| 7/8/2005 12:00:00 AM

Negocio líquido

La globalización toca con fuerza el mercado lácteo en Colombia. El país podría convertirse en una plataforma exportadora y las multinacionales se mueven para aprovechar la oportunidad. La competencia está más intensa que nunca.

Sin hacer mucho ruido, el sector lácteo viene creciendo rápido. Vendió $3,8 billones en 2004, de acuerdo con las cifras de las 5.000 empresas de Dinero. La imagen tradicional del sector podría ser la de unas empresas poco modernas e ineficientes, pero esa noción va quedando atrás, al menos en lo que se refiere a las empresas grandes. En los productos lácteos se da una transformación empresarial, impulsada por unos consumidores cada vez más sofisticados y dispuestos a ensayar productos nuevos, una dura rivalidad entre empresas y unas ventas crecientes en los mercados internacionales. Los más recientes movimientos son la llegada de inversionistas extranjeros, como el Grupo Gloria, de Perú, y la actividad de otros que ya estaban en Colombia, como Nestlé y Parmalat. Ellos compiten con empresas colombianas modernas, como Colanta, Alpina y Alquería.

Evidentemente, hay oportunidades. Los mercados se están ampliando y la producción de leche en el país es casi 20% superior a la de 2000, un crecimiento mayor al de la población. Los consumidores responden a las propuestas de segmentación de las empresas y hay un desarrollo notable de variedades de producto, empaques y presentaciones para los nichos del mercado. Por otra parte, en los años que vienen, Colombia podría crecer sus exportaciones de productos de mayor valor agregado (quesos y derivados lácteos) hacia Estados Unidos y México. Las empresas tienen espacio para crecer.

Este crecimiento cambiará la estructura del sector y no será fácil para todos acomodarse a ellos. En el mercado interno, el reto es lograr operaciones grandes para explotar economías de escala y administrar diversos productos, para abastecer segmentos con gustos particulares y una fuerte identidad regional. En lo internacional, la meta es conocer los mercados y afinar sistemas de operación para superar las barreras sanitarias que se constituyen en el mayor obstáculo a la entrada de productos lácteos. El sector debe alcanzar una mayor competitividad frente a Argentina o Uruguay en la producción y puesta en planta y elevar los estándares sanitarios para ser aceptado y certificado por los compradores, en especial de Estados Unidos.

Un juego para grandes

La decisión del Grupo Gloria de adquirir Algarra, una compañía láctea ubicada en Bogotá y que atiende el centro del país, fue una de las movidas empresariales más significativas de 2004. El Grupo Gloria, con sede en Perú, es un poderoso conglomerado empresarial, con ventas por US$650 millones en 2003, el cual produce, entre otros, leche y sus derivados, fármacos y cosméticos, papel y cartón, transporte y cemento.

La expectativa en el sector es que la compra de Algarra es solo el primer paso de la estrategia de Gloria en Colombia. "Es una puerta de entrada. Uno no se imagina que Gloria entre al país para quedarse solo con Algarra, una empresa que no es muy grande. Se esperaría que otras empresas estén en su agenda, y no solo en lácteos", explica un banquero de inversión. Hay rumores sobre el interés de ese grupo peruano en empresas del sector de abonos y también sobre su deseo de buscar proveedores para su negocio de comestibles y snacks.

Por su parte, el grupo Leche Pascual de España, que facturó 990 millones de euros en 2004, manifestó su interés por distribuir sus productos en el mercado colombiano y complementar su presencia en el Caribe y, antes de finalizar el año, en Venezuela, Ecuador y México.

Pascual busca aliados locales fuertes para la distribución de una gama especial de productos larga vida. Tiene una línea de yogures que permanecen varios meses por fuera de la nevera. "Buscamos socios que conozcan el sector de la distribución de gran consumo y que sean fuertes tanto en cadenas como en tiendas", afirma Vicente Lladró, director de negocios internacionales del Grupo Pascual. "Nuestros productos tienen ventajas competitivas que no se ofrecen en el mercado colombiano. Pretendemos que sean complementarios a los del socio local y no sustitutivos".

Este grupo no descarta una actividad más profunda en Colombia. "Tenemos un know how en productos ambiente (no necesita refrigeración) y siempre estamos abiertos a nuevas oportunidades de negocio", afirma Lladró. "Así, en otros países ya tenemos en curso proyectos de joint venture tecnológico con socios locales. En Colombia, estaríamos abiertos a este tipo de acuerdos, con posibilidad de exportar a otros países", concluye. El esquema de alianzas funcionaría con empresas colombianas que no tengan productos de este tipo en su portafolio y, aunque no hay ninguna decisión al respecto, varias firmas nacionales podrían estar en la lista.

En otro frente, hay un nuevo jugador en el panorama latinoamericano, que tendrá gran importancia en Colombia. Se trata de Dairy Partners Americas (DPA), una empresa con capital de las multinacionales Nestlé y Fonterra y plantas en Argentina, Brasil, Venezuela, Ecuador y Colombia (donde posee la planta que perteneció a Cicolac). Planea ingresar a Trinidad Tobago, Chile y México. El objetivo de DPA es dar un vuelco al mercado de la leche en polvo, un commodity tradicional. "Se busca desarrollar y explotar al máximo la capacidad lechera de América y desde acá exportar a otros países, gracias a la masa crítica de producción que alcancemos, aprovechando el manejo del producto desde el hato hasta el procesamiento y la comercialización de Nestlé", explica Fernando del Castillo, presidente de DPA en Colombia.

La estrategia de DPA es desarrollar un sistema logístico para incrementar volúmenes y llegar al mercado externo.

Finalmente, Parmalat, en su nueva etapa (luego de su crisis en el mundo entero, tras el escándalo corporativo de 2003), está recomponiendo su estrategia de mercado en Colombia. Busca alcanzar el 30% del mercado de leches en el país, según Rodrigo de Gusmao, vicepresidente de mercadeo de Parmalat en Colombia. Una de sus estrategias es ganar economías de escala, con la especialización de sus 6 plantas en productos específicos. Seguirá un modelo similar al que tiene la Alianza Team en el mercado de las grasas.

La dinámica no viene solo de las empresas extranjeras, pues las colombianas también forman parte del proceso. Así, Alquería, tras salir de la Ley 550, buscó hacer realidad un propósito que tenía desde la década del 80: ingresar con fuerza en el mercado de Cali. Primero lo hizo con distribuidores, pero durante la crisis tuvo que retroceder, refugiarse en los supermercados y salir de las tiendas. "Llevar la leche desde el centro del país apenas nos daba punto de equilibrio. Por eso decidimos producir en esa plaza y las opciones eran montar una planta, o adquirir una compañía", explica Carlos Enrique Cavalier, presidente de Alquería. "El año pasado compramos Andina". Ahora el reto es migrar los procesos de calidad que han alcanzado en su planta de Cajicá, con la certificación Quality Chekd, a la de Cali, donde la certificadora realizó inspección en los primeros días de julio.

Esta dinámica de adquisiciones y entrada de nuevos jugadores traerá un revolcón al sector. Hasta ahora, la industria láctea en Colombia ha estado fragmentada. Los tres primeros jugadores -Colanta, Nestlé y Alpina-, según cálculos de las 5.000 empresas de Dinero, tienen el 40% de las ventas, pero detrás de ellos viene una larga lista de empresas pequeñas. "Allí se podría pensar en una gran oportunidad de consolidar. Podría darse una etapa de adquisiciones, como la de Algarra", explica un analista.

Gustavo Castro Guerrero, ex ministro de Agricultura, coincide con este argumento. "Los márgenes del sector lácteo son tan bajos que lo único que le permite sobrevivir son los grandes volúmenes. En el mundo entero se están produciendo alianzas para ganar productividad y economías de escala. En Colombia falta aún mucho, pero ya se está dando ese proceso", afirma.

Esto no significa que consolidar las operaciones sea sencillo. Es difícil lograr procesos robustos de producción y distribución con alta calidad. Producir leche líquida en un solo sitio y llevarla al resto del país es prácticamente imposible; Alpina ha tenido éxito produciendo en un solo lugar y distribuyendo por todo el territorio nacional, gracias a su red de distribución de frío, pero se trata de productos derivados y este modelo no es aplicable directamente a la leche. Aparte de los problemas relacionados con la logística, están las particularidades del consumo, pues el poder de las marcas locales y regionales es muy alto.

Las adquisiciones -como la de Algarra por el Grupo Gloria o la de Andina por Alquería- parecen ser la salida que se está dando a este dilema. Algunas empresas consolidarán grupos lecheros mediante adquisiciones, pues comprarán empresas locales buscando marcas, redes de distribución y know how. La compra de Algarra le permite a Gloria llegar a uno de los mercados más grandes del país -Bogotá y Cundinamarca-, con una marca posicionada y reconocida.

De hecho, en la más reciente medición de top of mind, de Invamer Gallup y Dinero, en abril de 2005, para el segmento de leches líquidas, Algarra alcanzó el cuarto lugar en el país, por encima de 130 marcas.



El consumidor

El sector lácteo ha transformado su propuesta de valor al consumidor. Si en el pasado se trataba básicamente de un negocio de commodities, ahora se ha convertido en un terreno fértil para las propuestas innovadoras y diferenciadas, con las cuales las empresas buscan posicionamiento de marca y compiten por medio de combinaciones de contenido, tamaños de las unidades, empaques, materiales publicitarios y de promoción en el punto de venta y otros elementos más. El terreno pertenece ahora a las empresas que manejan las técnicas del mercadeo moderno.

Los cambios en las tendencias de consumo han abierto paso a un abanico de novedades en productos lácteos. La búsqueda de alimentos funcionales (que además de nutrir, facilitan las funciones del organismo y mejoran la salud y la calidad de vida) es una de las mayores preocupaciones de las empresas de alimentos, y las del sector lácteo no están al margen. Los alimentos funcionales crecen al 14% anual en Estados Unidos y son reconocidos como el motor de crecimiento en el sector. "Buscamos posicionarnos como la mejor compañía de salud, nutrición y bienestar, en todos los estratos y en consumo masivo. El concepto de salud está cada vez más arraigado y los competidores globales y locales queremos agarrar una parte de ese mercado", explica Juan Carlos Marroquín, presidente de Nestlé en Colombia. Por su parte, Alpina espera que en 5 años el 50% de su portafolio esté integrado por productos funcionales.

El reto, por otra parte, es desarrollar productos nuevos para un país pobre. En este sentido, los nuevos productos pueden surgir de modificaciones en productos anteriores, complementadas por un mejor aprovechamiento de la distribución, siempre y cuando logren llegar a la calle a un precio reducido, que funcione en los mercados de menor ingreso. Un caso interesante en este sentido es el de la leche larga vida ultrapasteurizada (UHT) en el centro del país. Es un mercado que viene creciendo, mueve cerca de 270 millones de litros al año y el 73% corresponde a la presentación en bolsa.

Alpina, que es el mayor jugador en derivados lácteos, pero no en leches, solo participaba en este mercado en el empaque en caja de la presentación UHT. En este empaque, tiene el 23% del mercado en el centro del país, pero el mayor crecimiento se está dando en bolsa. Aquí, la empresa descubrió una interesante oportunidad de mercado. "El gran crecimiento en leche lo da la bolsa, porque tiene un precio más asequible al consumidor colombiano. Tiene una excelente calidad y reemplaza la leche pasteurizada. Además, la bolsa de UHT se ubica por precio entre la pasteurizada y la caja, pero está desplazando a la pasteurizada", explica Iván López, gerente de Alpina Colombia.

La compañía decidió ingresar a ese negocio, pero para hacerlo tenía que ingeniarse una solución para la distribución. Su red está dedicada a los derivados lácteos y productos de mayor valor agregado. Aprovechando que la leche UHT no requiere frío, Alpina montó una distribución paralela con 60 camiones -de propiedad de terceros- que reparten en forma exclusiva la leche en bolsa UHT de Alpina y el citrus Carioca. Los repartidores manejan terminales e impresoras para diligenciar los pedidos y entregar las facturas correspondientes. En menos de un año, Alpina ha conquistado cerca del 14% del mercado. El siguiente paso que está analizando la compañía es consolidar la distribución con otros productos complementarios, no solo de Alpina sino de otras empresas. "Esta nueva distribución nos da la posibilidad de llegar con productos de más bajo precio, porque los costos son menores", afirma López.

Este caso ilustra los cambios que pueden ocurrir en la estrategia de las empresas en un mercado tan dinámico. Alpina es una empresa dedicada a los derivados lácteos y a productos de alto valor agregado, pero ingresó a esta categoría, de más volumen y menor margen. La competencia hace que los jugadores busquen nuevas capacidades y se desempeñen en campos diferentes frente al pasado. Otro caso es el de Colanta, la empresa más grande del sector (con ventas que superaron el año pasado $1 billón, lo que la convierte en la empresa número 27 entre las mayores de Colombia, por encima de Postobón o Colgate-Palmolive), que ha desarrollado negocios adicionales a los de leche pasteurizada y ha ingresado a los mercados de quesos e, incluso, de carne. Por su parte, DPA será un jugador importante en estos términos, pues si bien en Colombia solo ha manejado el negocio de la maquila de leche en polvo, en otros países de América ha desarrollado productos de mayor valor agregado, como leches saborizadas, yogures o jugos. "Se está analizando la posibilidad de desarrollar en el país el segundo negocio donde las marcas son de DPA", dice Fernando del Castillo.

En las empresas regionales, como Coolechera en la Costa Atlántica, también hay un avance hacia un mayor portafolio de valor agregado. Coolechera se ha concentrado hasta ahora en leche en polvo, pasteurizadas y marcas propias para cadenas como Olímpica, Éxito y Carulla. Según Eduardo Hubiz, gerente de la empresa, tiene previsto el lanzamiento de nuevos productos con mayor valor agregado, con diversidad en empaques y una participación en productos de larga vida. Hay tantas posibilidades de ofrecer variedad en el negocio de los lácteos, que uno de los retos para estas empresas es el manejo del portafolio de productos.

El aumento del portafolio a partir de la innovación puede traer problemas difíciles de manejar. Alpina, por ejemplo, aumentó en los últimos 5 años su portafolio en un 40%, con nuevos productos y extensiones de línea. "Esa ampliación genera una mayor complejidad en la operación, producción y distribución", afirma Iván López, de Alpina. Sin embargo, el espacio disponible es el mismo. "Las neveras son las mismas en los supermercados y no se van a expandir. Hay que entender muy bien la relación entre innovación y manejo de ese mayor portafolio, para que sea exitoso frente al consumidor y al balance interno", agrega López.

Esta complejidad condujo a la empresa Parmalat -dentro de su nueva estrategia- a centrar sus esfuerzos en un número limitado de productos en leches, derivados lácteos y jugos. Pasaron de tener 240 referencias a 160. Como explica un empresario, "los productos nuevos son como los niños: es más divertido hacerlos, que quedarse a cuidarlos y sacarlos adelante".



Exportar, la nueva frontera

"El sector lácteo tiene potencial de comercio", afirma Juan Lucas Restrepo, asesor del gobierno y negociador en el TLC. "Si bien el país ha disminuido costos de litro de leche en el hato, aún hay mucho por hacer para ganar competitividad".

Según Fernando del Castillo, de DPA, mientras en Argentina o Uruguay los precios de la leche fresca en fábrica están entre US$0,13 y US$0,15 por litro, en Colombia alcanza los US$0,26. Tradicionalmente, el precio interno de la leche en Colombia ha sido regulado, si bien para su fijación se eliminó el concepto de cuota excedente y se entró a un precio único de referencia, en el que además del precio base se entregan bonificaciones de calidad y sanidad a los productores. Pero para Andrés Felipe Arias, ministro de Agricultura, el sistema debe converger en la libertad de precios (ver entrevista).

En la cadena láctea hay tensiones. "Hemos estado de acuerdo en apoyar a los ganaderos, comprarles la producción y cerrar las importaciones", afirma un empresario. "Pero a veces se vuelve más peligroso el remedio que la enfermedad. Es bueno defender a los ganaderos, ¿pero a costa de qué?, ¿de su propia baja competitividad?", pregunta. Por su parte, los ganaderos creen que la protección es necesaria. José Félix Lafaurie, presidente de Fedegan, opina que "los atrasos del país en materia de formalidad e institucionalidad sanitaria requieren un tiempo prudencial para adecuarse al libre mercado. Así mismo, las asimetrías existentes en la cadena y la naturaleza misma del producto, un bien perecedero por excelencia, atentan contra el ganadero, por la alta concentración de poder de los procesadores. No podemos olvidar que el 60% de la oferta, producida en miles de pequeños hatos, es comercializada por el canal formal y abastece un eslabón industrial altamente concentrado".

Es necesario abrir mercados nuevos. En los últimos años, el sector ha concentrado sus exportaciones en Venezuela y ha enviado productos a Ecuador, básicamente leche en polvo, y las ventas se han ubicado entre US$60 millones y US$45 millones. Pero los mercados vecinos presentan un entorno variable y tienen un alto riesgo político.

Acaba de abrirse una nueva posibilidad en el mercado mexicano, que levantó la prohibición sanitaria. En Colombia ya han sido autorizadas 17 plantas de 13 empresas para despachar sus productos. Sin embargo, estos deben pagar aranceles entre 12% y 125% (este último, para la leche en polvo). "Mientras se encuentra una solución, una de las opciones es venderle producto al gobierno mexicano, para sus programas de alimentación, que están exentos de arancel", señala Ricardo Vallejo, director de Proexport en México. Las compras oficiales de leche superan el año los US$200 millones, mercado del que Colombia podría buscar una tajada.

El otro mercado es Estados Unidos, donde los productos lácteos están en la lista de intereses ofensivos colombianos en la negociación, pues tenemos posibilidades en productos de alto valor agregado, como quesos y yogures. De hecho, Colanta apunta a dinamizar su negocio de quesos en Estados Unidos a partir del TLC. Pero hay preocupación por productos como el suero de leche y la lactosa, que Estados Unidos produce en abundancia y considera sobrantes, lo que permitiría que llegaran a Colombia a precios ínfimos (algo parecido a lo que ocurre con los cuartos traseros de los pollos en la negociación del sector avícola).

Avanzar en la conquista del mercado externo implica elevar estándares sanitarios. "Buscamos que Estados Unidos acepte y certifique nuestro sistema de inspección de productos lácteos como equivalente al de ellos y eso permitiría que todos los productos complejos puedan entrar a ese mercado. Para hacerlo hay que ordenar la casa y definir dónde están las competencias", dice Juan Lucas Restrepo (ver recuadro).

Los productos lácteos pueden convertirse en un frente de alta competitividad para Colombia. El reto es capitalizar las oportunidades que brindan una alta producción de leche fresca, una industria en pleno desarrollo y un panorama internacional que comienza a abrirse. Los pronósticos son buenos para abordar toda una nueva etapa en el negocio.
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