| 10/27/2006 12:00:00 AM

Marcando el paso

Una cultura organizacional enfocada a la innovación le ha permitido a Alpina ser líder en el lanzamiento de productos alimenticios, teniendo siempre como foco ayudar a la nutrición de los colombianos.

Alpina fue la primera compañía en industrializar productos típicos como el arequipe y la avena, y con su innovación abrió nichos de mercado donde hoy participan más de 15 marcas en el caso de la avena. Fue la primera empresa a la que se le ocurrió unir el yogurt con el cereal, una idea que le dio la vuelta al mundo y que ha sido adaptada en Argentina, Estados Unidos y algunos países europeos. Supo transformar un producto tradicional y ya maduro como el néctar, en un nuevo concepto (Frutto) que hizo crecer 55% la categoría en un año. Logró modificar la proteína láctea para producir el primer yogurt colombiano para bebés, que además ayuda a la regeneración de la flora intestinal de los lactantes. Y ahora, con Wingo, que se lanzó al mercado la última semana de octubre, consiguió entrar al mercado de bajos ingresos con un producto que compite directamente con los refrescos en polvo, pero que es un concentrado líquido con contenido de jugo de fruta, y con el azúcar incorporado.

La lista de productos nuevos es extensa. Entre 2001 y 2005, Alpina lanzó 144 referencias y la tasa de supervivencia de nuevos productos en este período fue de 68,7%. Sin lugar a dudas, esta proliferación de ideas —y lo más importante, de realizaciones— no es fruto de la casualidad, sino de un método sistemático e integrado a la organización que permite encauzar a la compañía a un proceso de innovación permanente.

De acuerdo con los estándares internacionales, una empresa tiene una buena estrategia de desarrollo de nuevos productos si sus ventas acumuladas en volumen de nuevos productos son superiores al 36% de las ventas totales. En los últimos cinco años, el porcentaje de ventas brutas acumuladas de Alpina alcanza el 32% en volumen. Sobran las palabras.

Pero si cabe alguna duda, Robert G. Cooper (Winning and new products: accelerating the process from idea to launch) explica que las mejores compañías de Estados Unidos han llegado a tener el 49,2% de las ventas provenientes del desarrollo de nuevos productos. En el caso de Alpina, históricamente la mitad del crecimiento real de la compañía se ha dado por los nuevos lanzamientos.



Los cimientos

Aunque siempre ha sido vista como un ejemplo de innovación, en 2005 Alpina tuvo el valor de revaluar su modelo y de entender que estaba más orientada a desarrollar proyectos de extensión que otra cosa. En el comité de innovación de productos del 7 de marzo de 2005, se acordaron 6 cambios drásticos en la manera en que se estaba enfocando el tema. Tal vez el punto más importante fue dejar de pensar en ciclos de ejecución de 12 meses, es decir, solo en los proyectos que se podían ejecutar en el presupuesto del respectivo año, para garantizar la supervivencia de ideas de mayor período de maduración y de más innovación, con la creación de un banco de proyectos. Esto implicó que se montara un centro de costos por proyecto y no, como se venía haciendo, que se le diera un presupuesto de innovación a cada área.

Por otra parte, se pasó de concebir la innovación como un tema de desarrollo de productos y/o empaques, a pensarla como un proceso para generar proyectos de negocios. Dividieron claramente los proyectos de innovación de los de extensión, y se empoderó a toda la organización con el ADN innovador. El tema dejó de ser un asunto reservado a comités individuales por área, para convertirse en un comité corporativo, y de involucrar solo a una parte de la gerencia, a comprometer a todo el grupo directivo.

El resumen que hace Juan Pablo Fernández, vicepresidente de mercadeo de Alpina y quien tiene a su cargo el tema de la innovación en la compañía, es contundente. "Cuando se piensa en un ciclo pequeño, solo se generan ideas pequeñas. Antes, las ideas eran para el año, hoy se miran las tendencias mundiales". De ahí que la compañía esté tan enfocada en el desarrollo de alimentos funcionales, es decir, los que ofrecen beneficios adicionales a los básicos, y contribuyen a mejorar la calidad de vida o el bienestar de los consumidores.



El día a día

¿Cómo se hace para que esta teoría aterrice? "Poniéndole mucho método a la innovación", responde Fernández. En Alpina hay comités que aglutinan el tema desde diferentes instancias: el comité corporativo de innovación de productos y el de desarrollo de productos. El primero, donde tienen asiento los directivos de la empresa, empezando por el presidente corporativo, se encarga de definir las políticas, prioridades e iniciativas corporativas de innovación de productos. Se reúne trimestralmente y aprueba el plan de innovación de productos, desarrolla las iniciativas de nuevos negocios como respuesta al plan estratégico y administra y actualiza el banco de proyectos (ver diagrama).

El comité de desarrollo de productos identifica, evalúa y desarrolla oportunidades de nuevos productos, les hace el seguimiento a las tendencias mundiales de mercado, evalúa la factibilidad de los proyectos desarrollados por los equipos de proyecto y hace el seguimiento al estado de los proyectos en desarrollo. Se reúne mensualmente y a él asisten los directores de categoría, desarrollo, ingeniería y proyectos, garantía de calidad, mercadeo estratégico, la coordinadora de mercadeo nutricional y los vicepresidentes de mercadeo, operaciones, negocios internacionales y gerente de ingredientes.

"Antes, la innovación era del gerente de categoría y del técnico. Hoy, desde el gerente del país hacia abajo, están involucrados. Es un asunto de múltiples instancias que se vigilan las unas a las otras", explica Fernández.

El aterrizaje

El caso de Wingo, su más reciente lanzamiento, ilustra cómo funciona el andamiaje de la innovación. "En la compañía, llevábamos mucho tiempo inquietos en torno a cómo participar en el mercado de bajo desembolso, pero no lo habíamos hecho porque Alpina cumple un papel frente a la sociedad, y tenía que competir en este segmento con contenido alimenticio", explica María Fernanda Garzón, directora de bebidas refrescantes de Alpina. "El polvo tiene muy buena saborización, pero el contenido de fruta es nulo. Y nosotros teníamos dividido el concepto: polvo por un lado, y fruta por el otro", puntualiza.

Por eso, a pesar de la presión por entrar al mercado de refrescos en polvo, que mueve unas 480.000 toneladas frente a las 250.000 toneladas de la categoría de jugos, no habían tomado la decisión. Cuando pensaban en este mercado, se remitían al producto en polvo, donde Quala es líder, y donde la pelea siempre se ha dado por precio. Todo cambió en octubre de 2005, en una feria en Sao Paulo, cuando conocieron una iniciativa que se estaba desarrollando en Brasil para competir en este segmento con un concentrado líquido con contenido de jugo de fruta. Alpina rompió el paradigma y nació Wingo (ver recuadro).

El reto era llegarles a las familias con un producto con un precio inferior a $500, ya que Frutiño, el refresco de Quala, estaba en $400-450. En desarrollo tecnológico se empezó a ajustar la formulación del producto a esta exigencia de mercadeo, y en compras se hicieron las negociaciones para obtener los mejores precios y poder llevar el producto a estos niveles de precio.

¿Entonces por qué salió Wingo a $600? "Nos dimos cuenta de que no estábamos persiguiendo una marca barata, sino un concepto interesante. Mejorar la formulación hizo que el precio final fuera $600", explica Garzón.

Precisamente, toda la estrategia de Wingo está montada en mostrarle al ama de casa que puede darles un producto económico a sus hijos, que tenga contenido de fruta. "El reto de la comunicación es cambiar los hábitos", explica Diego Miranda, líder del proyecto. Por eso, el énfasis está en deslegitimar el consumo de polvo, por su artificialidad. Eso, sin lugar a dudas, generará una arremetida de Quala, ya que le están tocando directamente uno de sus productos estrella (Frutiño). El objetivo de Alpina es obtener en los primeros meses un 6% de participación de mercado en esta categoría, y ampliarla posteriormente al 15%, siguiendo sus principios de darle valor agregado a su consumidor.
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