| 2/11/1998 12:00:00 AM

Remezón en los grupos

Los grupos económicos han entrado de lleno en una nueva fase. Ahora lo importante no es tener muchos negocios. Lo fundamental es que todos sean buenos.

El remezón de los grupos económicos en los últimos años y, en especial 1997, no tiene antecedentes en la historia del país.Desde el más grande hasta el más pequeño de los conglomerados ha pasado por algún tipo de transformación para adecuarse a la nueva realidad, "un mundo sin protección".



Con el paso del tiempo se va aclarando también que el mito de que los grupos económicos son muy grandes, demasiado ricos y que han crecido significativamente desde 1993 es sólo eso, un mito.

Adolfo carvajal, presidente de carvajal S.A., pionero en la estrategia de expandirse hacia el exterior. Este grupo opera en 16 paises de américa latina



Los conglomerados sólo concentran el 1,1% de la riqueza del país, participación similar a la que se registra en los países desarrollados, y en los últimos cuatro años el crecimiento de sus ingresos no es mayor que el del Producto Interno Bruto.



En las siguientes páginas describiremos cómo estos conglomerados se han ido acomodando a la nueva situación, pasando del simple control de la propiedad a la agregación activa de valor. Las fusiones, escisiones, la generación de transparencia por medio de la constitución de holdings y alianzas estratégicas con socios extranjeros se constituyeron en el orden del día para estos grupos. El resultado de estas operaciones está aún por verse.



El mundo influye

En Colombia y en el resto de países en desarrollo los conglomerados están haciendo la transición de la diversificación extrema hacia la especialización. A medida que las economías emergentes se globalizan, los consultores y los inversionistas extranjeros presionan a los grupos para que se ajusten a los patrones del mundo industrializado.



Sin embargo, aunque en los países desarrollados el "core business" y el "focus" son hoy la última palabra en las estrategias corporativas, éstas pueden no ser la solución para las economías en desarrollo.



De hecho, de acuerdo con un estudio reciente de la Harvard Business Review, los conglomerados diversificados pueden ser la respuesta apropiada para suplir las deficiencias de estas economías en los mercados de trabajo, de productos, de información y de capitales y, sobre todo, en lo que tiene que ver con la falta de estabilidad en la regulación.



Los grupos económicos tienen el tamaño suficiente para lograr las economías de escala mínimas, que les permiten acceder a ciertos recursos como personal capacitado y financiación con mayor facilidad que si se tratara de una sola empresa.



Además, los grupos han desarrollado un conjunto de negocios sólidos, una capacidad administrativa específica y un conocimiento del negocio (know how), que se constituyen precisamente en su ventaja comparativa, la cual resulta muy valiosa en el momento de incursionar en nuevos negocios o cuando se busca la expansión a economías de desarrollo similar.



Además, los gobiernos en estos países no sólo intervienen de una manera más activa en los negocios, sino que los empresarios nunca tienen claridad con respecto a lo que harán las entidades reguladoras. Los grupos diversificados pueden amortiguar el costo de la inestabilidad en las normas repartiéndolo entre los distintos negocios y aprovechar el poder que les da el conglomerado para negociar con el gobierno. Cuanto más grande es el grupo, más fácil le queda pagar el costo de mantener relaciones con la burocracia.



Los conglomerados colombianos parecen encontrarse en un punto intermedio en el camino. Han entendido la importancia de la especialización, pero también las ventajas que representan las sinergias que se derivan de los distintos negocios que conforman el grupo. Las estrategias de nuestros grupos, en el sentido de reducir la diversificación pero no acabarla, están orientadas en esta dirección.



1. Este cuadro no incluye todos los grupos debido a que no se cuenta con la información requerida para el año 1993.

2. Se tomó el total de las cifras de los estados financieros,sin tener en cuenta el porcentaje de participación de cada grupo en la empresas.

3. Se tomó PIB nominal de $ 43.898,2 miles de millones para 1993 y de $ 88.827,8 miles de millones para 1996



En el sector real las cifras con que contamos actualmente van sólo hasta diciembre de 1996 y septiembre de 1997 para el financiero y no reflejan muchos cambios importantes que tuvieron lugar en 1997. Lo que sí muestran las cifras es que entre 1993 y 1996 los ingresos operaciones de los grupos tuvieron un crecimiento inferior al del PIB nominal. Esto significa que los grupos no fueron particularmente dinámicos en el período. Para prevenir pérdidas en el futuro, tuvieron que llegar a las fusiones, alianzas y escisiones que estamos viendo actualmente.



De la propiedad a los negocios

Para la mayoría de los grupos empresariales colombianos, la apertura se sintió en el tamaño del mercado, que es lo que determina la posibilidad de especialización. Los grupos vieron la necesidad de moverse y definir una estrategia clara que garantizara su supervivencia en el nuevo entorno.



Era evidente el efecto perverso que sobre las empresas habían producido los mercados protegidos. Al tener un mercado asegurado para sus productos, los costos y la calidad se mantuvieron durante largos años como consideraciones marginales y no se desarrollaron estrategias para enfrentar mercados competidos. En muchas ocasiones inclusive se montaron empresas en las que las utilidades provenían de los privilegios que otorgaban los gobiernos de turno.



Tras la apertura, los grupos empresariales primero y los financieros después entraron en un proceso de cambio interno, que marcó el inicio de una nueva etapa en la manera de hacer negocios en el país. De la idea de grupo como un conjunto de empresas, en muchos casos sin ningún tipo de relación entre sí, se pasó a un nuevo concepto en el cual la sinergia es lo importante y el modelo de organización es el de las unidades estratégicas de negocios.



Las estrategias adoptadas por los diferentes grupos, aunque se parecen, no son iguales y dependen de la madurez y el "ciclo de vida" en que se encuentra el conglomerado, y de si éste es o no de carácter familiar (15 de los 20 grupos que analizamos en este número de Poder & Dinero son negocios de familia). En la mayoría de los grupos, el proceso de reestructuración contó la asesoría de consultores internacionales.



1. La participación se calculó sobre el total de ventas de las 5.000empresas más grandes de 1996. Además, se tomó el total de las cifras de los estados financieros sin tener en cuenta el porcentaje de participación de los grupos en cada empresa.

2. Incluye los sectores: agropecuario, minero, hidrocarburos, construcción, transporte, telecomunicaciones, televisión, radio y servicios.

3. Corresponde a las empresas no incluidas en los grupos económicos relacionados



En términos generales, los grupos han reducido el grado de diversificación al que habían llegado bajo el modelo anterior. Salieron de negocios en sectores en los que no había futuro, para concentrarse en los que sí tenían verdaderas oportunidades. Es decir, se quedaron en los negocios en los que los factores claves de éxito estuvieran relacionados entre sí para aprovechar las sinergias, minimizar la exposición a la competencia mundial y maximizar las fortalezas específicas del conglomerado.



Sanford, por ejemplo, se salió de los negocios en el sector agrícola para concentrarse en los de petroquímica y química. Casos similares son los del Grupo Mayagüez, que se salió del negocio financiero para concentrarse en los de cine, siderúrgica y azúcar, y el del grupo Empresarial Bavaria que ha ido saliendo gradualmente del sector financiero para concentrarse en el negocio de la cerveza y las telecomunicaciones.



Como parte de la estrategia, los grupos empresariales están buscando la regionalización. Aprovechando el conocimiento del negocio desarrollado en Colombia, los grupos están explorando oportunidades de crecimiento en los países del Grupo Andino, para entrar posteriormente al Mercosur. Esto como una estrategia encaminada a posicionarse en los mercados de América Latina en preparación para cuando se cree el bloque comercial de las Américas. Carvajal S.A. es pionero en este tipo de experiencia. Desde finales de los años sesenta buscó la expansión hacia el exterior con la instalación de una planta de impresión en Puerto Rico. Actualmente, es el grupo más activo en el exterior, con participación en 16 países.



Efraín Forero, presidente de davivienda.El Grupo bolívar decidió enfrentar la competencia convirtiendo a la corporación de ahorro y vivienda Davivienda en banco Como parte del proceso, los grupos han tenido que acabar con el sistema de enroque, una modalidad típica de las décadas pasadas, en la que cada empresa de un grupo era a su vez dueña de las otras. Este sistema poco transparente resultó restrictivo a la hora de salir al mercado internacional (e incluso al nacional) en busca de recursos. Como solución, han optado por las escisiones, en las cuales la parte operacional del negocio se separa de las inversiones.



En 1997, el Grupo Empresarial Bavaria hizo la escisión de Bavaria S.A. quedando como resultado una compañía de inversiones y una encargada del negocio de producción de la cerveza. La escisión de Suramericana ya fue aprobada por la asamblea de la compañía y se llevará a cabo en los primeros meses del 98. Otro caso muy importante es el del grupo Sarmiento, al cual la constitución de la holding Aval le permitirá acceder a los inversionistas extranjeros.



La necesidad de actualización tecnológica y en muchos casos de recursos ha llevado a los grupos a buscar alianzas con socios internacionales. Esto se ve muy claro en el sector de servicios, en el que han hecho alianzas importantes con las multinacionales del comercio como Makro y Carrefour, en los seguros y en el sector financiero. Un caso similar es el del Grupo Mayagüez, que buscó socios internacionales para los negocios de la siderúrgica y del cine.



Financieros al ruedo

El sector financiero colombiano ha sido tradicionalmente protegido. La apertura le llegó tan solo hace un par de años. Como consecuencia, el modelo que se desarrolló en el país fue el de una banca regulada y especializada, típica de las economías cerradas. Así, los grupos financieros se desarrollaron creando una serie de entidades, cada una de las cuales se dedicaba a la prestación de un servicio específico. En cada grupo surgió un banco, una corporación de ahorro y vivienda, una compañía de financiamiento comercial, una de leasing, una aseguradora y así sucesivamente. Se creaba una entidad cada vez que surgía un nuevo negocio en el mercado.



Con la transición hacia la multibanca y la competencia internacional, los grupos financieros están trabajando para convertir esta multitud de entidades en unas pocas, o inclusive en una sola capaz de suministrarle todos los servicios al cliente.



Algunos como Colpatria y el Grupo Social buscan el posicionamiento de sus marcas (Colpatria y Colmena) para la identificación de sus productos. Otros, como el Grupo Bolívar, decidieron enfrentar la competencia convirtiendo a la corporación de ahorro y vivienda Davivienda, muy bien posicionada en el mercado, en banco de amplio alcance.



Negocios de familia

En Colombia, al igual que en el resto de países de Latinoamérica, los conglomerados de familia continúan dominando al sector privado.



Los negocios de familia son fuertes porque las familias también lo son, cerrados y, generalmente, manejados por miembros de la familia. Para algunos de estos grupos, la estrategia de cambio ha sido antecedida o acompañada por otra que busca la organización formal del grupo familiar y en muchos casos por la profesionalización de la administración. Como es natural, estos cambios no han pasado sin traumatismo, lo que ha hecho que a veces los procesos se dificulten y demoren.

Hernán Echavarría, hombre clave en la Organización Corona. El Grupo Corona ya culminó el proceso de organización de su negocio y se prepara para abrir sus empresas



Para los grupos familiares, el tema más sensible es el de la propiedad. Las decisiones de abrir las empresas del grupo a accionistas distintos a la familia o de hacer alianzas estratégicas toman mucho tiempo. Hasta ahora, lo primero que se ha dado son alianzas estratégicas, ya que abrir las empresas es un paso que aún está siendo considerado por la mayoría de los grupos. Corona y Mayaguëz son excelentes ejemplos de negocios de familia que lograron organizarse como grupo familiar y que ya están en camino inclusive de convertirse en grupos abiertos.



Riesgos hacia adelante

Los cambios que se están llevando a cabo dentro de los grupos económicos del país no han terminado. Hacia el futuro veremos más escisiones, fusiones, surgimiento de holdings, alianzas estratégicas.



Aunque aún es prematuro hacer un juicio sobre la bondad del reacomodamiento de los grupos, de la propiedad a la agregación de valor, se puede resaltar la ganancia en eficiencia que surge de la especialización y de la adopción de tecnologías del exterior. Otro punto positivo es el acceso transparente al mercado de capitales, que va a permitir una mayor democratización de la propiedad y debe ser respaldado y estimulado por el gobierno. Si este proceso se desarrolla adecuadamente, puede resultar que los grupos sean grandes generadores de papeles líquidos que induzcan el despegue del mercado de capitales.



Por otro lado, sin embargo, el proceso hacia la mayor especialización de los grupos no está exento de riesgo. El exceso de concentración en un sector aumenta la vulnerabilidad del conglomerado, pues se pierde la capacidad de repartir los riesgos en distintos sectores.



Finalmente, nada garantiza que las ganancias en eficiencia serán transferidas automáticamente al consumidor. Y los movimientos de los grupos hacia sectores específicos buscando una posición dominante deben ser tenidos en cuenta por las autoridades, para que no pase como en tantos casos en los que la ley se ha rezagado. En el nuevo mundo de los grupos, el que se queda atrás, la paga.
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