido trabajando para una reacomodación de la corporación en el aspecto operacional y tecnológico, de forma que se pueda tener una operación bancaria completa. Lo más probable es que en el transcurso de este año ocurra este cambio.

Resultados

La Fundación Social es dueña de 14 empresas que participan en los sectores financiero, inmobiliario y previsional, en éste último a partir de 1992. En cuanto a la estrategia, las empresas del Grupo Social buscan desarrollar negocios rentables, con el desafío de llegar al mercado más popular posible. En el trabajo con la comunidad, la Fundación opera como ONG sin ningún retorno económico, aunque sin subsidios. Es un trabajo más de promoción y desarrollo integral. Por último, en una dimensión más política, la Fundación hace un trabajo que consiste en influir en la sociedad (opinión pública, desarrollo de procesos sociales, etc.).

La Fundación Social agrupa sus empresas financieras bajo dos marcas: Caja Social y Colmena. El mercado objetivo son las personas de ingresos medios hacia abajo, rompiendo con el tradicional paradigma de que no es rentable operar en este segmento del mercado.



Grupo Cafetero
Estrategia de corto plazo: Cautela frente a la incertidumbre.

Estrategia de mediano y largo plazo: Salir de todas las inversiones del Fondo Nacional del Café.


El Grupo Cafetero es diferente al resto de grupos que se analizan en este número de Dinero, no sólo por la naturaleza de sus integrantes --el Fondo Nacional del Café y la Federación de Cafeteros--, sino por el carácter de sus inversiones, en su mayoría estratégicas para el negocio cafetero. No hay que olvidar que el sector cafetero fue durante años el líder de la economía. Por esa razón, el grupo invirtió en el Banco Cafetero, hoy Bancafé, Concasa, la Flota Mercante Gran Colombiana, hoy TMG, entre otras.

El gobierno nacional delegó el manejo de las inversiones del Fondo Nacional del Café en la Federación Nacional de Cafeteros. Entre las dos partes acordaron reducir las inversiones del fondo en las diferentes empresas.

De esta manera, se vendió el 60% de la Flota a inversionistas mexicanos, se llevó a cabo la fusión entre Concasa y Bancafé. También se decidió vender Bancafé, ya sea el 100% de las acciones o parte de ellas. Aunque en 1998 el Fondo fue exitoso en su operación cafetera y pudo terminar el año con un superávit de US$67,2 millones, las empresas en las cuales tiene inversiones no lo fueron. Tanto el banco como Concasa y la Flota arrojaron pérdidas.
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