Negocios de familia

| 8/17/2001 12:00:00 AM

Negocios de familia

La crisis económica ha acelerado la transformación de las empresas familiares en el país. Acoger el cambio y asumir sus consecuencias es la única salida posible para un modelo seriamente amenazado.

La fragilidad de las empresas familiares colombianas se profundiza a medida que se acelera el proceso de globalización. Cuando Dinero examinó por primera vez este tema hace 2 años (Dinero No. 80, marzo 26 de 1999), encontró que en varios de los principales grupos económicos los fundadores comenzaban a vislumbrar la fase final de su gestión y estaban desarrollando los mecanismos para manejar la situación (como el consejo de familia, los acuerdos interfamiliares o protocolos y las reglas de la sucesión). Sin embargo, a causa de la crisis económica los procesos de cambio familiar se han hecho mucho más difíciles.

La experiencia de los últimos 2 años muestra que es indispensable acelerar el ajuste de la empresa familiar colombiana y exponer más rápidamente a las organizaciones al rigor de la mirada externa, mediante la introducción de miembros independientes en las juntas directivas. Este es el factor disparador que obliga a las familias a modernizar la gestión y asumir las decisiones difíciles.



Nuestro sistema empresarial es muy vulnerable a los conflictos de las empresas familiares, como lo demuestra un estudio que acaba de revelar la Superintendencia de Sociedades. El 68% de las empresas en Colombia son sociedades de familia; en el 59% de los casos siguen siendo manejadas por su fundador; y solo el 8,5% ha definido un protocolo que permita manejar, entre otros temas, la sucesión. La falta de habilidad para resolver los dilemas asociados a la transición familiar puede implicar su desaparición. Solo el 13% de las empresas familiares llegan a la tercera generación.



Los problemas económicos agudizan los conflictos entre los miembros de la familia. Los resultados de algunas de nuestras grandes empresas muestran familias que no solo perdieron sus negocios, sino que además quedaron marcadas por profundas heridas emocionales, como los Cano, quienes perdieron la propiedad de una empresa centenaria como el diario El Espectador. Otros lograron adaptarse a las nuevas exigencias y tomaron decisiones acertadas en una situación de alta competencia, como la familia Azout, dueña de los supermercados El Vivero; o los Asencio, dueños de Margarita, productora de snacks y papas fritas (ver recuadros).



El tiempo es oro. Contar con los mecanismos adecuados para resolver las tensiones familiares y los conflictos entre empresa y familia es esencial para la supervivencia cuando se viene encima una situación difícil. Como dice Eduardo Pacheco, de Colpatria: "Si el Grupo Colpatria no hubiera contado con la junta de expertos totalmente independientes, que nombró antes de que se presentaran los problemas, habría sido muy difícil salir de la crisis". Hoy, a pesar de que como resultado de la misma se vieron forzados a vender el fondo de pensiones para poder responder a sus obligaciones, la organización salió fortalecida del proceso.



Esta lección es vital: la supervivencia de las empresas familiares está atada al desarrollo de las prácticas de buen gobierno corporativo, que ponen las necesidades de la empresa y el respeto a los derechos de todos los accionistas en primer lugar. En una economía que se ahoga por falta de capital, la única esperanza es que las empresas familiares logren un manejo suficientemente claro, que les permita atraer nuevos accionistas.



El corazón del conflicto



La clave para la permanencia de las empresas familiares es manejar armoniosamente las 3 dimensiones de la organización: la familia, el negocio y la propiedad. Estas 3 dimensiones tienen áreas comunes y áreas separadas. Cada miembro de la familia se ubica en alguna de estas áreas, dependiendo de su vinculación laboral a la empresa y su nivel de acceso a las utilidades y dividendos que ella produce. Esta ubicación afecta su actitud hacia los problemas de la empresa familiar (ver gráfica).



Por otro lado, cada dimensión de la empresa familiar constituye un escenario propicio para resolver distintos problemas. Manejar cada problema en el escenario adecuado es vital para el éxito. Los valores de la familia no deben discutirse en el seno de la junta directiva de la empresa. Y las estrategias de la empresa no deben ser discutidas en el consejo familiar. Si no se define en forma explícita un procedimiento para llegar a acuerdos sobre cada uno de los temas vitales, las tensiones estallarán en el sitio más inadecuado.



Un punto esencial es el nombramiento de una junta directiva cuyos miembros sean profesionales capaces e independientes de la familia. La importancia de esta junta crece a medida que la familia se hace más extensa y el negocio avanza hacia la madurez. La junta representa los intereses de los accionistas, formula la estrategia de largo plazo para la empresa y asesora al presidente de la organización. Cuanto más desarrollado esté el negocio, menos miembros de la familia deben tener asiento en la junta.



La junta directiva no es un espacio adecuado para resolver temas de representación política de los accionistas; su misión es dar el mejor consejo al presidente de la empresa y evaluar desapasionadamente su gestión, para lo cual debe estar libre de conflictos de interés. Por lo demás, los miembros de la junta deben cambiar a medida que el negocio avanza hacia la madurez, pues se requieren habilidades diferentes en cada etapa. Por este motivo, la pertenencia a las juntas directivas debe establecerse por períodos fijos.



En Colombia tenemos un desarrollo precario del tema. En el estudio de la Superintendencia de Sociedades, entre las empresas que tienen junta directiva, el 46% afirma que allí no tienen asiento miembros independientes a la familia. En el 45% de los casos, el período de los miembros supera los 2 años y un 64% de las empresas no prevé una remuneración para los miembros de su junta directiva.



Por su parte, el consejo de familia debe operar estrictamente en la dimensión familiar. Este es el escenario donde se definen las políticas básicas sobre la representación de la familia en la empresa y se discute sobre la relación entre la familia y los negocios. Allí se encuentran soluciones para las aspiraciones de los miembros de la familia extendida y se fijan criterios para la participación en el negocio y sus beneficios. Finalmente, aquí se fijan las políticas que determinarán la decisión sobre sucesión. Dentro del Consejo de Familia se establece el protocolo familiar, un documento que tiene fuerza de ley y en el cual los miembros de la familia determinan sus políticas sobre temas tan fundamentales como los criterios para la participación de la familia en negocios, los mecanismos de salida, las capitulaciones matrimoniales, etc.



De nuevo, las empresas colombianas están atrasadas para tomar la iniciativa. El 75% de las empresas no han creado la figura del consejo de familia, mientras que solo el 14% la tiene (el 11% no respondió a la pregunta). Por su parte, solo en el 8,5% de los casos hay protocolos de familia.



Finalmente, se necesita un plan de administración, que se define en la dimensión estrictamente empresarial. Allí se establecen los elementos que van a permitir articular la estrategia, incluyendo la forma como se van a resolver las demandas de talento empresarial. Se definen los planes de carrera para los distintos miembros de la familia y para las personas externas a ella que tendrán las mayores responsabilidades, incluyendo procedimientos para evaluar el desempeño y planes de contingencia en caso de que alguna de las cabezas desaparezca.



No hay recetas mágicas



Los mecanismos para el manejo de las empresas familiares comenzaron a ser conocidos en el país a mediados de los años 90. Sin embargo, como lo ha demostrado el estudio de la Superintendencia de Sociedades, solo han sido puestos en práctica por un número limitado de empresas.



Cuando la economía crecía a buen paso, había tiempo para llegar a acuerdos sobre todos los temas. Hoy, cuando la economía crece apenas al mismo ritmo de la población y los mercados están amenazados por competidores externos, es indispensable acelerar el cambio. Quizás el paso más importante es la entrada de miembros externos a la empresa, que cuestionen permanentemente el manejo que da a la empresa el presidente de la organización. Los acuerdos de creación del consejo de familia y el protocolo familiar pueden quedarse en letra muerta si no se introduce una dinámica que exija resultados a la administración en forma permanente. Solo cuando se establece esta cultura de resultados y mérito como valores centrales de la gestión de la empresa, la gestión del consejo de familia y el protocolo adquieren su verdadera importancia. En todos los casos de manejo de transiciones exitosas que se investigaron para este artículo hubo momentos de decisiones difíciles, como le ocurrió a Margarita cuando vendió el negocio a FritoLay, a Colpatria cuando debió vender el fondo de pensiones, o a Vivero cuando la familia Azout decidió reducir su participación para obtener capital externo de un fondo de inversiones como Newbridge. La incapacidad de llegar a acuerdos familiares que permitieran tomar decisiones difíciles, en cambio, fue el punto que llevó al diario El Espectador a una crisis económica que parece no tener retorno.



Las empresas familiares que no aceleren su proceso de transformación están jugando con fuego. En todos los países de América Latina se ha encontrado que, a medida que las economías se globalizan, las empresas familiares pierden terreno frente a las multinacionales. Un estudio reciente de McKinsey & Company encontró que la participación de las empresas familiares en las ventas de las 100 mayores empresas cayó rápidamente en América Latina entre 1994 y 1999, con un descenso de 71% a 57% en México y de 24% a 18% en Argentina. El estudio de la Superintendencia de Sociedades indica, además, que de 175 empresas en trámite de intervención bajo la Ley 550, el 58% son empresas de familia.



Los expertos en empresas de familia en Colombia afirman que las cosas están cambiando. La crisis ha forzado a muchas empresas familiares a dar pasos difíciles que no se habían concretado antes. Incluso en regiones que habían sido reacias al cambio, como el Valle del Cauca, el manejo de la crisis ha obligado a introducir miembros de junta desvinculados a las familias, en un proceso que ha sido rápido y tal vez no ha permitido suficiente reflexión dentro de las familias.



Las juntas directivas tienen hoy una influencia mucho mayor en la definición de los planteamientos estratégicos de las empresas, que antes estaban estrictamente a cargo de la administración. Muchas de ellas están hablando de un tema que hasta hace poco era un tabú: la apertura de la propiedad para admitir un socio externo con una participación importante. En este momento, la adopción de códigos claros de gobierno corporativo en las empresas familiares es esencial para asegurar el tránsito de nuestra economía a una nueva fase de crecimiento.



Otro tema que se está trabajando en muchas empresas es el mantenimiento de su valor parimonial tras la sucesión. En pocas palabras, no necesariamente vale lo mismo un paquete de acciones en cabeza de un solo titular, que atomizado entre muchos herederos. La solución incluye fórmulas que mantienen la unidad de la empresa y limitan las circunstancias en las cuales los herederos pueden vender.



Las empresas familiares están en la columna vertebral del sistema productivo en Colombia. Su adaptación a las exigencias de una economía globalizada son un tema vital para el desarrollo del país. Si los grupos familiares propietarios no se educan en las complejidades del desafío que tienen delante y crean los mecanismos necesarios para asumir la transición, las tensiones emocionales van a consumir una energía preciosa, que debería emplearse en la transformación empresarial hacia la competitividad. El tiempo y el margen de maniobra se agotan.
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