| 10/27/2006 12:00:00 AM

Para la muestra

Modelos innovadores de empresas reconocidas en todo el mundo.

La creatividad y el ingenio no son suficientes para prosperar en los negocios. Si lo fueran, posiblemente las empresas colombianas tendrían un sitio importante en el concierto económico mundial. Hace falta atarlas a la capacidad de generar valor, en productos, servicios o procesos nuevos, con procesos de innovación bien establecidos y rigurosos.

En el escenario internacional hay una gran cantidad de ejemplos de empresas que consiguen niveles de innovación superiores. El denominador común de todas ellas es que mezclan bien la observación de los clientes, la creatividad y un modelo de gestión de la innovación que coordina el trabajo desde la generación de ideas hasta la puesta en el mercado de los nuevos productos. La innovación para ellas es un proceso permanente de identificar y realizar ideas con valor, y no un asunto de la esporádica genialidad de algún funcionario.

Apertura
Un patrón que emerge en algunas de estas empresas es su apertura al aprendizaje y a las ideas de los demás. Procter & Gamble mejoró su capacidad de innovar cuando abrió sus puertas culturales. Ahora, recibe ideas de científicos o exploradores de tendencias de todo tipo externos.

IBM, otra gran innovadora, gasta US$6.000 millones en investigación y desarrollo con 3.000 científicos en 8 laboratorios. Pero al lado de este trabajo formal, organiza lluvias de ideas en las que participan todos los empleados, sus familias y algunos distribuidores. Hacen sugerencias de acción sobre un conjunto específico de temas: un mejor planeta; finanzas y comercio; movilidad (going places); y vida saludable. Las ideas se recibieron por internet en sesiones bien programadas.

En la primera sesión de 72 horas llegaron 37.000 ideas. De ellas, un consejo de Investigación y Desarrollo, I&D, escogió las 30 mejores, seleccionadas con cuatro criterios: que tengan un impacto positivo en la sociedad, que la sociedad esté lista para recibir este avance, que generen un ingreso para IBM y que se puedan desarrollar en los próximos dos años.

IBM piensa en cosas nuevas todo el tiempo. Los empleados incluso afirman que frases como "pensar fuera de la caja" o "salir de la zona de confort" son definitivamente parte del vocabulario diario de las conversaciones en todas sus oficinas.

Tras el consumidor
Microsoft invertirá US$7.000 millones en I&D el próximo año, otra suma de pesos pesados en trabajo fundamental de laboratorio. Sin embargo, su aproximación a la innovación en esa compañía comienza por cosas en apariencia lejanas de las batas blancas. Para gestar sus programas de computador, piensan en escenarios normales de la vida, en necesidades sociales y económicas, y tratan de identificar lo que puede hacer el software en esos sitios, le dijo a Dinero el presidente de operaciones internacionales de Microsoft, Jean-Philippe Courtois. Definen sus productos nuevos viviendo en la comunidad, con la gente, para entender qué necesitan para ellos y sus negocios. En este ejercicio no hay restricciones. "El cielo es el límite. Por supuesto, hay que ser humilde y tratar de estar seguros de poder enfocarnos en unas pocas tecnologías que den un gran paso adelante y que hagan una gran diferencia", dice.

El resto de la misión de Microsoft está en esencia en "democratizar estas innovaciones, en productos accesibles a mucha gente", señala el ejecutivo. Refiere, por ejemplo, los estudios que hacen para llegar rápidamente a los más pobres del mundo. "Tenemos grandes proyectos de investigación en India y China sobre comunidades rurales, una población enorme de personas que viven con menos de US$2 al mes", concluye.

Modelos de administración
El Citibank es uno de los más audaces en introducir novedades al mercado. Entre sus productos en desarrollo tiene elementos como el de un celular que funciona con una tarjeta débito, que permite pagar en los almacenes transfiriendo los fondos con una autorización sencilla. En Colombia introdujeron hace pocos días buzones para recibir depósitos en efectivo, un servicio que hasta ahora nadie se había arriesgado a ofrecer.

Aunque la innovación es una responsabilidad de todos los funcionarios del banco, el modelo de los 'catalizadores de innovación' tiene fuerte relación con el proceso. Las ideas originales salen de reuniones estructuradas entre funcionarios del banco y sus clientes. Una persona ayuda a que se cubran todos los temas relevantes en la sesión: necesidades presentes y futuras, cambios en el entorno. Luego el grupo catalizador se reúne con un comité conformado por miembros de la alta dirección en cada país, para revisarlas. Los catalizadores no proponen las ideas, pero las ayudan a mover en la organización. Para calificar el proceso usan al menos 12 medidas que incluyen el éxito en la transferencia de productos de una región a otra, el número y la calidad de las ideas en estudio, los ingresos recibidos por las nuevas ideas, el tiempo de desarrollo de una idea hasta que sea rentable.

Creatividad
Dietrich Mateschitz, fundador de Red Bull, encontró una bebida cafeinada en sus viajes a Tailandia. De allí trajo la fórmula y en 1987 la produjo en Austria con algunas modificaciones de manera industrial. El primer estudio de mercado fue un poco menos que catastrófico. A pesar de esos resultados, ofreció el producto con una fuerza de ventas de seis personas. Hoy se venden más de 3.000 millones de latas en 136 países. Red Bull está siempre al lado de aviones y carros de carreras, de deportes urbanos y extremos, de música electrónica. "Mercadeo al grupo objetivo como nunca se había visto". Así define una revista especializada en bebidas la tarea de la compañía. Red Bull entendió que a los consumidores jóvenes no les molesta la cafeína, pero no les atrae la presentación usual del café. El diseño de las latas, el estilo de la publicidad (con el lema 'Red Bull te da alas'), la preparación de cocteles con la bebida y jugos exóticos, todo es un andamiaje atractivo para el comprador juvenil.

Su modelo de creatividad empieza por la selección de la gente. "Buscamos personas recién egresadas de la universidad, entusiastas y comprometidas con la compañía y les damos una tarea. Les decimos qué tienen que hacer, pero no cómo tienen que hacerlo", señala el vicepresidente mundial de recursos humanos y legal de la compañía. "Establecemos metas y los dejamos actuar". Esto parcialmente garantiza la frescura de sus estrategias.

Los ejemplos de innovación bien concebida y ejecutada son muchos y las lecciones que se pueden aprender de ellos, invaluables.
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