¡Negocios!

| 11/29/2002 12:00:00 AM

¡Negocios!

Las nuevas oportunidades están en los mercados internacionales. Para aprovecharlas, se necesita el trabajo colectivo de muchas empresas, a lo largo de las cadenas productivas. Esa es la fórmula para perderle el miedo a la globalización.

En medio de un panorama volátil y de alta incertidumbre para la economía colombiana, muchas empresas adelantan ambiciosos programas de desarrollo de mediano y largo plazo. Sofasa aspira a convertirse en exportador a Centroamérica y ha lanzado un plan para elevar la integración de contenido nacional en sus vehículos del 28% actual a 60% para el año 2005. Propilco duplicó el tamaño de su planta, orientando la producción nueva a la exportación. Expofaro, originalmente una maquiladora de jeans, se prepara para desarrollar diseños con la aspiración de llevarlos al mercado de Estados Unidos. Estos son solo algunos ejemplos. Mientras la incertidumbre macroeconómica alcanza niveles que para muchos resultan insostenibles, estas empresas tienen claramente identificadas sus metas de negocios y van tras ellas sin perder la confianza. ¿Cómo lo hacen? ¿Qué secreto conocen ellas, que las demás ignoran?



En pocas palabras, estas empresas entienden bien qué determina su propia competitividad y son capaces de apostar a que lograrán salir adelante en la mayoría de los escenarios macroeconómicos que podrían sobrevenir. Han aprendido cuáles son las fuerzas que moldean su negocio en el mundo y han identificado cómo pueden aportar valor a las cadenas productivas mundiales a las cuales pertenecen. Sofasa sabe que en un mundo de empresas gigantes de automóviles, su oportunidad está en producir modelos económicos de alto rendimiento para países montañosos, y responder además con un excelente servicio. Propilco ha aprendido suficiente sobre la cadena de valor que llega hasta el consumidor final como para creer que canalizará la demanda hacia su nueva planta. Y Expofaro entiende que los grandes compradores en Estados Unidos hoy no se limitan a buscar soluciones para maquila, sino que quieren delegar porciones crecientes de la producción para poder concentrarse en el manejo de sus marcas y en el mercadeo a gran escala. Este conocimiento tiene una implicación de fondo sobre la definición de sus estrategias. Es posible que triunfen o fracasen en sus apuestas, pero lo cierto es que ya le han perdido el miedo a la globalización.



Su confianza es resultado, además, de un intenso trabajo a lo largo de sus cadenas productivas dentro de Colombia, en el cual han estrechado la relación con sus proveedores de insumos, al punto de que pueden calcular desde ahora el orden de magnitud de las ganancias en productividad que ellos les estarán aportando dentro de 3 años. Eso les permite hacer compromisos de largo plazo con sus clientes internacionales, lo que a su vez ayuda a la consolidación de los negocios.



Estos ejemplos muestran en la práctica cómo están cambiando las circunstancias de la competitividad en nuestro país. La crisis sacó a muchas empresas del escenario, pero entre las que sobrevivieron, y especialmente en las que actúan como líderes en sus respectivos sectores, trajo un cambio de mentalidad que tendrá grandes consecuencias en el largo plazo. Hoy, en estas empresas nadie hace planes de largo plazo que no tengan ambiciones explícitas en el campo internacional.



Después de experimentar cómo se cayeron en solo dos años los cimientos de un mercado doméstico que había sido estable durante décadas, ahora todas ellas entienden la importancia de ampliar sus horizontes en el exterior y de diversificar sus riesgos atendiendo varios mercados nacionales. Es más, entienden que la crisis del 98-99 en Colombia no es más que un ensayo de lo que ocurriría, si nuestras empresas no se preparan para el incremento de la competencia que vendrá con el Area de Libre Comercio de las Américas (Alca).



Competencia entre cadenas



La controversia mundial sobre los efectos de la globalización se debe a la velocidad con la que ella puede traer pobreza a un país o una región. Los perjudicados se ubican en países ricos y pobres. Sin embargo, también hay ganadores. México y Centroamérica se destacan hoy como países que se han convertido en abastecedores de todo tipo de productos para Estados Unidos, con industrias enteras que levantaron casi de la nada en poco menos de una década, creando enorme riqueza para sus dueños. El problema no es la globalización, porque esta es una fuerza que no se va a detener. El problema es no entender cómo deben jugar una empresa, una región y un país en un mundo donde la competencia es cada vez mayor.



Para las empresas que aprenden a jugar con las nuevas reglas, hay grandes oportunidades. El primer requisito del nuevo juego es comprender la naturaleza de la competencia. En la economía globalizada, las empresas no operan solas. La mayor facilidad para mover bienes entre países permite que las grandes empresas del mundo se concentren en las actividades que generan verdadera ventaja competitiva y deleguen las demás en otras empresas, que pueden estar ubicadas en cualquier parte del mundo. El objetivo es aprovechar las diferencias que existen en costos, recursos, logística y tamaño de los mercados.



Las multinacionales han existido desde hace muchas décadas y siempre han buscado reducciones de costos. ¿Qué hay de nuevo aquí? Lo que distingue a las nuevas cadenas globales de producción es la intensidad de la integración a escala regional y global, el dinamismo y la velocidad con la que cambian las ubicaciones y el énfasis en la eficiencia del sistema como un todo.



Todo esto implica que la nueva competencia global no se da entre empresas, sino entre cadenas productivas globales. Para las firmas colombianas, entrar exitosamente en la globalización significa entrar en estas cadenas de abastecimiento de los grandes mercados, con actividades que impliquen un valor agregado cada vez mayor. Para lograrlo, deben tener la capacidad de cumplir con una lista de requisitos que son cada vez más exigentes en los atributos del producto: calidad, precio, tiempos de entrega, innovación, flexibilidad ante las solicitudes del comprador, y muchos otros. En otras palabras, deben ganar cada vez más productividad y competitividad a lo largo de la cadena.



Las lecciones



¿Cómo puede ayudar esta información a los empresarios a articular una estrategia de negocios? Para entender cómo va Colombia en este proceso, Dinero investigó lo que está ocurriendo con 15 cadenas productivas en el país. Estas salen de un grupo que viene trabajando desde hace tiempo, con la coordinación del Ministerio de Comercio Exterior, en el mejoramiento de la competitividad de las cadenas productivas. El grupo incluye desde cadenas que ya tienen un notable desarrollo exportador (algodón-textil-confección) hasta otras que apenas están comenzando a descubrir los negocios en el exterior, (como el software y los productos electrónicos). En esta edición especial de Dinero presentamos un reporte individual para cada una de ellas (a partir de la página 51), destacando las lecciones que dejan las empresas e iniciativas que están teniendo éxito.



1. No hay competitividad en solitario



Quizás el punto más difícil en el arte de ganar competitividad es reconocer que la mayoría de las variables están por fuera del control de cualquier empresa individual. Aparte de la macroeconomía, la infraestructura y las instituciones, está el hecho de que la calidad del producto de cada empresa depende de la calidad de sus insumos, mientras que la demanda del producto depende de la forma como el último eslabón atiende al cliente final.



En la cadena del plástico, el gremio del sector, Acoplásticos, ha asumido este problema en forma explícita y ha realizado un trabajo muy importante de unión de intereses en la cadena, en torno al progreso tecnológico y al mejoramiento de la calidad que recibe el consumidor final. A partir del Instituto Colombiano de Capacitación e Investigación del Plástico y el Caucho, se ha promovido el esfuerzo conjunto para ofrecer mejores soluciones y más flexibilidad ante las necesidades del último usuario de los productos de la cadena. La experiencia de Acoplásticos se convirtió en el tema de un caso de estudio que, a partir del próximo semestre, será utilizado en la enseñanza en la escuela de administración de la universidad de Harvard.



2. La oportunidad aparece para quien está preparado



Colombia recibió preferencias arancelarias para la entrada de más de 6.300 productos a Estados Unidos gracias al Atpa. Aunque la gama de posibilidades es enorme, sólo hay un producto del cual se espera un desempeño extraordinario en ese mercado: las confecciones. Escenarios conservadores plantean que Colombia triplicará el valor de sus exportaciones a ese país a partir de los beneficios arancelarios, llevándolas a cerca de mil millones de dólares al año. Podría ser mucho más.



¿Por qué se espera este crecimiento en las confecciones y no, por ejemplo, en los cueros, donde la proporción del beneficio arancelario es comparable? La principal explicación se encuentra en que las confecciones estaban preparadas y habían desarrollado relaciones estrechas con los grandes compradores en Estados Unidos. Numerosas empresas colombianas venían trabajando desde hacía tiempo los vínculos con la cadena productiva en ese país y entienden bien hoy los requisitos de calidad, tecnología y entregas a tiempo que ellos exigen para participar en el negocio. Cuando llega la preferencia arancelaria, el atractivo de los colombianos se hace incuestionable, pero esto sólo ocurre porque las relaciones existían previamente.



Es interesante destacar que las inversiones que llevaron a la industria colombiana de confecciones al punto en que está hoy se dieron en una época en la que había muchas circunstancias desfavorables. Las preferencias comerciales que beneficiaban México y Centroamérica, los episodios de revaluación del peso en los años 90 y la violencia en Colombia, entre otros, hubieran sido elementos suficientes para no invertir. Sin embargo, la industria se desarrolló y finalmente su oportunidad llegó. Para quienes no invirtieron a tiempo, el potencial de oportunidad del Atpa es muy inferior.



3. Hay que ubicarse en el mundo



La circunstancia de Colombia no es la mejor y son muchas las industrias que presentan un cuadro de baja competitividad en comparación con el panorama mundial. Eso no significa, sin embargo, que no haya espacio para hacer negocios y crecer. Lo esencial es identificar con claridad la situación y buscar las oportunidades y los nichos en los cuales el país puede salir adelante. El caso de la industria automotriz es un buen ejemplo. En principio, el pequeño tamaño del mercado colombiano, las bajas escalas de producción y las reducciones previsibles en la protección arancelaria hacen que la perspectiva de los fabricantes colombianos de automóviles sea difícil. Dado que en el mundo entero la consolidación de empresas lleva a que se manejen escalas cada vez más grandes, las desventajas de Colombia como productor son evidentes.



Sin embargo, la industria colombiana se está acomodando y es posible que encuentre una salida. Utilizando el convenio automotor andino, en los últimos años las fábricas hicieron realidad el mercado ampliado con Venezuela y Ecuador, con un crecimiento sustancial de las exportaciones. Esta escuela les ha enseñado a manejar mercados diferentes y les permite diversificar el riesgo asociado a las circunstancias de la economía doméstica. En 1999, por ejemplo, cuando Colombia estaba en su momento de más dura crisis, el mercado de Venezuela ayudó a salvar a los fabricantes colombianos. Ahora Venezuela está mal, pero el mercado colombiano compensa.



El reto que viene es ampliar la experiencia exportadora a Centro y Suramérica. Colombia ha desarrollado ventajas en la producción de ciertas gamas de vehículos, como los de baja cilindrada y los de servicio de transporte de carga y pasajeros. Incluso si otros países son más eficientes, la tendencia universal a especializarse abriría un espacio para la producción colombiana. El país se está preparando para operar en ese escenario, fortaleciendo la calidad de los proveedores de insumos a lo largo de la cadena.



4. Enfrentarse a los gigantes



Cuando llegue el libre comercio en el hemisferio vamos a tener una situación difícil en varios sectores donde los competidores de otros países manejan escalas gigantescas, mientras que los productores colombianos no sólo tienen un tamaño pequeño en comparación, sino que sus cadenas encuentran dificultades para integrarse hacia atrás. Esta situación es común en varios sectores donde la cadena productiva empieza a partir de bienes agrícolas en los cuales Colombia no ha logrado desarrollar ventajas competitivas.



La cadena avícola es un ejemplo de esta situación. Los productores colombianos de carne de pollo son minúsculos en comparación con los brasileños, por ejemplo, donde la industria se ha consolidado y hay unos pocos y grandes jugadores. La respuesta en Colombia ha sido avanzar en esquemas de integración a lo largo de la cadena, a través de propiedad o por la vía de la conformación de alianzas productivas. Las fortalezas que tienen otros países en la producción de maíz, el insumo básico donde se inicia la producción, ponen de relieve la vulnerabilidad hacia el futuro. Los productores avícolas son conscientes hoy de que su única salida está en incrementar competitividad en toda la cadena, desde los concentrados hasta la venta del producto al cliente final. Allí está la apuesta de este sector.



5. Tecnología de nicho



La inserción de Colombia en las cadenas globales de la alta tecnología no es muy afortunada. Colombia no está compitiendo para convertirse en la ubicación de plantas de productos sofisticados, como lo ha hecho México en electrónica de consumo masivo; o como lo logró Costa Rica al conseguir que Intel instalara una planta en su territorio. ¿Dónde están las oportunidades, entonces?



La meta inmediata de Colombia en estas industrias es el desarrollo de productos de nicho, atendiendo mercados pequeños donde los grandes del mundo no van a encontrar rentabilidad. En software, Colombia debe empezar por el mercado de soluciones a la medida, donde se adaptan soluciones a las necesidades específicas. El país tiene ya una reputación en América Latina por la calidad de su trabajo. En electrónica, por su parte, Colombia tiene una oportunidad en productos de tecnología intermedia. El ejemplo de lo que puede hacer es el Conavitel, la tecnología portátil que permite conectarse a las redes bancarias, el cual fue desarrollado por una empresa colombiana para Conavi. Este producto ha logrado ya exportaciones a varios países.



En busca de la competitividad



El recorrido por las cadenas productivas refuerza las conclusiones de Michael Porter, en el sentido de que el foco del esfuerzo debe ser el incremento de la productividad, por encima incluso del incremento de las exportaciones. Por una parte, las exportaciones pueden crecer en un período debido a una relación de tasas de cambio, pero puede tratarse de un éxito sin relación verdadera con las condiciones de la empresa. Si un auge exportador motivado por estas razones lleva a las empresas a distraer el foco de atención y no desarrollan un aumento permanente en productividad, cuando cambian las condiciones la firma puede quebrarse. Por otra parte, el énfasis exclusivo en las exportaciones puede llevar a que se descuide el desarrollo de industrias locales que, auque no exportan, son el fundamento de la competitividad de las que sí lo hacen.



Otra observación de Porter tiene implicaciones importantes también en el desarrollo de los negocios: no hay sectores buenos y malos a la hora de generar competitividad. Lo que define la oportunidad es la posibilidad de generar valor agregado creciente en el producto que sea. Así, no hay razón para tener un sesgo que favorezca los productos de alta tecnología, pues estos pueden convertirse en un "commodity" con márgenes bajos (como ha ocurrido con los computadores personales). Donde debe haber un sesgo a favor de la alta tecnología es en su incorporación en los procesos productivos. La suma de tecnología, administración de procesos y una buena gestión de marca puede convertir cualquier commodity en un producto de alto valor agregado.



Para los empresarios, este proceso de construcción de cadenas tiene implicaciones muy grandes. En una medida importante, las ganancias en productividad que pueden lograrse allí logran compensar circunstancias negativas del país y permiten manejar la incertidumbre macroeconómica. Como parte del trabajo realizado para el Informe Mundial de Competitividad, Porter encontró que Colombia es ejemplo de un país donde la calidad de las empresas supera la calidad del ambiente que las rodea. Esto tiene numerosas implicaciones. Por el lado negativo, significa que si no se resuelven problemas las empresas podrían terminar por abandonar el país en busca de nuevas ubicaciones. Por el lado positivo, las empresas estarían listas para materializar ventajas si las circunstancias cambian. Para los empresarios, la conclusión es la misma: hay que buscar empresas que tengan fortalezas básicas, estudiar cómo se integran en sus cadenas y ponerse metas de incremento de productividad y de avance en el aporte de valor agregado que la empresa hace a la cadena, con una perspectiva de mercados internacionales. A partir de allí, las oportunidades aparecerán.
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