Nuevo aire a los GRUPOS

| 3/10/2000 12:00:00 AM

Nuevo aire a los GRUPOS

El 99 fue sin duda el año más complejo del que tengan noticia los grupos empresariales.

En el 99 una familia media en Colombia enfrentó la siguiente situación: exceso de deuda, baja en los ingresos y la imposibilidad de salir de su apartamento a un buen precio. Solución, arrendar una habitación, la mejor, la que tenía vista al parque y baño privado. Así, logró un flujo de caja adicional y compartir los gastos. Esa familia pudo generar más valor.

Los grupos enfrentaron el mismo dilema, pero en escalas proporcionales con su complejidad y tamaño. Pero, a fin de cuentas, fue algo parecido. Los grupos no consiguieron los inversionistas de portafolio para los conglomerados superdiversificados, los mercados de capitales se cerraron, las empresas sobreendeudadas destinaron gran parte de sus flujos de caja para cubrir los gastos financieros. ¿Solución? Separar los negocios y buscar aliados para cada uno por separado. Esta opción tiene las dificultades que implica soportar a un intruso en su propia casa, con costumbres diferentes y sus propias reglas de juego, pero con las ventajas de tener un aliado, mejorar el flujo de caja y capitalizar. De hecho, los grupos empresariales este año completarán un proceso de capitalización que implica la consecución de US$6.000 millones en recursos frescos para sus empresas: US$1.300 millones que ya capitalizaron y US$4.700 millones que estarían por venir durante el año 2000.



Arrendar una habitación o separar el negocio para que un aliado estratégico se interese fue una salida de última instancia para enfrentar el año más difícil que hayan tenido los grupos en toda su historia. Aunque muchas de las organizaciones adoptaron el esquema, el Grupo Empresarial Antioqueño, liderado por Nicanor Restrepo, fue uno de los máximos exponentes de la nueva forma de hacer alianzas, una forma que implicaba despojarse de prejuicios para dejar entrar los nuevos socios y convivir con ellos. Para los gerentes sofisticados, el modelo se denomina spin off. Según el simil planteado, es como arrendar la mejor habitación de la casa. "Es mucho lo que se aprende en un negocio viejo con un socio nuevo", dice Nicanor Restrepo.



El 99 fue un año de crisis en la demanda, cierre de mercados financieros internacionales, colapso del sistema financiero local y de una enorme destrucción de valor.



Las cifras son contundentes. En el 99 los grupos tuvieron pérdidas por US$373 millones y destruyeron valor por cerca de US$3.500 millones, lo que equivale al 23% de su patrimonio. El sector privado en su conjunto perdió US$600 millones y destruyó valor por US$4.700 millones.



Se quedaron cortos



Esas abrumadoras pérdidas son una muestra del tamaño de la crisis que enfrentaron los grupos y de que sus respuestas para encararla se quedaron cortas. Desde hacía rato, los conglomerados habían entendido que su modelo estaba haciendo agua, aquel del viejo conglomerado expansionista e hiperdiversificado en mercados cerrados. Los conglomerados funcionaron en la economía cerrada de los años 70 y 80 y luego encontraron su mejor fuente de expansión en la burbuja especulativa de los 90, que los llevó al exceso de apalancamiento financiero.



Apareció una primera respuesta de nuevo modelo. Los gerentes de grupo se movieron en la búsqueda de inversionistas externos de portafolio durante la segunda mitad de los 90 y, para lograrlo, utilizaron la estrategia del holding que consistía en mostrar en el exterior unos conglomerados fuertes que diversificaban el riesgo mediante sus múltiples inversiones. Bavaria, el Grupo Antioqueño y Aval adoptaron esa estrategia. En aquellos momentos, los grupos se sentían con "el mundo a sus pies". Los capitales llegaron a las bolsas locales, pero por muy poco tiempo.



Al mismo tiempo, muchos empezaban a entender que el exceso de diversificación no era saludable porque dispersaba el core business y no desarrollaba la especialización y la ventaja competitiva. Carvajal, Corona y el grupo Mundial lideraron esa corriente de la concentración en el core business.



Pero nadie contaba con la gran crisis del 99, que estuvo acompañada de una profunda crisis en los mercados de capital. Con la crisis financiera, el crédito se contrajo, las transacciones de capital y los flujos internacionales de capital se paralizaron. Esta crisis afectó enormemente el desempeño de los grupos, así como la rapidez y hasta la orientación de su proceso de transformación. En ese momento quedaba claro que "la cosa no era tan fácil".



Incluso, los grupos perdieron la ventaja de rentabilidad que tenían frente al resto de la economía. En el 98, mientras las empresas distintas a los grupos tuvieron una rentabilidad sobre patrimonio de ­7,4%, la de los grupos fue de 3,3%. Pero, en el 99, los grupos tuvieron una rentabilidad negativa de ­2,3%, ya no mejor que la del resto de la economía.



Entonces se armó una nueva agenda de respuesta a principios del 99, el año de la "cruda realidad". Seguía siendo necesario salir a buscar capitales internacionales, vender los negocios que no eran críticos y lograr aliados de gran calibre para los estratégicos. Para conseguirlo, dejaron a un lado el modelo holding y decidieron abrir sus empresas, los negocios específicos, a posibles interesados y esta vez no a inversionistas de portafolio, sino a los estratégicos, los que dominaban en cada negocio. Esta nueva apuesta fue la única que funcionó y los hechos son evidentes: en el último año los conglomerados realizaron 21 alianzas internacionales en las que se movilizaron US$1.000 millones de capital (las capitalizaciones locales solo alcanzaron los US$300 millones).



En síntesis, a lo largo de los 90 gran parte de la estantería de los grupos se derrumbó. Los modelos del pasado fueron perdiendo vigencia poco a poco y solo hasta el 99 se fue armando una propuesta estratégica que promete ser la del futuro. ¿Qué viene?



Un nuevo modelo



Las organizaciones empresariales están aproximándose hacia un nuevo modelo que debería asegurar el crecimiento y la sostenibilidad en el complejo escenario global de los próximos años.



¿Cuál nuevo modelo? La crisis no ha sido en vano. En el plano operativo de las empresas, la crisis hizo posible el surgimiento de un nuevo esquema, el del AGIITE. El de las Alianzas, la Globalización, la Inversión, la Informática, la Tecnología y la Educación gerencial. Las Alianzas siguen siendo claves, pero no bajo el mecanismo de los holdings que pretendían atraer inversionistas en el pasado. Ahora los inversionistas buscan empresas y negocios concretos y a los grupos les ha tocado separar sus negocios, irse por la opción de "arrendar" o separar el mejor activo y encontrar un aliado para ese sector específico. La Globalización es imperativa para acceder a los mercados y dejar la dependencia de la demanda local, la Inversión es definitiva para el crecimiento y existe una necesidad por afinar los aparatos productivos con Informática y Tecnología y llevar el recurso humano hacia la gerencia ultra Educada que se requiere para enfrentar los nuevos retos.



En el plano financiero, el otro gran soporte del nuevo modelo es la capitalización. Solo con capital fresco, las organizaciones van a lograr salir de la encrucijada. El proceso está en marcha. Con los capitales aportados en los últimos 12 meses, las empresas ya han recibido US$1.300 millones de recursos frescos. Pero las necesidades son aún mayores, se requerirían otros US$4.700 millones para que las organizaciones tengan suficiente margen de maniobra.



Pero, detrás de la combinación AGIITE y capitalización, hay además un esfuerzo enorme por reducir gastos y costos, por quitar la "grasa" de las organizaciones, para ser más productivos y eficientes y en eso los logros han sido significativos: los gastos operacionales de las organizaciones se redujeron en 1,5%, en términos reales entre 1998 y 1999, hecho inevitable ante la reducción de los ingresos de más del 9,0% en términos reales.



El nuevo modelo de separar los negocios tiene además un imperativo de fondo: la creación de valor. La cultura del valor era más difícil de aplicar en el viejo grupo diversificado. Era necesario entonces ajustar las estructuras de cada negocio y lograr que las empresas realmente rentaran por encima de su costo de oportunidad (Valor Económico Agregado), una meta que aún no se ha logrado, pero que aparece como uno de los primeros objetivos de las grandes organizaciones. El año pasado las pérdidas de US$373 millones frente a la expectativa de los inversionistas de que los grupos hicieran que el capital rentara al menos el 15% explican por qué se destruyeron más de US$3.500 millones.



Al mismo tiempo, este modelo de alianzas imaginativas (la separación de los negocios) implica caminos complejos en el desarrollo de acuerdos de accionistas que les permitan convivir a los nuevos aliados y a los grupos locales que en algunos casos tienen que ceder el control accionario de sus empresas y, por ende, la administración.



La agenda está sobre la mesa y ya se ve a una nueva generación de ejecutivos en los conglomerados tratando de replantear los esquemas y evitar los errores del pasado.



A ritmos distintos



No obstante, no todos se están moviendo al mismo ritmo. Se identifican tres clases de jugadores: "los enfocados" que han encontrado la manera de moverse rápido, aunque esto implique sacrificar el control de las empresas. Los "menos activos" compuesto por dos tipos de jugadores: los que saben que están en una situación complicada y quieren actuar pero el entorno no los deja y los que rechazan el cambio y se resisten a moverse. Por último, están los "nuevos jugadores". Son los que están al tanto de las oportunidades que va dejando la crisis y no vacilan en entrar. Ven en el país un panorama de más largo plazo y saben que si entran ahora las probabilidades de éxito son enormes.



Los enfocados



"Que tengamos participación minoritaria no implica que dejemos de ser socios estratégicos en un negocio. Pero sí indica que logramos un aliado que puede aportar conocimiento, tecnología y mercado". Con estas palabras, Andrés Obregón resumió la nueva estrategia de su organización, una de las más grandes y pesadas del país y que definitivamente ha tomado un nuevo rumbo.



El Grupo Empresarial Bavaria lidera el de los enfocados. Empresarios que han demostrado capacidad para navegar en medio de la crisis. Son administradores profesionales, que pueden ser o no de la familia que controla, y que toman las decisiones pertinentes, sin importar sus sentimientos.



Desde el nombramiento de Andrés Obregón como presidente, el Grupo Empresarial Bavaria no ha dejado de moverse. Se dio la pela y se salió de negocios que no eran parte de su core business. El grupo le vendió a la alemana Allianz AGF el 60% de sus acciones en Colseguros, sacrificando el control de la empresa; vendió las cervecerías de Andalucía y Portugal; está a punto de vender parte de su participación en Celumóvil, una empresa que le ha drenado buena parte de los recursos provenientes de los negocios que sí son rentables; y recientemente compró el 33% de las acciones de UOL Colombia lo que lo llevó a encabezar la convergencia entre un grupo tradicional de medios y una empresa de internet en Colombia. Además, creó el Valores Bavaria Internet Fund con miras a crecer globalmente en el negocio de e-commerce y participar del boom del e-business.



Los paisas en primera fila



El Grupo Empresarial Antioqueño no se ha quedado atrás. El grupo paisa encontró una manera ingeniosa de acceder a capital para sus empresas industriales mediante alianzas con socios externos sin que ello implique sacrificar el control ni la propiedad. La respuesta fue un spin off, que consiste en separar del resto de la empresa, las líneas de negocio en las que se quiere tener socio estratégico y constituir un negocio aparte. El ejemplo más claro de este tipo de alianzas es la que hizo Noel al constituir Noel Galletas para aliarse con la compañía francesa Danone. Otro ejemplo es la alianza del Exito con la multinacional del comercio Casino. Cuando el negocio en el que se quiere hacer la alianza depende de una holding, el spin off se hace creando una subholding. El Grupo Antioqueño tiene varias alianzas de este tipo en camino. Se producirá un nuevo spin-off para dar paso a un nuevo aliado en Nacional de Chocolares. En el negocio financiero, mantiene su vieja estrategia de vender holdings: próximamente va a dar a conocer sus nuevos socios en BanColombia y está consiguiendo un socio estratégico para Inversura, una subholding de Suramericana.



Otros líderes



Dentro de "los enfocados" están también algunos de los grupos medianos que por no tener un gran músculo financiero crecieron de una manera más organizada y con mayor rigor financiero. Otra particularidad de estos grupos medianos ha sido el foco. A este mundo pertenecen el Grupo Sanford, que desde su origen no solo ha tenido varios socios sino que su foco siempre ha estado en el mercado externo y en hacer alianzas estratégicas en el exterior. Con miras a capturar este mercado, Sanford ha invertido continuamente en tecnología y ampliación de su capacidad. En 1999, este grupo exportó el 54% de su producción, lo que su presidente, Jacky Goldstein, considera algo verdaderamente exitoso. Desde la perspectiva de su capacidad administrativa, Sanford se ha caracterizado por estar en la vanguardia de la administración moderna. Fue el pionero en el país en el tema de la generación de valor en las empresas. Más recientemente, este grupo le ha apostado al negocio de las telecomunicaciones, donde considera que hay un nuevo potencial de crecimiento.



Carvajal es otro grupo al que, a pesar de haber sido golpeado por la crisis, su estrategia de crecimiento hacia afuera le ha permitido crecer de una manera más equilibrada. Acaba de adoptar el sistema de generación de valor en sus empresas y está empezando a considerar alianzas estratégicas en las diferentes unidades de negocio. El socio no entraría a formar parte de la propiedad de la holding del grupo.



El Grupo Mundial es también un jugador importante en la categoría de los enfocados. Entendió la importancia de las alianzas tecnológicas en los negocios específicos y en los mercados externos. Su objetivo hacia el futuro es crecer en la región andina, para lo cual está trabajando desde el interior de sus empresas en cambiar la mentalidad de una organización todavía muy local hacia una mentalidad internacional. Este grupo también es un abanderado de la gerencia basada en el valor.



La Casa Editorial El Tiempo y la Organización Corona son otros de los grupos que han trabajado siempre con foco y han basado su crecimiento en recursos propios. Adicionalmente, hace varios años, los dos iniciaron el proceso de profesionalización del negocio familiar. Para los socios de ambos grupos, el concepto de la propiedad en manos del grupo familiar es muy claro, aunque esto no significa que no hayan hecho alianzas ni estén interesados en conseguir aliados estratégicos. El Tiempo ya ha hecho varias alianzas de este tipo, como en Tower Records, CityTV y en el negocio de los cines con CineMark. Aunque Corona aún no tiene alianzas con nadie, entre sus planes está el de asociarse con algún grande de su negocio de porcelana en el mundo.



Los menos activos



Paradójicamente, los que no ven la urgencia del cambio son los grupos que en otro momento fueron muy exitosos pero insisten en mantener los esquemas que los llevaron al éxito, aun cuando se trata de enfrentar un mundo totalmente diferente. Es como si le rindieran un culto rígido al statu quo.



En el país algunos grupos empresariales se encuentran en esta categoría. El ejemplo más claro de este perfil es el Grupo Cafetero. Este grupo, que llegó a tener 14 empresas en su mayor auge, hoy escasamente tiene la aerolínea Aces y otras inversiones pequeñas. El otro grupo que sufrió una suerte muy similar fue Lloreda Grasas, que aun siendo el líder del mercado de los aceites, con más del 30%, insistió en mantener su estrategia basada en deuda y llegó el momento en que no pudo atender los gastos financieros y tuvo que entregar sus empresas a los bancos. Actualmente, sigue operando pero en un nivel muy reducido.



Aquí también se ubica la Organización Ardila Lülle. Este grupo tiene la característica de que aún está manejado por los dueños fundadores, lo que muchas veces dificulta la toma de decisiones.



El grupo Neme y los grupos financieros nacionales Colpatria, Social y Superior caben también en esta clasificación, porque participan en sectores muy golpeados y todos sus esfuerzos están concentrados en hacer lo imposible para sobrevivir. Colpatria, por ejemplo, para cumplir con sus clientes vendió su fondo de pensiones pero está consciente de que aún falta mucho por recorrer antes de hacer movimientos mayores.



Aval podría ser parte de este grupo. Su core business ha resultado muy golpeado con la crisis financiera y posiblemente necesitará cambiar de estrategia para movilizar el capital requerido para su supervivencia y expansión en los próximos años. Como la colocación de acciones del holding Aval en los mercados internacionales ha sido pospuesta, el nuevo capital deberá provenir de la salida de negocios como el de telecomunicaciones o el de entidades financieras diferentes a sus mejores joyas que son los bancos de Bogotá y Occidente y el fondo de pensiones Porvenir.



Nuevos jugadores



Siempre que hay una crisis económica hay inversionistas buscando oportunidades. Mientras los que están metidos en las dificultades solucionan sus problemas, estos inversionistas compran barato y se hacen a empresas que con una buena gestión pueden convertirse en las estrellas del futuro. Su característica es que cuentan con capital suficiente para capitalizar las empresas.



De la crisis colombiana salen fortalecidos los inversionistas extranjeros que ahora tienen la plata. Los ejemplos más claros son los dos grupos financieros españoles, el BBV y el Banco Santander. Ambos no solo han tenido el músculo financiero para sobrepasar la crisis, sino que han comprado los fondos de cesantías y pensiones de sus colegas del sector que están en mala situación. Es una apuesta a futuro.



En telecomunicaciones, por ejemplo, están surgiendo algunos grupos como EE.PP.M que en el futuro será uno de los grandes jugadores. En energía, hay también mucho capital extranjero entrando al país. En gas está Enron con sus grandes proyectos de exportación de gas y Gas Natural de España con gas domiciliario. En carbón, la Drummond con una inversión que supera US$1.000 millones trabaja para duplicar las exportaciones de carbón en un período de tres años.



Perspectivas



Los empresarios colombianos difícilmente olvidarán la enseñanza de que no es posible crecer indefinidamente a punta de endeudamiento. En medio de la recesión, los grupos económicos están mostrando una enorme habilidad para capear las consecuencias financieras. Después de que en los 90 los excesos de caja y las conexiones financieras los ilusionaron con la diversificación de inversiones, las afugias financieras condujeron a los mismos a centrar la atención en la generación de valor de sus empresas productivas. Los grupos, paradójicamente, con la crisis financiera descubrieron el valor en sus empresas productivas. Un patrón que emerge claro es que las capitalizaciones vienen primero que los proyectos de inversión. Aunque está en camino la movilización de muchos billones de capital, pocos proyectos de inversión de los grupos económicos van en camino. Más que grandes apuestas, hay movilización de recursos para la supervivencia.



Lo que viene en los grupos



* La organización Bavaria consolidará la venta del control de Celumóvil a Bell South o a Telefónica de España. En abril o mayo se producirá la IPO de UOL Inc., con lo cual el grupo Bavaria valorizará considerablemente sus participación en la .com.



* El grupo Ardila tendrá que consolidar una alianza estratégica para aguantar la crisis en sus negocios de bebidas suaves, cerveza y televisión. La venta del control en algunos de estos negocios será inevitable para acceder al capital requerido en estos negocios de grandes jugadores globales.



* El grupo Aval tendrá otro año difícil con fuertes capitalizaciones en su negocio crítico, lo que no descarta la necesidad que tendría de vender su participación en negocios de telecomunicaciones como Orbitel y Occel Celular.



* Drummond será uno de los principales jugadores del sector carbonífero en Colombia y tiene grandes opciones de quedarse con el control de Carbocol.



* El Grupo Empresarial Antioqueño continuará su estrategia de spin off y seguramente saldrá de algunos negocios no estratégicos como los textiles. En el negocio de seguros, el Grupo Antioqueño seguramente logrará una alianza con alguno de los operadores globales del sector de seguros y previsión. En el mediano plazo se integrarían comercialmente Noel y Nacional de Chocolates.



* El grupo Sanford le apostará mucho más al e-business. Consolidará el primer consultor de internet en América Latina (e-brainstorm) y logrará una alianza entre LaCiudad.com y elsitio.com o TerraNetworks.



* Casa Editorial El Tiempo logrará reproducir el esquema de CityTv en otras capitales de América Latina, lo que le permitirá obtener nuevos ingresos para soportar la costosa operación de Bogotá.



* Enron podría convertirse en uno de los principales operadores de televisión por cable y servicios de valor agregado en telecomunicaciones cuando adquiera una de las redes de fibra óptica existentes en Bogotá.



* Los grupos Colpatria y Superior se acercarán organizaciones financieras de mayor tamaño.
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