| 11/9/2007 12:00:00 AM

Los millonarios de América Latina: ¿para dónde van?

Las grandes fortunas latinoamericanas se han creado a partir de empresas familiares. Hoy están en el mejor momento de sus ganancias, pero también enfrentan las mayores amenazas en su historia.

Lorenzo Mendoza, cabeza de la familia que la revista Forbes clasifica como la segunda más rica de América Latina, entra a la sala de juntas del edificio de administración del grupo Polar en Caracas. Impecable, lleva un vestido de paño italiano gris y camisa y corbata de colores vivos, que contrastan fuertemente, al estilo de los ejecutivos jóvenes en Europa. Sin embargo, Mendoza pide disculpas por su atuendo: "yo no soy así", ofrece, como si le preocupara dar una mala impresión. Acaba de salir de una reunión con sus socios españoles del BBVA y por eso, ese día, dejó los jeans que son su indumentaria normal de trabajo.

Mendoza, de 42 años, ha logrado darle a la administración de Polar una nueva visión y un nuevo aire, y no se trata únicamente de la forma de vestir. Tiene un estilo de gerencia abierto, amable, cordial, alineado con los principios familiares que estableció el fundador Lorenzo Alejandro Mendoza Fleury cuando transformó su negocio de velas y jabones en uno cervecero, en 1939. De hecho, la principal preocupación de Mendoza es gerenciar con el ejemplo. "Lo que predico, lo practico y lo hago", afirma refiriéndose a su tarea en las tres grandes líneas de actividad del grupo: Cerveza Polar, Alimentos Polar y Pepsi. Estas tres empresas son el núcleo de un grupo industrial que, de acuerdo con la revista Forbes, es la fuente de una fortuna cuyo valor bordea los US$6.000 millones.

La figura de Mendoza es representativa del giro que están tomando las grandes fortunas familiares de América Latina. Los más ricos de la región viven un momento de bonanza, pero también de fuertes tensiones que determinarán la suerte de sus imperios.

El crecimiento económico ha traído una bonanza excepcional. De hecho, el número de individuos con un patrimonio neto alto (High Net Worth Individuals, o HNWI) aumentó el año pasado en 10,2% en América Latina, de acuerdo con el World Wealth Report que publican Merrill Lynch y Capgemini.

Sin embargo, la globalización no solamente trae ganancias, sino que también plantea grandes retos. Las empresas emblemáticas de la región están sometidas al asedio de competidores internacionales y el dilema de "crecimiento o venta" afecta muchas de estas fortunas. La definición de unas estrategias de internacionalización que logren preservar los capitales cultivados durante tantos años lleva a estas familias a enfrentar nuevos riesgos en sus operaciones.

Para complicar aún más las cosas, llegó el momento del relevo generacional. Los patriarcas de las grandes empresas familiares latinoamericanas se están retirando. No menos de 14 de los presidentes de los 25 grupos más grandes de la región tienen más de 65 años. Detrás de ellos viene un nuevo grupo de empresarios jóvenes con ideas, estilo y estrategias distintas.

Los resultados de esta etapa de cambio tendrán una gran incidencia en el largo plazo. "Los cambios que están ocurriendo en el mundo están transformando las grandes empresas familiares como nunca antes en la historia", dijo a Dinero Moisés Naím, editor de la revista Foreign Policy y experto en temas latinoamericanos. "Los cambios fortalecerán a unas y debilitarán enormemente a otras", añadió. Si su predicción es cierta, la forma de amasar fortunas en la región se modificará profundamente en los próximos años.

Los nuevos líderes

Lorenzo Mendoza recibió las riendas de su empresa en 1992. Su vinculación a la dirección se debió a la muerte prematura de su padre, que ocurrió en 1987. Mendoza se preocupa por mantener la continuidad de la cultura de la organización, alrededor de siete valores fundamentales: "igualdad en el trato, trabajo en equipo, reconocimiento al trabajo, ética, honestidad, visión de largo plazo alejada de la especulación y reinversión continua", explica. Esos pilares, que son los mismos desde 1941, guían su gestión. "Cambia la visión, la estrategia y los objetivos, pero los valores no", dice Mendoza.

Otros herederos han tenido que asumir retos similares. Emilio Azcárraga Jean, el presidente del grupo mexicano Televisa, de 39 años, asumió el cargo en 1997 tras la muerte de su padre. Después le tocó el turno a André Gerdau, de 43 años, quien sucedió en enero de 2007 en la presidencia mundial del grupo siderúgico Gerdau a su padre, Jorge, retirado a los 70 años. Más recientemente, Roberto Angelini sucedió a Anacleto Angelini, el hombre más rico de Chile y dueño de un conglomerado de empresas con intereses en múltiples sectores, incluyendo cobre, pesca y cultivo de maderas, tras su muerte en agosto pasado.

No hay duda respecto a que estos nuevos presidentes representan una nueva manera de gerenciar los negocios, traen una nueva visión y toman las decisiones siguiendo nuevas orientaciones. Para las empresas, los cambios internos que se derivan de la transición generacional son de marca mayor.

"La nueva generación de las grandes empresas latinoamericanas no tiene fronteras", dice el director de Deloitte Colombia, Oscar Darío Morales. Invierten en su país, pero también en cualquier lugar donde sea atractivo generar riqueza. "Para ellos, las fronteras se acabaron". Por ejemplo, Emilio Azcárraga Jean ha desarrollado una intensa ofensiva para lograr que Televisa tenga una participación destacada en el mercado de Estados Unidos y adelantó el año pasado una dura batalla por lograr el control de Univisión, la cual finalmente resultó infructuosa. Por su parte, la orientación de André Gerdau se está sintiendo desde su primer año como presidente de Gerdau, a través de la aceleración de adquisiciones internacionales en España, México, Perú, Venezuela y República Dominicana.

El cambio generacional, además, puede significar el fin de la era de las empresas cerradas y la llegada de una nueva visión sobre las posibilidades de los mercados públicos de valores. El paradigma de que es inconveniente tener socios pasa a ser revaluado. "Ya no les da miedo vender parte de su torta para acceder a otra más grande", afirma Oscar Darío Morales.

La apertura a nuevos inversionistas es posible, en buena medida, debido a la confianza que las nuevas generaciones sienten respecto a su propio conocimiento de las finanzas. Se han educado en las mejores universidades del mundo y el manejo de las finanzas modernas es algo que fluye en ellos como una segunda naturaleza. Carlos Alejandro Pérez Dávila, una de las cabezas del grupo Santodomingo, identifica que otra característica clave de la nueva generación es su orientación cuantitativa. Antes, opina, se requería el conocimiento básico del negocio, pero ahora, además, es necesario ser numérico. "Difícilmente veo que los análisis antes fueran tan profundos como ahora. Esto responde a que las finanzas se han sofisticado de manera brutal", señala. Pérez Dávila cree, sin embargo, que no se puede perder el elemento sicológico y humano. "Los negocios se hacen con personas", afirma.

Por otra parte, los sucesores creen en el trabajo en equipo, algo que no era la regla general entre sus antecesores. Se rodean de personas que tengan capacidad de creación. "Les encanta la gente que genera nuevos negocios. Los gestores de grandes ideas", dice Morales. La complejidad del entorno hará que ganen relevancia los grupos de especialistas que acompañarán a los empresarios, mientras que antes el camino era definido por una sola persona con uno o dos asesores cercanos (ver recuadro pag. 30). Si en el pasado las empresas consideraban que la mejor garantía para su futuro estaba en la capacidad del fundador, ahora la soledad de los directivos es vista como una gran debilidad.

Otro aspecto del mismo fenómeno es que los negocios, al menos en Colombia, dependen menos de la política que en el pasado. "Habrá menos interés de los empresarios en ese tema", afirma Pérez Dávila.

A pesar de ser cosmopolitas desde su infancia, los nuevos presidentes muestran un compromiso renovado con sus lugares de origen. "Tengo contacto con frecuencia con varios de los sucesores de las empresas familiares latinoamericanas y veo que tienen un gran compromiso con su país". sostiene Lorenzo Mendoza. "Esta generación quiere, por encima de todo, demostrar que sus países pueden generar bienestar y prosperidad".

Algunos de ellos se interesan en el tema de responsabilidad social. "Son mucho más sensibles que las generaciones anteriores. Saben que son privilegiados y buscan una oportunidad de ayudar", dice Oscar Darío Morales.

Lorenzo Mendoza señala que su familia es una apasionada de Venezuela y de lo hecho en Venezuela. "Está en el ADN de la empresa", dice. Su emoción por lo nacional es fácil de percibir. "Es un verdadero venezolano, quiere hacerle bien a su país", dice Gonzalo Restrepo, presidente de Almacenes Éxito, quien ha conocido a Mendoza por mucho tiempo en situaciones de negocios.

En la misma línea está el Grupo Santodomingo. "Somos colombianos en los negocios, pero lo más importante, sentimentalmente", señala Carlos Alejandro Pérez. "El interés de la familia es el de invertir y seguir creando empresas en Colombia. Hoy por hoy es más sencillo y más atractivo invertir en el entorno internacional, en sitios donde antes no se hubiera pensado hacerlo. Sin embargo el esfuerzo de inversión más grande está en Valorem, para tener más crecimiento en Colombia y Sur América", añade.

En la misma línea, Carlos Slim Domit, el hijo mayor del mexicano Carlos Slim Helú, considerado por los observadores como el heredero del emporio empresarial de su padre, muestra un profundo arraigo por México. No asistió a un internado en Suiza, hizo su pregrado en México y siempre trabajó en la empresa de la familia.

Prácticas no convencionales

A pesar de los méritos de las nuevas generaciones, las grandes fortunas latinoamericanas no se escapan de los peligros que afectan a todas las empresas familiares. Para este tipo de empresas, sus mayores ventajas pueden ser también fuente de los mayores peligros. La confianza del círculo familiar, por ejemplo, que puede ser una fortaleza por la fluidez del trabajo en grupo y el fácil acceso a capital paciente, puede convertirse en una barrera para el cambio, la innovación y la toma de riesgos, pues hace difícil la apertura a influencias externas.

El profesor John Ward, codirector del Centro de Empresas Familiares de la escuela de negocios Kellogg, de la Universidad Northwestern, ha identificado que las empresas familiares tienen una visión estratégica de largo plazo, el equipo de gerencia tiene una condición más fuerte de liderazgo, crecen más despacio, a un ritmo más controlado, tienen menos deuda, participan en sectores cíclicos porque tienen la paciencia para esperar. Además, a veces toman decisiones que Ward llama 'no convencionales', en temas como los de integración vertical, o diversificación. La evidencia comprueba que la visión de Ward se aplica a las grandes familias regionales.

Los creadores de las grandes fortunas latinoamericanas se caracterizaron por ser bastante conservadores. Polar, por ejemplo, no tiene grandes ambiciones de crecimiento global. "Ser multinacionales es una aspiración ridícula. Uno tiene que soñar pero no sacrificar la empresa por mis aspiraciones de sueño", dice Mendoza. Por lo pronto, Polar espera expandirse en Colombia, México y el Caribe

Los grupos chilenos tampoco han crecido mucho en el exterior. Los negocios de Angelini en minas e industria y Matte en papeles, cartón y bancos, operan casi exclusivamente en su país. "La salida al exterior de los chilenos ha sido tímida", dice Santiago Meersohn, presidente de Deloitte en Chile. Lo mismo ocurre con muchos mexicanos como el grupo comercial, industrial y financiero de Alberto Balleres, que ha sido muy cauteloso con sus inversiones fuera de México.

Por su parte, el endeudamiento del grupo Carso, de Slim, es bastante cercano al valor de su Ebitda, mientras que en la mayoría de las empresas del sector la deuda vale tres veces el Ebitda.

En cuanto a elementos 'no convencionales', Polar no tiene protocolos ni reglamentos para ordenar la forma en la que la familia participa en el negocio y Lorenzo es el único de 50 parientes de la tercera y cuarta generación que tiene una función administrativa en la empresa.

Ward encuentra que muchas de las grandes empresas latinas operan como grupos diversificados, con lo cual se ajustan al patrón de comportamiento de muchas empresas familiares en todo el mundo. Tendrán que cuidarse de los factores que amenazan a cualquier empresa de familia. El mayor obstáculo al crecimiento para estas empresas es su conservadurismo. "Su prudencia. No crecen porque no creen que el crecimiento en sí mismo sea bueno, sino que piensan fundamentalmente en las utilidades", le dijo a Dinero. "A veces eso es ventajoso, pero cuando se es demasiado cauto, no se aprovechan las oportunidades y a veces las empresas se estancan", añade.

Por supuesto, el mayor peligro es la discordia en la familia. "No es muy común, pero cuando ocurre afecta mucho las empresas". Las desavenencias pueden empezar, como se ha visto en muchas ocasiones, cuando la familia crece. Walter Esquivel, director del Instituto para Negocios en Latinoamérica de Babson College, recuerda que cuando se reparte la administración de líneas de negocios entre las ramas de la familia, es frecuente encontrar que la suerte de los distintos grupos de hermanos y primos queda atada a la suerte de cada una de las líneas de negocio. Muchas veces, este factor genera tensiones tan grandes que puede implicar discordias irreconciliables y grandes problemas para el negocio.

Las empresas familiares pueden volverse inestables por muchas razones. La inestabilidad puede surgir de algo tan sencillo como que una de las ramas de una familia crezca en número más que otra. Renato Bernhoeft, presidente de Bernhoeft Consultoria, que asesora algunas de las mayores empresas de Brasil, cita el caso de Votorantim. Mientras que Antonio Ermírio, el administrador del grupo, tiene 9 hijos, sus otros tres hermanos tienen 3 y 5. "En la próxima generación van a ser 23 herederos (10 mujeres y 13 varones) ¿Se imagina lo que ocurrirá en la cuarta?", pregunta Bernhoeft.



Familias financieras

Quizás el cambio más importante que enfrentarán estas empresas es lo que Moisés Naím llama la "financiarización" de las empresas familiares de la región. En una investigación que realiza sobre este tema, Naím encuentra que muchas familias están saliendo de sus negocios tradicionales para luego invertir el dinero a través de fondos de capital privado. Sus fortunas dejan de estar asociadas con la gestión de grandes empresas y se convierten en inversionistas anónimos de portafolio.

"Si uno habla con la gente de banca privada, encuentra una tendencia en América Latina donde muchas empresas familiares no están logrando competir en una economía globalizada y muchas, además, tienen circunstancias internas que los impulsan a aceptar ofertas de compra", dice Naím. "Venden y el dinero lo convierten en una operación financiera", explica. La financiarización de las empresas familiares no es solo un fenómeno de la región, sino que ocurre en el resto del mundo.

Muchas de estas empresas han abierto su capital a bolsa y el registro en mercados domésticos o internacionales se volvió común. Las empresas de la familia chilena Luksic, por ejemplo, cotizan en las bolsas de Santiago, Valparaíso, Londres, Madrid y Nueva York.

La apertura a bolsa depende del modelo de negocios y puede revelar, en opinión de algunos, una reducción del compromiso de la familia con el crecimiento del negocio. "Depende del grado de velocidad, de la intensidad. Si quieren crecer de forma orgánica, no hace falta", dice Lorenzo Mendoza. Quienes tienen una política alta de reinversión necesitan en menor grado la entrada de nuevos capitales que quienes quieren hacer un reparto de dividendos.

Por este motivo, la llegada de los grandes fondos de private equity a América Latina puede tener grandes implicaciones sobre la marcha de grandes empresas familiares de América Latina (ver Dinero 289). Muchos han esperado que los mercados de acciones de la región se desarrollen a partir de la salida a bolsa de estas grandes empresas familiares, cuando ocurra la transición generacional. Sin embargo, con la disponibilidad de private equity, esto podría no llegar a pasar nunca, pues las empresas pueden buscar una apertura a nuevos capitales sin tener que asumir el cumplimiento de los requisitos de los mercados públicos de acciones. Para los fondos también es conveniente, porque ven que muchas empresas familiares pueden ser más rentables que las públicas. "Esa pasión adicional de las empresas familiares, ese compromiso de no dejarse vencer, porque tenemos un legado de largo plazo, es una ventaja", agrega Lorenzo Mendoza. "Hay estudios que permiten ver que el retorno a la inversión es mayor que en las públicas", agrega.

La evidencia muestra que la tendencia descrita por Naím puede estarse cumpliendo. En Colombia, la familia Santodomingo sigue en el negocio de las cervezas, a través de SABMiller, pero en el resto de sus actividades busca ser un inversionista de portafolio. Lo mismo ocurrió con Roberto Hernández Ramírez en México, quien le vendió Banamex al Citibank, y Aloysio de Andrade Faria en Brasil, que le vendió el Banco Real al ABNAmro. ?

Qué les falta

El dilema está entre la "financiarización" que predice Mosés Naím y el salto al grupo de los 'Campeones Globales', como los llama la firma de consultoría McKinsey. Estos últimos son empresas que avanzan con ambición en un proceso de internacionalización fuera de la región, tienen un modelo de negocio replicable en varios países y una máquina bien aceitada de adquisición de empresas. El caso ejemplar de este tipo de empresas es Cemex. No todas lo lograrán. "Lo que nos falta es saber si tenemos modelos de negocios suficientemente robustos y propuestas de valor a los clientes que queremos conquistar", afirma Lorenzo Mendoza.

América Latina tiene un contado número de empresas que compiten en forma estelar en los mercados globales. Entre ellas se cuentan Techint, Cemex y Petrobras. Hay empresas que compiten en mercados de alta tecnología, que parecerían reservados a las empresas de países desarrollados, como Embraer, Telmex, América Móviles e Impsat. También hay estrellas que incorporan conocimiento y crean productos diferenciados en actividades tradicionales (salmón y cobre en Chile, soya y vinos en Argentina).

Sin embargo, las grandes fortunas familiares latinoamericanas se desarrollaron bajo otro modelo e hicieron sus fortunas en unos pocos sectores donde lograron posiciones dominantes en mercados protegidos: cerveza, alimentos, recursos naturales, siderurgia, madera y papel. ¿Lograrán diversificar sus actividades y mantener el nombre familiar asociado a empresas de potencial global?

Para lograrlo, las empresas familiares de la región enfrentan dos retos. El primero, dice Renato Bernhoeft "es transformar la familia en familia empresaria y preparar cada generación para el rol de accionistas. Esto implica hacer un trabajo colectivo y permitir que cada individuo busque su realización personal y profesional. Ser hijo de algunas de estas personas, o personajes, es muy difícil. No logran encontrar sus sueños. Viven los sueños de sus padres", afirma.

El segundo es encontrar los mejores profesionales para manejar los negocios. "En otras épocas de economía no globalizada los emprendimientos de una familia podían manejarse con personas salidas del circulo de parientes, o el círculo social de la familia. Hoy, la gestión profesional va a ser mucho más importante", dice Michael Chu, profesor de la escuela de negocios de la Universidad de Harvard. "Para ser buenos y continuar liderando sus sectores, van a tener que conseguir una gestión tan buena como la de las compañías globales", concluye.

Las grandes empresas familiares latinoamericanas podrían desaparecer del mapa en pocos años, si no se desplazan hacia un modelo global. Las que sobrevivirán serán aquellas que logren desplegar sus capacidades de negocio en muchos países, en competencia con los mejores del mundo, a partir de un modelo de negocios claro y repetible. Además, deberán entender que la responsabilidad social, el respeto profundo por las personas, por la ética y la honestidad, son elementos tan valiosos como el acceso al capital. Por eso Polar, una empresa estelar en Venezuela, un país cuyo gobierno repudia el camino del capitalismo para América Latina, podría estar mostrando, con su ejemplo, el camino para muchas empresas familiares del continente.
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