| 10/13/2006 12:00:00 AM

Los nuevos dueños

Las adquisiciones de empresas colombianas hechas por multinacionales han dinamizado la competencia local y también las exportaciones. Los dueños son extranjeros, pero el talento es local.

En la primera semana de octubre, casi imperceptibles entre el flujo de cientos de viajeros que aterrizan en Bogotá y Cartagena, dos grupos de ejecutivos extranjeros llegaron para cambiar el rumbo de grandes empresas que acababan de adquirir. En Bogotá, el equipo directivo de Millicom asumió el control de Colombia Móvil (Ola), mientras que a Cartagena arribaron 35 representantes de la multinacional argentina del acero Tenaris, para definir el rumbo de TuboCaribe y Tubo Colmena, empresas que pasaron a ser de su propiedad tras la compra de Maverick, el gigante estadounidense del acero. La escena se ha vuelto frecuente en Colombia. Los nuevos dueños llegan, definen inversiones, establecen políticas y determinan quién se va y quién se queda en el grupo de ejecutivos que estaban manejando la empresa.

Las grandes tendencias de la inversión extranjera en América Latina se tardan en llegar a Colombia, pero finalmente llegan. De acuerdo con información de la Cepal, las adquisiciones de empresas colombianas en 2005 fueron el 46% del valor de las grandes compras empresariales en la región, lo que implica una participación sin antecedentes por parte de nuestro país en esta actividad. En el pasado, las privatizaciones y la adquisición de empresas dedicadas a la explotación de recursos naturales ocurrieron primero en países como Chile y Argentina, pero finalmente se dieron en Colombia a partir de la segunda mitad de la década del 90. Ahora, llegamos a una fase en la cual los protagonistas son las empresas manufactureras y de servicios.

Cuando se escriba la historia de la economía colombiana a comienzos del siglo XXI, la compra de empresas por parte de firmas extranjeras y la transformación del ambiente de los negocios ocurrida por cuenta de estas operaciones, figurará como uno de los temas fundamentales. Esta época será recordada como aquella en la cual empresas de gran importancia en la historia empresarial del país, como Bavaria y Coltabaco, pasaron a manos de accionistas internacionales. Estas compras tienen implicaciones en numerosos frentes, que van desde el nivel de las exportaciones hasta el equilibrio de la competencia en los mercados internos, pasando por el cambio en los estándares de la industria, el cambio organizacional y los traumas en la estabilidad laboral de los ejecutivos. En este momento, solo se puede realizar un balance parcial de los efectos, pues el proceso está en una fase incipiente de su desarrollo y, además, la información disponible es limitada. Sin embargo, una mirada al panorama permite entender que las adquisiciones traen al entorno competitivo colombiano unas transformaciones profundas e irreversibles.

El impacto
La compra de empresas es el principal mecanismo de entrada de inversión extranjera en Colombia, pues la creación de operaciones nuevas por parte de extranjeros (la llamada inversión greenfield) es limitada en este país y en el resto de América Latina. Desde el punto de vista macroeconómico, la inversión extranjera tiene un impacto extraordinario en Colombia. De acuerdo con un informe reciente del Banco de la República, el 49,5% de las exportaciones e importaciones por US$40.989 millones durante 2005 estuvo en manos de las empresas con IED. Estas compañías exportaron el 52% y 48,1% de la suma total de exportaciones tradicionales y de bienes no tradicionales, respectivamente; y adquirieron cerca del 52% del monto total de equipos de capital importado por el país.

Este dinamismo se debe en alta medida a las exportaciones de petróleo y carbón. Sin embargo, el tema no se limita a los recursos naturales. La balanza comercial (exportaciones menos importaciones) de las empresas manufactureras que cuentan con inversión extranjera pasó a ser positiva en 2005, impulsada por sectores como papel y cartón, textiles y confecciones, e industrias metálicas básicas. Esto podría indicar que en estos sectores los inversionistas extranjeros aspiran a lograr que Colombia se convierta en una plataforma exportadora dentro de su red de producción internacional. Si esta tendencia sigue, podría estar ocurriendo un cambio importante en el papel que Colombia tiene para las multinacionales, las cuales tradicionalmente han buscado al país exclusivamente por sus recursos naturales y su mercado interno.

Otros efectos de la creciente ola de adquisiciones de empresas colombianas no están claramente documentados todavía. No es evidente, por ejemplo, cuál ha sido la magnitud de su impacto sobre el empleo, que es uno de los efectos más temidos cuando estos eventos ocurren.

Tampoco es uniforme el impacto sobre la concentración de empresas y la intensidad de la competencia. En algunos sectores, la llegada de inversionistas extranjeros ha estado asociada a una mayor competencia entre empresas y mejores ofertas al consumidor, como es el caso de las telecomunicaciones, donde la oferta de productos y servicios se ha multiplicado y las tarifas han bajado. En otros, como la aviación, la competencia se ha incrementado y la calidad de los servicios ha mejorado, pero el efecto sobre precios no es evidente.

Más competencia
En el nivel micro es más difícil llegar a una visión general de los efectos de las adquisiciones, pues los cambios en las estrategias y las estructuras organizacionales varían de un caso a otro y no quedan registrados en sistemas públicos de información. Las adquisiciones traen cambios en la cultura, nuevos esquemas para el manejo de los recursos humanos y nuevos mecanismos para el desarrollo del talento, entre otros. Por el lado de la estrategia, a veces llevan a nuevas prioridades en los segmentos del mercado, cambios en las políticas de precios o en los modelos de operación. La mejor manera de entender los efectos de las adquisiciones en estos frentes es examinar los distintos casos que han ocurrido recientemente.

La telefonía celular es probablemente el sector donde la llegada de inversionistas extranjeros ha traído la mayor aceleración de la dinámica de la competencia. Tras la entrada de Colombia Móvil-Ola en el mercado, el número de celulares activos en Colombia se expandió dramáticamente. Ahora, con la llegada de Millicom a esta empresa, esta intensidad de la competencia se va a multiplicar.

Millicom tiene grandes expectativas en Colombia. Esta multinacional celular, que tiene inversiones en 16 mercados emergentes en América Latina, Asia y África, le ha asignado a Colombia un papel central en su estrategia de expansión. Colombia será su operación más grande en el mundo, con 2,6 millones de usuarios. Millicom necesita actuar rápido, pues deberá aprovechar la temporada de final de año. Se espera que su estrategia se centrará en competir con precios bajos, para estratos bajos, pues esta línea es la que distingue a la empresa en el mundo.

Millicom capitalizará a Colombia Móvil con más de $1,4 billones y tiene la decisión de hacer sentir su presencia en el negocio. El lunes 2 de octubre, definió la nueva junta directiva y un día después se conoció el nombre del nuevo presidente: el paraguayo José Astigarraga, que viene de Centel, empresa del mismo grupo. Los primeros cambios que traerá Millicom a Ola se darán en el área comercial, de mercadeo y ventas, donde deberá definir las estrategias y traer sus experiencias para competir contra los dos gigantes del mercado móvil en el país, Comcel y MoviStar.

El grupo Telefónica de España ha sido otro protagonista en las compras de empresas. Tiene la doble experiencia de haber adquirido la operación de BellSouth (hoy MoviStar), y también una empresa pública, Colombia Telecomunicaciones (la antigua Telecom). Cuando adquirió a BellSouth, la nueva empresa introdujo un cambio de fondo en la estrategia, pues mientras BellSouth se concentraba en los estratos de mayor ingreso, Telefónica le apuesta a la masificación del servicio. En 2005, Telefónica quintuplicó la inversión en MoviStar y se logró un crecimiento de 90% en el número de clientes, lo que contrasta con la trayectoria que traía BellSouth, que registraba crecimientos anuales de 21-22%.

En sus dos compras, MoviStar decidió trabajar con ejecutivos colombianos. Esta es una lección que aprendieron después de los problemas que afrontaron en la primera ola de expansión de la multinacional, hace poco más de 10 años. En MoviStar, el único cambio que se dio fue en la presidencia, en la cual fue nombrado el colombiano Sergio Regueros, quien es enfático al decir que "no hay cambio cultural, sino evolución cultural". Por su parte, Alfonso Gómez siguió en la presidencia de Colombia Telecomunicaciones.

Telefónica busca aprovechar lo mejor de cada operación para darle proyección global. De la experiencia internacional trajeron a Colombia productos de contenido para el mercado masivo, como la descarga de los goles del Mundial y, en el corporativo, la comunidad de correo móvil, en el que con el Blackberry el usuario tiene roaming en 140 países. Por otra parte, también hay desarrollos colombianos como 'baja mi descuento', y la 'agenda de liderazgo', que han sido exportados a otros países. El primer caso es una iniciativa de mercadeo, en la que el usuario puede redimir el descuento que ofrecen empresas de comercio desde su celular. El segundo caso es una estrategia de comunicación entre los líderes y los demás funcionarios de la empresa.

En Colombia Telecomunicaciones, una de las principales ventajas que la administración ve al contar con Telefónica como inversionista es la posibilidad de participar en los procesos de compra de tecnología de la multinacional, gracias a los grandes ahorros que recibe debido a las economías de escala y a la confianza que produce saber que los equipos han sido probados en otras operaciones.

En el negocio de las telecomunicaciones se esperan más adquisiciones. Cablecentro, por ejemplo, podría cambiar de dueños antes de finalizar el año. El negocio de televisión por suscripción se está convirtiendo en un punto importante en la consolidación de las telecomunicaciones, debido a la convergencia y a las posibilidades de empaquetar servicios. Según datos de la compañía, Cablecentro tiene más de 300.000 usuarios en el país, lo que la hace muy atractiva para un comprador. Una de las ventajas de Cablecentro es su red de fibra óptica extendida en las ciudades, que puede ser utilizada por empresas de telecomunicaciones o, incluso, por competidores como TVCable, para consolidar su oferta. Aparte de su infraestructura y su masa de clientes, Cablecentro es atractiva porque puede operar televisión por suscripción en distintas zonas, a diferencia de TVCable, cuya licencia de operación de televisión se limita a Bogotá.

Plataformas internacionales
En algunos casos, el inversionista extranjero tiene el objetivo de involucrar a Colombia como un nuevo punto de una red internacional, pues no solo busca el mercado interno, sino también desarrollar un nuevo papel para el país en una producción orientada a los mercados externos.

Esta debería ser la dirección de los cambios en TuboCaribe y Tubo Colmena. Estas dos empresas fueron compradas por la estadounidense Maverick Tube Corporation. Sin embargo, Maverick ha sido adquirida en 2006 por el grupo argentino Tenaris, cuyo dueño mayoritario es el grupo Techint, de Argentina. El numeroso equipo de Tenaris que llegó a Colombia a comienzos de octubre venía con la misión de definir el rumbo, diseñar las estrategias comerciales y de producción, elaborar el papel que adoptarán estas compañías colombianas en su red y definir el equipo que las liderará.

Tenaris es hoy uno de los mayores productores de acero de alto valor agregado en el mundo y el mayor productor de tubos sin costura, un exigente producto utilizado en la exploración petrolera. Tenaris ha construido en la última década una red de empresas que cubre el planeta, con operaciones en América Latina, Europa, Japón y ahora Estados Unidos. La estrategia ha consistido en especializar cada una de sus empresas en la producción de un tipo de acero, dependiendo de las capacidades de la empresa y de las facilidades de acceso a los mercados. Aún no se sabe qué función asignará a TuboCaribe y Tubo Colmena dentro de la red, pero sin duda el acceso mejorado a Estados Unidos a partir del TLC hace que sean muy atractivas para el grupo. De hecho, Tenaris adquirió Maverick para lograr un acceso mejorado a ese mercado, cuyas restricciones no arancelarias le habían impedido lograr sus objetivos de participación de mercado. Para los cuadros de la empresa en Colombia, el cambio es notorio. El objetivo de Maverick era establecer una punta de lanza para su ingreso al mercado de América Latina. Ahora, Tenaris aspira a apoyarse en estas empresas para mejorar su acceso a Estados Unidos.

La compra de AeroRepública por parte de Copa también tiene sentido en la construcción de una red internacional. La aerolínea hace parte hoy de Copa Holdings, que tiene el 100% de las acciones de Copa y el 99,7% de AeroRepública. Copa Holdings es propiedad del grupo Siasa (29%), Continental (10%) y la Bolsa de Valores de Nueva York (61%). El objetivo es ampliar el papel que tiene Colombia en el tráfico de pasajeros entre Norte y Suramérica. El cambio de cultura y procesos ha sido gradual. "Nuestro caso es diferente a esas grandes multinacionales con cientos de oficinas", afirma explica Roberto Junguito, presidente de AeroRepública. "Nosotros pertenecemos a una holding y tenemos una aerolínea en Colombia y otra en Panamá. Estamos en el mejor de los mundos. Continental y Copa han sido respetuosos. Ellos nos entregan las herramientas que usamos para la toma de decisiones. En la junta hay miembros de Copa y en la de Copa Holdings están los de Continental. Todo esto nos da un idioma común, sistemas, procesos, formas de hacer los análisis y una cultura hacia los resultados. Tenemos las herramientas para tomar decisiones sin la burocracia de pedir autorizaciones. Con esas herramientas respondemos por los resultados".

Desde abril del año pasado, cuando Copa Holdings adquirió la mayoría accionaria, la compañía ha tenido una transformación en varias áreas: se convirtió en una aerolínea internacional y creó una estrategia de fidelización al entrar a One Pass, programa al que están vinculadas 25 aerolíneas, 60 cadenas hoteleras, todas las compañías de alquiler de autos y más de 80 socios comerciales. En el proceso de mejores prácticas, con expertos en Panamá y Estados Unidos, se adecuaron los procesos de AeroRepública y se mejoró en 15% su factor de cumplimiento.

En términos de inversión también ha habido un cambio importante, ya que estar en la Bolsa de Nueva York y hacer parte del grupo le dieron a la aerolínea acceso al mercado de capitales para adquirir 7 aviones Embraer que empiezan a llegar en diciembre. Cada uno vale US$35 millones. Además, en un año, ha generado ahorros por US$3 millones, gracias a las economías de escala en las compras.

La adquisición de AeroRepública trajo un cambio en la cúpula de la organización, con nuevo presidente y vicepresidente. "No se hizo así porque los otros no fueran gente buena, sino porque los retos son distintos. Al internacionalizar la compañía y reportar a la Bolsa de Nueva York, se necesitan perfiles diferentes", dice Junguito.

Prácticas globales
En el caso de Bavaria, SABMiller ha definido tres áreas en las que es crítico llevar a la compañía a las prácticas globales de la organización: mercadeo, fabricación de la cerveza y recursos humanos. El objetivo es lograr que toda la empresa esté volcada hacia el mercadeo y el desarrollo y la salud de las marcas. En el segundo tema, la meta es alcanzar un crecimiento en la producción dentro de elevados estándares de calidad del producto. En recursos humanos, hay un proceso formal y explícito de dirección por objetivos, en el que se empodera a la gente en su trabajo y se definen los valores y el comportamiento ético que se debe seguir.

El proceso se está haciendo con talento colombiano, pues en Bavaria solo trabajan tres extranjeros: el presidente, el vicepresidente financiero y un director financiero (la situación es distinta en los cuarteles de SABMiller para América Latina, ubicados en Bogotá, donde la cuota de extranjeros es alta). "SABMiller no intenta cambiar el management colombiano, sino asistirlo. Sabemos que la cerveza es un negocio local. Por eso, Bavaria siempre va a ser una compañía colombiana, aunque sea parte del grupo SABMiller", explica Karl Lippert, presidente de Bavaria. Hay 69 proyectos de integración en temas que van desde el desarrollo de marcas hasta el aumento de la capacidad de producción y de distribución.

Entre 2006 y 2008, Bavaria invertirá US$700 millones para desarrollar el potencial del mercado, con acciones como el lanzamiento de nuevos productos y una modernización de los envases, para lo cual está cambiando los 700 millones de botellas que hay en el país, además del renovado esfuerzo publicitario.

La oleada de adquisiciones es una expresión de las grandes fuerzas de la economía global. El caso de Colombia no es aislado; si algo tiene de especial, es que tardó en ocurrir. Sin duda, hay nostalgia por algunos nombres de empresas que durante décadas fueron de propiedad de colombianos y hoy ya no lo son; pero se trata de una situación que no tiene vuelta atrás. Lo importante ahora es desarrollar un nuevo papel para Colombia en estas redes globales de producción. Colombia es conocida hoy por ser un semillero de talento gerencial para las multinacionales. En el futuro, debería ser conocida también por la calidad de sus cadenas de valor locales que permitan al inversionista extranjero producir bienes de alto valor agregado para los mercados externos. La experiencia con las multinacionales que han llegado recientemente al país debería servirnos para orientarnos hacia el desarrollo de nuevas fortalezas en este contexto.
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