Personajes del año

| 12/14/2001 12:00:00 AM

Personajes del año

CONDUCTOR ELEGIDO



Está al timón del modelo más barato, eficiente y rápido de transporte masivo: TransMilenio.



Este economista conduce el revolucionario modelo de transporte masivo de Bogotá, TransMilenio, el cual es hoy, como el Cerro de Monserrate o el Museo del Oro, parte de la identidad de la ciudad. Con más de 100 millones de pasajeros movilizados en menos de un año de operación, se transformó en la alternativa más rápida, eficaz y barata para avanzar en la solución del caos del transporte público. El modelo está cimentado en los bajos costos de construcción --US$5 millones por kilómetro frente a US$70 millones por kilómetro en el desarrollo de un metro--, la vinculación de los transportadores privados en la operación y la independencia del recaudo. Viene la ampliación en las avenidas Américas, Suba y Ciudad de Quito, con obras que tendrán inversiones por $300.000 millones.



TransMilenio se ha convertido en un modelo internacional. En noviembre pasado, Sandoval convocó a más de 250 representantes de diversas ciudades de América Latina para que conocieran nuestro sistema. Como resultado, hoy existe interés en varias ciudades por replicar el modelo. Bogotá podría tener una bonanza en exportaciones de servicios, tecnología y know how relacionados con TransMilenio.



Alpina tuvo el año más rentable de su historia y es hoy una de las marcas más fuertes del país.



Hernán Méndez se anotó varios récords este año. Logró que Alpina tuviera el año más rentable de su historia, que obtuviera la venta más alta en pesos y en toneladas, y que la empresa se convirtiera en una de las 10 primeras marcas de Colombia, de acuerdo con el estudio desarrollado por Young & Rubicam. Todo esto fue posible porque su equipo de trabajo consiguió el empoderamiento y porque les apostó a la internacionalización, a la tecnología y a las bebidas; en suma, por su liderazgo. Alpina es hoy líder en Ecuador y la segunda marca en Venezuela. En lo estratégico, Méndez enfocó los recursos de la compañía hacia la categoría de jugos, que ha jalonado el crecimiento de la empresa. En lo tecnológico, la empresa aplicó un software con el que mejoró significativamente el servicio al cliente, reduciendo los tiempos de entrega de los productos, la facturación y alcanzando la estandarización de los procesos.



¿A LA VENTA?

Ajustó el banco a los parámetros financieros internacionales, preparándolo para venderlo cuando el gobierno decida.



Luego de un proceso de modernización, Bancafé entregará este año utilidades por $1.200 millones. Si bien son bajas, representan un enorme progreso frente a los $480.000 millones que perdió el año pasado. Pedro Nel Ospina ha estado al frente de esta gestión y está desarrollando un plan de ajuste que le permita al banco ser viable y, dependiendo de la decisión del gobierno, irse a manos privadas. Implementó una fuerte reducción de costos y enfocó el banco hacia el negocio financiero, dejando de lado, por ejemplo, la administración de inmuebles. En tesorería, el banco era un captador de fondos por más de $1 billón diarios hace un año. Hoy presta recursos de tesorería por más de $400.000 millones diarios y su objetivo es elevar esta cifra a $1 billón. Finalmente, Bancafé avanza en la utilización de biométrica como herramienta para difundir la banca electrónica en los pueblos cafeteros, donde la población de bajo nivel educativo no tendrá que aprender claves de sus cuentas, pues la identificación se realizará con la huella digital.



Su gran reto es definir el futuro del banco: si el gobierno decide privatizarlo, mantenerlo público o liquidarlo. Ospina es partidario de venderlo. "En un banco, los inversionistas compran lo estrictamente necesario y no están dispuestos a pagar excesos. Bancafé está organizado, estructurado y es interesante para un comprador. Entonces, ¿por qué no arriesgarnos?".



ORO NEGRO



Drummond exportará este año 15 millones de toneladas de carbón. En dos años, podría llegar a 25 millones.



"Drummond cree en Colombia, en el corto, el mediano y el largo plazo", afirma Augusto Jiménez, presidente de la compañía. ¿Por qué? Colombia es una fuente clave de carbón en el contexto mundial y los países consumidores lo ven como una gran posibilidad en el mercado energético. Después del 11 de septiembre, Estados Unidos va a aumentar las plantas termoeléctricas basadas en carbón y a repotenciar las que ya existen. Las plantas nucleares son más sensibles a ataques terroristas, mientras que la inestabilidad de precios del gas le resta atractivo frente al carbón. "Por eso, Colombia se consolida como una fuente de carbón y el producto se convierte en uno de los renglones más grandes y estables en ventas al exterior", afirma Jiménez.



La compañía exportará este año 15 millones de toneladas de carbón y aspira a llegar a 25 millones en dos años. Además, tiene como objetivo abrir dos nuevas minas. Drummond confía en que con lo aprendido en Colombia logrará sus metas. La compañía tiene una mina eficiente que le permite pensar en el largo plazo, gracias a que ha sido muy cuidadosa en el manejo de costos. Al mismo tiempo, ha realizado un trabajo importante para beneficiar a las comunidades en los sitios donde trabaja, lo que la convierte en un buen vecino frente al país y a sus comunidades.



NO ES SOLO GAS

Texaco lleva 70 años creyendo en Colombia.

Hoy adelanta tres gigantescos proyectos.



"Los colombianos miran para adentro y no ven las ventajas que tienen como país. Su democracia, el respeto en las reglas del juego y la gran capacidad de trabajo de su gente hacen de Colombia un lugar muy atractivo". Así resume Alex Archila, presidente de ChevronTexaco, su visión de Colombia. Archila está comprometido con la promoción de la inversión en nuestro país. Aunque no pertenece a uno de los sectores exportadores que se beneficiarán con las preferencias arancelarias Atpa, viajó a Estados Unidos a contribuir a la sustentación ante el Congreso de la solicitud colombiana.



Hoy está al frente de tres gigantescas iniciativas: aumentar la extracción de gas de la Guajira, con una inversión de US$200 millones; el proyecto de exportación de gas a Venezuela, en un convenio con Ecopetrol y PDVSA, que le significaría al país ingresos por US$700 millones; y la exploración de nuevos yacimientos. "Durante más de 70 años, la compañía ha estado en el país. Nos gusta trabajar aquí, donde conocemos el entorno y hay enormes oportunidades de inversión".



TODO CORAZON



En la más profunda crisis hospitalaria, la Fundación Cardioinfantil es ejemplo de gestión.



La Fundación Cardioinfantil lleva más de 30 años fortaleciendo el corazón de los colombianos. La institución atiende al año casi 400.000 pacientes, con un foco especial en los niños, si bien desde 1992 amplió su cobertura, "porque los niños también crecen y hoy ya tenemos hasta nietos", dice Reinaldo Cabrera, el director y nervio de este modelo de gestión.



Gracias al proceso de cambio liderado por Cabrera, la Fundación ha salido adelante en medio de una economía en desaceleración y una crisis hospitalaria masiva. Hace 3 años modernizó la administración, mejoró sus sistemas de funcionamiento y amplió los servicios a nuevas áreas como neumología, medicina interna y pediatría general. Definió un norte y se convirtió en una entidad autosostenible. "Si no hay recursos, no se puede generar eficiencia. Se trata de hacer más con menos y beneficiar a la población, especialmente infantil, que tiene un corazón débil, pero también un apoyo fuerte".



Hacia adelante, la visión de Cabrera es que la Fundación tenga una estructura económica sólida, mantenga su alto y reconocido nivel científico, consolide el portafolio de servicios y se dé el proceso de internacionalización. "Tenemos la estructura y experiencia. Llegó la hora de vender conocimiento".



ACELERADOR A FONDO

Este año será el mejor en la historia de Sofasa, que ensambla el 57% de las exportaciones de vehículos colombianos.



En noviembre, Luis Fernando Peláez, presidente de Sofasa, recibió dos muy buenas noticias. Por un lado, la compañía ganó el Premio Nacional de Exportaciones por su gestión en los mercados externos. Por otro, la UTAC, organismo de Certificación del Ministerio de Transporte de Francia, calificó su sistema de calidad con 94 sobre 100. Esta certificación ubica a Sofasa como una de las plantas de ensamble de Renault más competitivas del mundo y, además, aporta la mejor carta de presentación para el plan de expansión de la empresa a los mercados de la Comunidad Andina y otros países de Latinoamérica. Peláez redondea así el mejor año para Sofasa en toda su historia, con unas ventas al exterior que se dispararon. Mientras en 1994 la compañía exportó apenas 590 unidades, por un valor de US$9,4 millones, solo en los primeros 10 meses de este año vendió a Venezuela y Ecuador 16.733 unidades, que superan US$191 millones.



EMPLEADOS SATISFECHOS = CLIENTES SATISFECHOS

El foco en los negocios rentables ha convertido al Citi en uno de los primeros bancos del país.



Más allá de los índices de rentabilidad y crecimiento que colocan al Citi como uno de los primeros bancos del país, para Steven Puig, su presidente, la mayor fortaleza está en la satisfacción de sus empleados y en construir alrededor de ellos un ambiente de trabajo productivo. "En el banco pensamos en la satisfacción de nuestros clientes, pero esos resultados están íntimamente ligados a la satisfacción de los empleados", asegura. Puig, nacido en Washington, llegó a la presidencia del banco en Colombia después de haber ocupado la presidencia del Citi en El Salvador. A partir de los sólidos cimientos aportados por la estrategia de recursos humanos, Puig ha acentuado el foco en los negocios donde quieren crecer, en particular la atención corporativa a las empresas medianas, que venden entre US$2 millones y US$20 millones anuales (la cartera ha crecido 15%), las entidades del gobierno y las empresas grandes que utilizan el modelo de banca regional en sus 24 sedes del continente. En banca regional, la cartera creció 10% frente al año anterior y se convierte, con el crecimiento de las exportaciones no tradicionales colombianas, en un producto fundamental del banco.



CON MUCHA ENERGIA

EPM crece y se internacionaliza, mientras las tarifas han estado congeladas este año.



Al llegar a la presidencia de EPM, Iván Correa tenía una misión exigente: cumplir la promesa del alcalde de Medellín de congelar tarifas para este año y garantizar la salud financiera de la empresa. Y lo está logrando. EPM cierra el año con las tarifas más bajas del país, cumple sus objetivos de ingresos para el 2001 y supera las utilidades esperadas. Al 30 de octubre, ya tenía los $1,6 billones en ingresos operacionales que presupuestó para el año, y el excedente operacional sumaba $547.000 millones, 27% más de lo planeado. ¿Cuál es el secreto de su gestión? La vieja fórmula de los negocios: vender más y gastar menos, al ubicarse $107.000 millones por debajo del presupuesto en costos de ventas y gastos de administración. Otro resultado positivo es la puesta en marcha de la central hidroeléctrica Porce II, que con una inversión de US$505 millones genera 404 megavatios. Correa tiene una obsesión: internacionalizar EPM. Y ya dio sus primeros pasos con la venta del diseño, construcción y montaje del alumbrado público a Barquisimeto, Venezuela, un negocio de $1.200 millones; y con la firma de dos contratos de despacho de energía a Ecuador por US$7,8 y US$14 millones. Además, la EPM fue reconocida por la OEA en su asamblea en Costa Rica como consultora para América en servicios públicos.



EL MUNDO ES UN GLOBO

Es una de las empresas más importantes del planeta en el nicho de decoración.



En Osaka, Japón, una compañía patentó el concepto de piscina de globos. Es un recinto transparente, donde cientos de globos vuelan alrededor de los niños. Al terminar, salen con un globo en la mano y un recuerdo difícil de borrar. El proveedor de los globos es Sempertex, una compañía barranquillera que ahora se alía con la empresa japonesa para desarrollar este proyecto en otros países.



Oswald Loewy es el visionario barranquillero que ha impulsado Sempertex a partir de dos ideas: la marca es la empresa y el mercado es el mundo. Aunque los globos inflables podrían parecer un commodity cualquiera, Loewy ha logrado que su marca tenga un elevado reconocimiento internacional por su calidad, basada en plantas de producción que funcionan con tecnología digital. Sempertex atiende con soluciones locales, pero con foco global, las necesidades de ciudades como Tokio, Buenos Aires, Londres o Nueva York. La visión es convertirse en 10 años en el número 1 en el mundo en el segmento de decoración profesional con globos, donde hoy ya es la tercera. El desafío inmediato es ingresar al mercado chino, donde espera enviar los primeros pedidos en el año 2003.



ARRIBA LA MICROEMPRESA!

Las pequeñas empresas son la estrategia ganadora del Banco Caja Social.



A octubre del 2000, el Banco Caja Social registró utilidades por $5.000 millones. Un año después, este rubro superó los $35.000 millones. ¿Cuál fue la estrategia? "Insistir con el mismo segmento donde nos hemos movido y conocemos el cliente. Además, anticiparnos a sus necesidades y darle una solución integral", afirma Eulalia Arboleda, presidente del banco. Por eso, afinó su operación con nuevos productos y alianzas estratégicas para crecer la cobertura, pero sin abrir nuevas oficinas. Por ejemplo, en las redes de concesionarios tienen operación para otorgar créditos en compra de vehículos y en ciudades como Villavicencio han hecho alianzas con cadenas de electrodomésticos. Con su foco en los segmentos populares, maneja pequeños montos y atomiza el riesgo, a tal punto que su cartera morosa es apenas del 6%. Tiene más de 700.000 cuentas de personas de estratos 1, 2 y 3, casi el 20% de ese mercado, y más de 130.000 microempresas. Su tecnología bancaria sobresale cada día más en el mercado financiero colombiano.



APUESTA PRODUCTIVA

Intercor recibió el Premio Iberoamericano en Gestión de Calidad.



Trabajar con la gente e involucrarla en los planes y necesidades de la compañía. Ese ha sido el as bajo la manga con el cual Hernán Martínez ha mejorado en 8% la productividad anual de Intercor desde hace 5 años. Todo se basa en el empoderamiento de los funcionarios de la empresa. Un día, Martínez se reunió con sus empleados y les dio vía libre para que hicieran propuestas tendientes a reducir costos y mejorar la productividad. Además, implementó un sistema en línea con el cual cada trabajador verifica el cumplimiento de sus metas y las de la compañía. Hoy, Intercor es un ejemplo internacional en cuanto a productividad y manejo del potencial humano.



La experiencia de Intercor demuestra que la mejor inversión estratégica es lograr un verdadero trabajo en equipo, en el que cada empleado se sienta comprometido con las metas de la empresa. El trabajo en equipo ha reducido costos y ha incrementado permanentemente los niveles de calidad. En Colombia ya se le había reconocido este logro con el premio Colombiano a la Calidad en 1993, y este año acaba de recibir el premio Iberoamericano de Gestión de Calidad, durante la reciente cumbre de presidentes que se realizó en Lima.



CONTINUIDAD, LA CLAVE

Este año, ISA tendrá utilidades por $140.000 millones. Comenzó su ampliación de mercados.



Este bogotano y paisa por adopción lleva más de 9 años al frente de Interconexión Eléctrica S.A., ISA. Llegó después del apagón del 92 y su gestión lo sostiene. ISA tendrá utilidades por $140.000 millones en este año y ha comenzado a diversificar su operación. Está construyendo dos líneas de transmisión en Perú en una concesión por 32 años, que ganó al presentar una oferta por US$65,4 millones; adelanta la gestión para llegar en el mediano plazo a un modelo de interconexión regional con Venezuela y Ecuador (países a donde ya envía energía); se vinculó al negocio de telecomunicaciones con Internexa, tiene la segunda red de fibra óptica de Colombia y será la estación operadora del proyecto Arcos. Finalmente, para abril del próximo año sacará al mercado la segunda oferta pública de acciones similar a la de diciembre del año 2000, durante la cual captó $101.200 millones y el 13,63% de la compañía quedó en manos de los colombianos. La acción de ISA es hoy la de mayor rendimiento del mercado.



EL CREYENTE

El gerente de McDonald's busca convencer a los colombianos para que crean en su país.



Pedro Medina, gerente de McDonald's, "maletea" todo el año por el país vendiendo una idea: Por qué creer en Colombia. A lo largo de este programa bandera, Medina ha dictado cerca de 200 charlas en más de 16 ciudades y en 3 países, en las que muestra cómo Colombia se destaca en el mundo. "El problema del país es de confianza. La tarea es generarla. Debemos decidir qué queremos: llorar, o vender pañuelos para los que lloran".



La mejor manera de generar confianza es servir de ejemplo. McDonald's terminará este año con 31 puntos de venta (9 más que el año pasado) con inversiones cercanas a US$10 millones y las ventas de combos han aumentado en 20% en este año.



Desde McDonald's, Medina se ha convertido en el padrino de una idea empresarial. Se trata de que los proveedores nacionales de McDonald's se conviertan en proveedores de las filiales de la cadena en otros países, con elevados estándares de calidad. Ya han vendido 102 millones de vasos y tapas; 4 empresas confeccionistas de uniformes exportan a dos filiales; 18 toneladas de lechugas viajan a Venezuela cada semana y 10 millones de libras de café al año se despachan para restaurantes de otros países. Trabajan para alcanzar objetivos similares con otros productos, como pitillos y papas, para que cumplan las normas y trasciendan las fronteras. Con su entusiasmo, emprendimiento e iniciativa, Medina da el ejemplo de que vale la pena seguir creyendo en Colombia.



CIENCIA QUE VENDE

Maloka es un fenómeno bogotano para el mundo. Ahora viene su segunda etapa.



Nohora Elizabeth Hoyos cree en los sueños, por eso ha convertido una visión que al principio parecía imposible en una realidad arrolladora. Maloka es el lugar que más visitan bogotanos y turistas, tanto que este año completó su entrada número 3 millones. Fue elegido por el Departamento Nacional de Planeación para representar a Colombia ante el Banco Internacional de Proyectos Exitosos y la Cámara de Comercio de Bogotá lo escogió como el símbolo de la transparencia en la gestión. Los resultados económicos han sido positivos y este año Maloka se prepara para la segunda etapa, que viene con 23.000 metros cuadrados de exposiciones de ciencia interactiva. Nohora Elizabeth Hoyos decidió no guardarse el esfuerzo para Bogotá y, por eso, durante el 2001 puso en marcha Maloka Viajera, un proyecto con el que llevó exposiciones a Villavicencio, Cali, Zipaquirá e Ibagué. Aunque es una entidad sin ánimo de lucro, exporta sus diseños, exposiciones y asesoría en gestión con Maloka Exportadora, un programa que tiene un papel definitivo en la autosostenibilidad del proyecto, una cualidad escasa entre los museos de este género. Hasta el momento, Maloka ha asesorado a Ecuador y Perú, ha hecho negocios con Costa Rica y Venezuela y venderá su conocimiento en Chile y Panamá. Como si todo esto no fuera suficiente, este año ganó el premio mundial al mejor lanzamiento de una película de formato gigante.



NO SE DETIENE

La Casa Editorial El Tiempo enfrenta la época de crisis con una estrategia de foco.



La torta publicitaria está hoy en niveles similares a los de 1992, pero con problemas que no había en esa época. La fragmentación de medios y su multiplicación han agudizado la competencia, justo cuando el tamaño del mercado total se ha reducido. Ana María Delgado se convirtió en presidente de la Casa Editorial El Tiempo en este difícil entorno, cuando Luis Fernando Santos renunció al cargo hace cerca de un año. Esta abogada de 36 años, quien se había distinguido por su destreza jurídica y habilidad negociadora en la vicepresidencia jurídica, ha demostrado que también es capaz de manejar los grandes temas estratégicos de la organización.



"Para enfrentar la nueva situación hay que ser más creativos y mostrar efectividad", afirma. La empresa genera contenido para ser empacado en diferentes medios. Hoy ya no es suficiente vender espacio, sino que hay que entregar soluciones reales. La CEET ofrece soluciones en diferentes mercados con sus periódicos, revistas y también televisión con CityTV. La idea es ofrecer al cliente un portafolio multimedia para que escoja la solución apropiada para su necesidad. Con una organización más limpia y plana que en años anteriores, la CEET se mueve más rápido y se focaliza en el core business del negocio.



LA SUPERCONEXION

La meta es revolucionar el acceso a internet y la televisión por cable.



Cuando llegó al cargo de presidente de SuperCable, Martha Elena Díaz asumió uno de los más grandes retos de su vida: conectar, en tres años, 700.000 hogares para brindarles televisión e internet en la misma conexión. La operación de SuperCable en Colombia, que empezó en diciembre del año pasado, ya cuenta con 60.000 suscriptores en Bogotá. En 2002, posiblemente con la compra de una empresa de televisión por cable, entraría a Bucaramanga y Floridablanca en Santander. Su estrategia es la de llegar a público de los estratos 3 y 4, donde está la gran masa de compradores. Ella ve en estos segmentos una gran oportunidad de negocio: empaquetar productos y enviarlos por la red de fibra óptica a un precio cómodo, a pesar de las dificultades de la época. Su apuesta se fundamenta en una convicción: "el acceso a internet se convirtió en una necesidad que la gente está dispuesta a pagar", asegura. Durante el año 2001, las inversiones llegaron a US$40 millones y para los próximos dos años invertirán US$90 millones adicionales. Ahora viene la tarea de consolidar la marca y generar valor agregado por la red instalada.



A CONSTRUIR PAIS

En enero arranca la construcción del complejo comercial más grande de Panamá.



El debilitamiento de la demanda de la construcción de los últimos años puso en jaque este sector. Pedro Gómez, quien ha sido uno de los jugadores más importantes en las últimas cuatro décadas, fue uno de los más afectados. Sin embargo, enfrentó con decisión el reto y ahora está saliendo adelante. Lleva a cabo un proyecto de 400 apartamentos al norte de Bogotá y piensa volver a la construcción de viviendas, al estilo de los conjuntos campestres de Sindamanoy. Pero su gran apuesta está en el exterior: en enero del 2002 iniciará la construcción del centro comercial más grande de Ciudad de Panamá, con más de 170.000 metros cuadrados y una inversión prevista de US$100 millones. En este proyecto, que también contempla un hotel, una torre de apartamentos y un centro de oficinas, la industria colombiana de la construcción seguramente tendrá un papel importante.



Pero mientras, como lo dice él, "pega ladrillos", por otro lado forma un ejército de nuevos empresarios. La Fundación Compartir ha capacitado a más de 24.000 microempresarios en temas contables, financieros y de mercadeo. Así, Pedro Gómez se convierte en ejemplo para las nuevas generaciones de empresarios, un luchador que no se rinde y repunta en medio de las mayores dificultades.



ELECTRONES POR SERVICIO

El comercio de electrones quedó atrás. El negocio es vender soluciones.



Codensa lleva dos años como la empresa de servicios públicos de mejor gestión en el país, según la Superintendencia de Servicios Públicos, y es la más productiva del grupo multinacional Endesa.



Para lograr estos resultados, el chileno Marcelo Llévenes, gerente de la compañía, replanteó el negocio: ya no se trata solamente de vender energía, sino de generar valor agregado y reconocimiento del consumidor. Esta no fue una tarea fácil. Tuvo que modernizar la parte operativa de la empresa y mejorar sustancialmente su eficiencia. Y lo logró. Pasó de 500 a 2.100 clientes por trabajador, redujo las pérdidas de energía a menos del 11%, e incorporó 300.000 nuevos usuarios. Trasladó el poder de la empresa, que estaba en la parte más alta de la organización, a los puntos de contacto con el cliente, para superar la "barrera del contador de energía" y entrar a las hogares e industrias a vender soluciones.



Para Llévenes, no se trata de un logro personal, sino que es producto de la creatividad e innovación de toda la empresa.



CALIDAD CERTIFICADA

La Cámara de Comercio de Bogotá quiere vender sus servicios en varios países de América Latina.



La Cámara de Comercio de Bogotá se ha convertido en un modelo de la administración de un servicio público delegado por el Estado. Liderada por María Fernanda Campo, quien es una apasionada de su trabajo y del país, la Cámara está empeñada en crear un registro empresarial único para la zona andina, lo cual les dará a los países miembros una ventaja competitiva en el mercado ampliado que generará el Alca. Las metas parciales se han ido cumpliendo. La Cámara es líder en la unificación de registros en el país y le donó su software a Confecámaras para que consolide el registro de empresas colombianas y trabaje en red para manejar una sola base de datos. Es la primera cámara de comercio en Latinoamérica en obtener la certificación ISO 9001 (versión 2000) para la administración de registros públicos y este año comenzó a exportar sus servicios, con una licitación internacional que ganó en Bolivia para instalar su software de sistema de registro. En el año 2001, la Cámara también se destacó en el comercio electrónico, al vender $700 millones en su portal "La tienda virtual". La cifra es producto de la renovación de matrículas empresariales, y ubica a la Cámara como uno de los casos más exitosos de e-business en el país.
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