| 7/6/2007 12:00:00 AM

Los visionarios

Manuelita da el paso decisivo para convertirse en una multinacional latinoamericana. Henry Eder y su sucesor en la dirección del grupo, Harold Eder, encabezan la transformación de la empresa manufacturera más antigua de Colombia.

En Trujillo, a 560 kilómetros al norte de Lima, en medio del desierto, se encuentra Laredo, un ingenio azucarero que le ganará 3.700 hectáreas a una de las tierras más áridas del continente, para mantenerse como la operación azucarera más rentable del Perú. Los inversionistas que lo dirigen son unos héroes en la región, porque lograron recuperar las glorias pasadas de esta empresa y volvieron a traer empleo para las familias. Esos empresarios son los colombianos del Ingenio Manuelita y la inversión en Trujillo, que en su momento pareció altamente riesgosa, resultó visionaria. Laredo se ha convertido en la punta de lanza para el desarrollo de una nueva multinacional colombiana, la cual está a punto de entrar en una fase acelerada de expansión.

Manuelita pasa por un momento de auge. La empresa ha sabido posicionarse para aprovechar la bonanza internacional del etanol y hoy, aparte de la inversión en Perú, está a punto de iniciar la operación de un ingenio en Brasil, como parte de una sociedad con inversionistas brasileños y guatemaltecos. El futuro de la empresa es la internacionalización y la meta es convertirse en un grupo agroindustrial que pase de los US$320 millones en ventas que tiene hoy, a US$2.000 millones en el año 2020, con inversiones en por lo menos cinco países.

Hasta ahora, Manuelita ha sido una empresa colombiana que tiene unas inversiones interesantes en el exterior. Para lograr esta meta tiene que convertirse en una verdadera multinacional latinoamericana, una de las "multilatinas" que hoy son protagonistas en el panorama empresarial en la región.

Después de un largo proceso de planeación, el conglomerado empresarial está listo para lanzarse por ese camino y comenzar a construir su estructura como multinacional. La nueva fase traerá cambios de fondo. Se espera que el año entrante Harold Eder asuma la presidencia de Inversiones Manuelita S.A. (Imsa). Su padre, Henry Eder, se retirará como cabeza del grupo agroempresarial Manuelita y lo mismo hará César Zamorano, el actual presidente de Imsa. Harold Eder enfrenta la responsabilidad extraordinaria de llevar a Manuelita, la empresa manufacturera más antigua de Colombia, fundada en el Siglo XIX, a ser uno de los líderes de la expansión internacional del país y un grupo agroindustrial fuerte en el Siglo XXI.

El sucesor
Harold Eder lleva años preparándose para este momento. Egresado de la Universidad de Brown y del MBA de Stanford, Eder ha construido su carrera en la arena internacional.

Trabajó en Procter & Gamble, donde reportaba a Daniela Riccardi, quien actualmente es la presidenta de P & G en China, y trabajó con Jorge Alberto Uribe, hoy presidente para América Latina. Se desempeñó en la oficina comercial colombiana en Washington, donde estaba en el equipo de la negociación del TLC del entonces embajador y hoy presidente del BID, Luis Alberto Moreno. Antes de eso había estado en Almacenes Corona y la Corporación Financiera del Valle.

La gente que trabaja con Harold Eder en Manuelita lo conoce como un hombre trabajador. "Está en la jugada de todo", dice uno de sus colaboradores. No solo lidera el proceso de planeación estratégica y una gran porción de los cambios corporativos, sino que se involucra en todas las áreas del negocio, buscando ser actor y no protagonista. "Da su opinión pero no la impone. Hace muchas preguntas para crear diálogo y aunque no hace valer siempre su punto de vista, siempre deja su posición bien clara".

Esa capacidad de actuar como líder que marca el camino, pero deja espacio para el desarrollo del talento en la organización, es una de las características personales que Eder tendrá que usar al máximo en los próximos años.

Manuelita ha sido exitosa invirtiendo en otros países, pero no ha conformado una estructura empresarial que maneje estrategias, políticas, sistemas de información y esquemas de administración de capital humano en forma unificada y moderna en los distintos mercados donde opera. Actualmente, como lo dijo un ejecutivo de la empresa, "tenemos personas que van a los países y llaman por teléfono para controlar la operación, pero no contamos con una estructura multinacional". La lista de tareas pendientes incluye desde hacer manuales de funciones, hasta transplantar los programas informáticos de gestión que Manuelita tiene sobre SAP a otras empresas del grupo.

El punto crítico, de acuerdo con Harold Eder, es el manejo de recursos humanos. Reclutar los ejecutivos bilingües, con experiencia internacional, que necesita el grupo en su nueva etapa, no ha sido difícil, pues las firmas cazatalentos los encuentran en las multinacionales. El problema está en administrarlos como multinacional. El conglomerado está en el proceso de implantar una amplia batería de herramientas para el manejo de su talento ejecutivo: gestión humana por competencias, remuneración variable para los primeros niveles del grupo, planes de carrera, métodos para trabajar con funcionarios expatriados.

Manuelita tiene un plan de preparación de las personas que reemplazarán en puestos de dirección a un grupo importante de ejecutivos que están a punto de jubilarse. Este reemplazo deberá ocurrir en forma simultánea con un crecimiento rápido de las operaciones internacionales. Este es el desafío más grande que enfrenta Manuelita. La conformación de la multinacional pondrá a prueba al máximo las capacidades de la nueva presidencia de la empresa.

Los cimientos
El grupo cuenta con dos grandes fortalezas que serán los cimientos de su expansión internacional. Por una parte, la producción de azúcar aporta una base extraordinaria como generador de valor y flujo de caja. Por otra, el conocimiento técnico del manejo de tierras y aguas, que es la clave de la productividad y la generación de utilidades en la agroindustria, es una fortaleza excepcional en Manuelita, sobre la cual el grupo ha aprendido a apalancar grandes oportunidades de negocios en diferentes geografías.

Lo primero es el azúcar. Este es un negocio de grandes escalas y grandes capitales, cuya expansión internacional ha sido tradicionalmente difícil, pues es uno de los productos más subsidiados y protegidos en el mundo entero. Por este motivo, plantear un proceso de internacionalización en este sector implica la realización de inversiones para ser productor local en los distintos países. Dadas las fluctuaciones de los precios internacionales y las grandes exigencias que implica el manejo de la fuerza de trabajo, esta posibilidad ha sido vista tradicionalmente como una aventura riesgosa.

Sin embargo, la llegada del etanol ha cambiado el perfil del negocio. Los próximos 20 años serán la etapa de más acelerada expansión de la demanda de energía que la humanidad haya conocido. Todos los países buscan reducir su dependencia frente al petróleo, y el etanol ha surgido como una alternativa viable. Como resultado, la demanda de caña de azúcar, materia prima para la producción de etanol, se ha disparado en el mundo.

Ante este cambio en el entorno, el conocimiento y la experiencia que tiene Manuelita en el manejo de tierras y aguas se convierten en un gran potencial de generación de valor en el mercado internacional.

Manuelita aprendió en Colombia que podía utilizar esta fortaleza en cultivos diferentes al azúcar. En 1987, cuando entró en el negocio de la palma, este era un cultivo completamente desconocido para ellos. Compraron 3.000 hectáreas en San Carlos de Guaroa (Meta) y visitaron la mayoría de los cultivos de palma en Colombia y Costa Rica. "Vimos que la tecnología agrícola en caña estaba muy adelantada frente a la de palma, en especial en adecuación de tierras, riego, drenaje y cosecha", recuerda César Zamorano.

Manuelita contrató un consultor inglés para diseñar el cultivo de palma. Cuando llegó el resultado, los agrónomos de Manuelita encontraron que podían mejorar sensiblemente el sistema de riego y drenaje. "Hicimos un levantamiento topográfico - eso no se hacía en esa época - propusimos un diseño completamente distinto para la siembra, incluyendo riego. La palma no se regaba, o muy poco, o muy mal", dice Zamorano. Les mostraron a los consultores sus observaciones y finalmente la finca se sembró con el rediseño de Manuelita.

El éxito del transplante de tecnologías de la caña a la palma fue total. "Sin ser arrogantes, nosotros escribimos el capítulo del diseño de riego y drenaje de palma en Colombia. Ese no se había escrito", afirma Zamorano.

Hoy Aceites Manuelita es la sociedad individual que tiene la mayor capacidad de extracción de aceite del país. Cuenta con 6.200 hectáreas propias y les compra a terceros un volumen de producto similar al que produce en sus tierras.

La ruta internacional
El conocimiento sobre riego y productividad se convertiría en la clave del éxito en la operación del Perú; una inversión que, en un principio, no parecía particularmente prometedora para muchos observadores de empresa.

El gobierno de Fujimori ofreció participaciones en unas sociedades anónimas operdoras de ingenios a inversionistas extranjeros. Varios empresarios colombianos recibieron invitaciones para participar. Sin embargo, solamente Henry Eder se atrevió a entrar en el negocio.

No era una decisión sencilla. Como lo reconoce el mismo Eder, el ambiente jurídico y laboral era difícil. Inicialmente buscó un ingenio más grande, pero los riesgos que descubrió en la operación lo llevaron a cambiar su idea, para comprar el 60% de la sociedad anónima Laredo, un ingenio pequeño, con 2.900 hectáreas de caña y una capacidad de molienda de 2.000 toneladas diarias (aunque había visto en sus mejores épocas unos niveles de producción de 60.000 toneladas al día).

En este negocio, Manuelita hizo valer su conocimiento. "Al día siguiente estábamos haciendo lo que había que hacer", afirma Zamorano. En poco tiempo su productividad aumentó hasta igualar a la del Valle del Cauca. Hoy, afirma Henry Eder, es el ingenio más rentable de Perú y muele 4.000 toneladas diarias de caña.

El proceso peruano fue exitoso en otros aspectos. "En Trujillo los quieren mucho", destaca Ismael Ramírez, representante de Proexport en Perú. Rescató el empleo en una industria que virtualmente había desaparecido. Además, expandió el área cultivada. En 2003 sembraron caña con riego en 3.700 hectáreas de tierras desérticas.

La operación de Trujillo le dio también a Manuelita una nueva confianza en su capacidad para operar exitosamente en entornos distintos al colombiano. Por ejemplo, las relaciones con los trabajadores funcionan de una forma completamente diferente al caso de Colombia. Como lo destaca Harold Eder, los trabajadores reciben por ley el 10% de las utilidades de las empresas y, además, en el caso de Laredo, la mayoría es accionista de la compañía. Los trabajadores conservan entre el 10% y el 15% de la empresa inscrita en la Bolsa de Lima. Los dividendos repartidos en 2006, 2 soles por acción (casi $2.000), ya superaron los 0,50 soles de 2005 y 1 sol de 2004.

Por ello, los trabajadores mejoraron sustancialmente sus ingresos y esto les ha permitido a los inversionistas extranjeros ganar un puesto privilegiado en la comunidad.

También ha sido necesario aprender nuevas formas de asegurar la tierra necesaria para operar. Mientras en Colombia es usual hacer contratos de arriendo por 10 años para cultivar caña, en Perú no solo no hay contratos a ese plazo, sino que en muchas ocasiones son acuerdos verbales que se deshacen en cualquier momento con mucha facilidad. Por eso, tener tierras propias es crucial. Manuelita ha aprendido que no solamente es importante el conocimiento técnico de la tierra, sino la habilidad para aprovechar el potencial de valorización. Al evaluar negocios que requieren la compra de tierras, le piden a los terrenos un retorno menor que al resto del negocio y le imputan como costo el valor del arriendo promedio en la región. Por otra parte, estudian con cuidado las perspectivas de valorización en periodos de 20 ó 30 años.

La inversión de US$17 millones con la que empezó Laredo creció hasta casi US$60 millones. La inversión aparece hoy en las estadísticas de la oficina peruana de inversión extranjera, Proinversión, como la más grande que se ha hecho en ese país en el sector agroindustrial.

Grandes ligas
En 2006, Manuelita emprendió el proyecto más ambicioso de su historia internacional. Con Unialco, un productor de azúcar brasilero que procesa 3,4 millones de toneladas de caña al año, y que está en el puesto 26 del sector en ese país, emprendió la construcción del ingenio Vale do Paraná, en Suzanápolis, en el estado de Sao Paulo. Procesará dos millones de toneladas de caña y estará listo para iniciar su operación en mayo de 2008. "Es otra Manuelita", explica Henry Eder para ilustrar la dimensión del proyecto. La planta derivará la mitad de sus ingresos de la venta de azúcar de exportación y la otra de etanol.

Originalmente, el negocio estaba planteado para que Unialco y Manuelita participaran con el 50% de la sociedad cada uno. Pero el valor de la inversión - de US$103 millones, de acuerdo con la IFC- movió a Manuelita a invitar al grupo guatemalteco Pantaleón a compartir su porción patrimonial. De esta manera, Imsa tiene el 25% de participación, el grupo Pantaleón otro 25% y la firma brasilera 50%.

De acuerdo con Henry Eder, están en Brasil para aprender. Colombia tiene la mayor productividad del mundo en caña de azúcar, pero Brasil es el mayor productor mundial de caña y también el de menor costo. Producir una libra de azúcar vale 17,5 centavos de dólar en Colombia, 15,5 en Estados Unidos, 12,5 en Perú y 9 en Brasil. Los costos de la tierra, la mano de obra y los insumos en Brasil son mucho más bajos, explica Luis Fernando Londoño, presidente el gremio de cañicultores, Asocaña.

Para hacer negocios en Brasil, también hay que hacer la escuela. Los costos burocráticos en Brasil son grandes "Es una burocracia legendaria", ilustra César Zamorano. Hacer una sociedad en ese país es más difícil que en Colombia, Perú o Chile. Sin embargo, hacer negocios con brasileros es fácil. "Son muy abiertos", añade. La competencia en ese país es feroz. "Hay 89 nuevos ingenios azucareros en estudio o construcción en Brasil, lo que puede aumentar la capacidad de molienda en cerca de 30% (más de 120 millones de toneladas)", dice un informe del Banco Itaú. Sin embargo, estar allí es importante para toda la actividad del grupo Manuelita. La meta de vender US$2.000 millones no se logrará si el grupo no aprende a salir adelante en los terrenos más exigentes de la competencia.

Los nuevos negocios estarán marcados por las metas ambiciosas. Manuelita llegó a Chile buscando convertirse en un inversionista en salmón. Sin embargo, terminaron en una explotación muy diferente, la de mejillones. Conformaron junto con los chilenos de Inversiones Coihuin, la empresa Mejillones América. "La de salmón es una industria madura. Es costoso entrar. Los mejillones son el salmón del futuro", afirma Henry Eder. Esta es una actividad que, además, presenta sinergias desde el punto de vista de la comercialización con la explotación de camarones que Manuelita maneja en Colombia en CI Océanos, que tiene el 33% del área cultivada en camarones en Colombia.

La visión
La aspiración es llegar al año 2020 como una empresa diversificada dentro de la agroindustria y la acuicultura, trabajando en cinco países de América Latina.

La diversificación de inversiones está en marcha. En Perú ya entraron en la siembra de espárragos —en la zona de mayor productividad del mundo—, producirán uvas verdes sin semilla y evalúan siembras de aguacate y cítricos. En Brasil, la intención es crecer. De igual manera, Henry Eder manifiesta su interés en México: "con el Nafta, este es un pedazo del mercado de Estados Unidos", afirma. En 2008, cuando el comercio sea completamente libre, el azúcar fluirá sin talanqueras entre los dos países. "México puede ser una opción, pero no lo tenemos resuelto", aclara. Menos seguro, pero igualmente cierto, es el interés en Argentina.

De otra parte, la participación en energía es una decisión de largo plazo. En etanol tienen una destilería en Colombia y otra en marcha en Brasil y se alistan para producir combustibles a partir del aceite de palma. "La planta de biodiesel para Colombia ya está pedida", dice Henry Eder.

Además, hay planes concretos de cogeneración, un negocio natural para los cultivadores de caña y palma. Por ahora Manuelita es autosuficiente en energía eléctrica, pero pretende producir excedentes para vender, como lo hacen otros ingenios del país.

Manuelita aprendió que para tener éxito en el exterior hay que adaptarse y, como lo señala Harold Eder, ser capaz de atraer talento local. Pero esto no es suficiente para crecer aceleradamente en proyectos agrícolas, una tarea difícil. En general, Imsa busca proyectos de más de US$20 millones que tengan una demanda creciente y que ofrezcan una rentabilidad razonable. Es difícil encontrar las posibilidades de inversión. "Ese es el principal escollo para el crecimiento", asegura Zamorano.

En Colombia la dificultad es la tierra. "En esta mesa se han sentado inversionistas que tienen el capital listo para proyectos de biocombustible. Pero, ¿dónde están las 20.000 hectáreas juntas que se puedan comprar o alquilar y que tengan agua y comunicaciones?", se pregunta Zamorano.

En América Latina, el problema es que no hay muchos negocios en marcha para la venta. "Hemos estudiado decenas de iniciativas en varios países", explica Zamorano. Sin embargo, las negociaciones con los dueños no fructifican fácilmente. Por eso han tenido que optar por comenzar sus proyectos desde cero, como en Brasil. La asociación con locales siempre les ha parecido buena. "Los locales tienen más movilidad, están mejor conectados, mejor informados. Los inversionistas extranjeros suelen sobreestimar los riesgos", afirma Zamorano.

La construcción de una multinacional exitosa en América Latina no será fácil, pero Manuelita tiene grandes posibilidades de lograrlo. La clave está en apoyarse en las fortalezas para construir otras nuevas que dinamicen la compañía. De un lado mantendrán sus valores históricos:respeto por la gente, austeridad, espíritu pionero, integridad y responsabilidad social. "En procesos de cambio hay que ser muy fiel a los valores. Eso no puede cambiar nunca", dice Harold Eder. También habrá que aprender. "La empresa ha sido fuerte en producción, pero tiene el reto de construir competencias en el área comercial", reconoce Harold Eder. En los nuevos negocios agroindustriales, temas como el manejo de marcas serán un requisito esencial.

Por otra parte, el gran riesgo está en una nueva caída de los precios del petróleo. Los precios de combustibles y azúcar están ligados, y los dos son la base de toda la estructura. Las perspectivas de la demanda de energía son sólidas, con requerimientos crecientes para abastecer los mercados de Asia. Nadie puede excluir el riesgo de una crisis mundial que afecte estos mercados, pero tampoco es un escenario de alta probabilidad. El horizonte es propicio para que esta empresa centenaria se ponga a la vanguardia internacional en los negocios de agroindustria en América Latina.


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