Para dónde van

| 5/3/2002 12:00:00 AM

Para dónde van

Las compañías del Grupo Empresarial Antioqueño están saliendo airosas de la crisis. La siguiente fase de su desarrollo, sin embargo, ocurrirá cuando logre deshacer los complejos cruces de propiedad accionaria entre ellas.

Si hay un conglomerado que logró capotear con éxito la crisis de finales de los años 90 en Colombia, ese es el Grupo Empresarial Antioqueño. Las empresas del GEA (que todavía es más conocido como Sindicato Antioqueño) sintieron el impacto de la caída del consumo y el deterioro de la capacidad financiera del país. Los cementos se vieron golpeados por la crisis sin precedentes de la construcción, los bancos y seguros tuvieron que soportar la crisis financiera, y las empresas de alimentos enfrentaron el desplome del consumo y el poder adquisitivo de los colombianos. Pero el 2001 puede ser visto como el primer año poscrisis para el grupo. Las ventas crecieron 5% en dólares y las utilidades no consolidadas aumentaron 64%. Al contrario de lo que ocurrió con otros grupos empresariales, la crisis no implicó pérdidas gigantescas que pusieran en duda la supervivencia de las empresas vitales, y en el 2001 las distintas unidades pudieron dejar de pensar en apagar incendios y lograron retomar las líneas estratégicas de más largo plazo.



La pregunta que se hacen los observadores ahora es: ¿para dónde va el GEA? Las líneas estratégicas están trazadas desde finales de los 90: internacionalizarse, crecer, buscar aliados internacionales y salir de las inversiones no esenciales. Y, en efecto, eso es lo que ha estado haciendo. Pero el ritmo al cual está tomando esas medidas quizás no sea el adecuado para las exigencias que impone la enorme vocación de crecimiento del grupo.



Por la calidad de su gestión empresarial, la capacidad de su recurso humano y su demostrada habilidad para sortear situaciones difíciles, el Grupo Empresarial Antioqueño es el conglomerado colombiano con las mejores posibilidades de desarrollar empresas que ingresen en las grandes ligas de las multinacionales latinoamericanas. Pero el tamaño de estas empresas aún está lejos de la escala mínima necesaria. Para acelerar el crecimiento, el GEA tendrá que obtener un mejor acceso a los mercados internacionales de capital, para conseguir inversión extranjera en volúmenes mucho mayores a los logrados hasta ahora. Esto no será posible, a menos que el grupo se decida a deshacer la maraña de inversiones cruzadas que conforman su estructura de propiedad.



La transición



Los ingresos no consolidados del GEA, por US$5.300 millones en el 2001, equivalen al 6% del PIB. Las utilidades no consolidadas se situaron en US$400 millones, lo cual muestra el avance hacia una mayor solidez en sus estados financieros.



Más allá de los números, la agenda en las cinco principales áreas que abarca (cementos, alimentos, banca, seguros y comercio) evidencia cómo se está moviendo el GEA para apuntalar ventajas estratégicas. Cementos ha demostrado una notable capacidad para diversificar mercados y ha logrado aumentar sus exportaciones. En alimentos, la Nacional de Chocolates está capitalizando el aprendizaje logrado por Noel en mercados internacionales, pues ha iniciado un proceso similar y el grupo se ha fijado el objetivo de crear marca en el exterior. En banca, la modernización tecnológica y la diversificación han sido la estrategia. En seguros, el siguiente paso es la salida a bolsa de Inversura, la holding de esta actividad. En comercio se espera consolidar las sinergias entre Exito y Cadenalco.



Los planes inmediatos se dirigen a profundizar la internacionalización del grupo. En alimentos, hay interés por invertir en compañías de los países andinos, Centroamérica y el Caribe, y ampliar el espectro de inversión a chocolates. En cemento, la idea es fortalecer las exportaciones y consolidar las inversiones que tiene en el exterior. En el sector financiero, el desarrollo del portal Todo1 plantea una innovadora alianza que cubre varios países de América Latina. En seguros, explora alternativas en países vecinos.



El GEA fue uno de los primeros conglomerados colombianos en comprender que para crecer tenía que abrirse y conseguir aliados estratégicos. En 1999, cuando empezó a ser evidente la magnitud de la crisis económica y los grupos colombianos volvieron sus ojos hacia la búsqueda de aliados estratégicos, las empresas paisas ya habían cerrado la inversión de Danone en Noel, la sociedad de Suramericana con Mitsubishi en Surenting y habían fortalecido su visión exportadora. El GEA ha firmado 14 alianzas en Colombia y en el exterior, lo cual lo convierte en uno de los grupos más dinámicos en ese aspecto.



Se necesita más capital



El proceso de crecimiento del grupo necesitará acceso al capital internacional en magnitudes mucho mayores que las que ha obtenido hasta ahora. Pero para que los inversionistas lleguen es indispensable desenredar los cruces de propiedad que aún hacen muy difícil interpretar los estados financieros de estas empresas. El inversionista estratégico en un sector necesita saber hasta qué punto las utilidades y pérdidas de una empresa obedecen a lo que se hace en la propia empresa. Los cruces de propiedad dificultan esta visión. "Se hizo un desenroque en la subholding de seguros y seguridad social, pero al grupo en general todavía le falta mucho para darle claridad al inversionista. No tomar la decisión de crear holdings especializadas en alimentos, finanzas y cementos puede ser un error que llevaría al grupo a estancarse a largo plazo", afirma un asesor empresarial.



Para el grupo, sin embargo, esta es una decisión y no un accidente. "En Suramericana de Seguros era claro que se tenía que escindir en dos porque se estaba buscando un socio extranjero que solo estaba interesado en seguros. Como en chocolates no ha habido hasta ahora la búsqueda activa de un socio estratégico, no se ha presentado esa necesidad", explica Carlos Enrique Piedrahíta, presidente de Nacional de Chocolates.



En los hechos, el GEA está consolidando un sistema en el cual una de las empresas de cada unidad de negocios concentra la propiedad. Argos, por ejemplo, tiene el 85% de su portafolio en empresas de cemento y afines. Más de la mitad del portafolio de la Nacional de Chocolates está en el sector de alimentos y Suramericana de Inversiones escindió la rama de seguros. Pero esto es insuficiente, pues el GEA sigue teniendo los demás cruces accionarios con empresas no relacionadas en cada sector y esto puede hacerle perder oportunidades para obtener capital en el exterior.



Por otra parte, la decisión es salir sin afanes de negocios no relacionados. El GEA ya se retiró de Criogas, Electroquímica Colombiana, Proleche y La Parcela y, en general, la consigna es desinvertir en las categorías que no pertenecen a las actividades principales del grupo. El próximo sector en que desinvertirá es construcción, y es probable que sigan hoteles y algunas empresas agroindustriales. A diferencia de Valores Bavaria, el GEA no tiene prisa por vender. "Vamos a mantener los negocios rentables y los innovadores, así tarden tiempo en dar utilidades", explica Juan Manuel Ruiseco, presidente de Cemento Argos.



El grupo podría crecer más rápidamente en los mercados internacionales si aclarara el enroque, pero aún no se decide a hacerlo. Las razones de fondo están en su propia historia. La motivación central para crear el conglomerado fue defender a las empresas antioqueñas de la posibilidad de una toma hostil en los años 70. Nunca ha habido un líder único en el grupo que tome las decisiones. Esto ha facilitado la fluidez de estas empresas, ha mantenido un sano espíritu de competencia entre ellas y ha permitido evitar el error humano que habría podido ocurrir si todas hubieran estado en manos de un solo propietario. Pero, a la hora de tomar una decisión como la de desenrocar para avanzar rápidamente en una sola dirección, el ritmo puede ser menor que el deseable.



El reto del GEA es alcanzar mayor tamaño y lograr empresas que tengan una dimensión comparable a las de otros países de América Latina. En capacidad gerencial, tiene todo a su favor. Pero solo si logra apalancarse en recursos sustanciales del exterior podrá cumplir este objetivo.
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