| 8/4/2006 12:00:00 AM

Los dueños del cielo

América Latina será uno de los mercados de mayor crecimiento en tráfico de pasajeros en las próximas décadas. Colombia podría ser un importante actor en esta nueva fase del negocio, a partir de la expansión de Eldorado y el cambio en la estrategia de las aerolíneas.

La aviación comercial colombiana está en medio de una transformación de largo alcance. Con la adjudicación de la concesión del aeropuerto Eldorado, quedará en su lugar la pieza que faltaba para armar un nuevo escenario, en el cual Colombia es un territorio clave en una competencia que se juega en el ámbito internacional. Se espera que el crecimiento del tráfico aéreo en América Latina en los próximos años sea uno de los más altos en el mundo. En esta nueva etapa se abre una competencia por establecer cuáles serán los hubs dominantes, es decir, los aeropuertos que repartirán el tráfico dentro de América Latina. Panamá ha tomado la iniciativa para posicionar el aeropuerto de Tocumen como un hub privilegiado en el centro del continente. Al mismo tiempo, la ampliación de la terminal de Eldorado plantea una apuesta en la cual Bogotá aspira a disputar una parte importante de este tráfico.

La competencia no se define únicamente en la infraestructura de las terminales. Los cambios de propiedad en las aerolíneas más importantes que operan en Colombia son otra cara de la misma historia. Con la venta de Avianca a Synergy y la de AeroRepública a Copa, desaparecieron las aerolíneas nacionales. Avianca pasa a ser una marca regional que aglutinará en el futuro tres de las cuatro aerolíneas de propiedad del grupo Synergy y le apuesta a dinamizar el hub de Bogotá. Por su parte, AeroRepública hace parte de la red de Copa, que a su vez es propiedad de Continental Airlines y tiene centro de conexiones en Panamá. Los colombianos, que estábamos acostumbrados a ver la competencia entre Avianca y AeroRepública como un tema doméstico, vemos cómo estos dos actores ahora están trenzados en una dura contienda por el tráfico internacional.

En este nuevo escenario se abren también perspectivas diferentes para el desarrollo de empresas más pequeñas, como Satena, Aires y compañías regionales, como la antioqueña ADA, o de charter, como Río Sur, las cuales buscan consolidarse en rutas específicas. Como consecuencia, hay más frecuencias que nunca a destinos como Yopal, Mitú o Puerto Carreño. Mientras que Avianca representa el modelo del hub repartidor, las aerolíneas pequeñas explotan el modelo de la conexión punto a punto. Todo esto se está traduciendo en una mejora de las condiciones del servicio para los usuarios.

Nueva dinámica

Los cambios se entienden mejor al considerar lo que está ocurriendo en el ámbito internacional. Las aerolíneas en el mundo se están recuperando. Esto podría parecer extraño, cuando se piensa en las noticias que el sector ha producido en los últimos años y particularmente desde el 11 de septiembre de 2001. El sector aeronáutico se ha caracterizado por las noticias sobre pérdidas, bancarrotas y despidos. Ha tenido que asimilar un golpe extraordinario por el aumento en los precios del combustible. La asociación mundial de aerolíneas IATA estima que estas empresas deberán pagar US$113.000 millones en combustible en 2006, cerca del 25% de sus ingresos.

Sin embargo, el panorama de la industria hoy es optimista. Las aerolíneas han recortado costos, el tráfico se ha recuperado y se han registrado incrementos apreciables en los ingresos. El entorno para América Latina luce particularmente positivo, pues aunque es un mercado pequeño, está creciendo rápido. Boeing estima que el tráfico en el interior de la región crecerá a una tasa anual de 6,9% en el largo plazo (en comparación con tasas esperadas de crecimiento de 6,4% en Asia y 3,4% en Europa). Al mismo tiempo, se espera que el tráfico entre esta región y el resto del mundo crezca al 8,7% anual, una tasa muy superior a la de las demás regiones. IATA estima que la rentabilidad de las aerolíneas en América Latina se incrementará significativamente en los próximos dos años.

Así, en la etapa de expansión que se avecina, la competencia entre Eldorado y Tocumen será decisiva en la configuración del negocio aeronáutico en la región. En un mercado latinoamericano cuyo crecimiento es uno de los más interesantes del mundo, la definición del hub dominante en el norte de América Latina tendrá efectos claves sobre la marcha del negocio hacia las próximas décadas.

La esperanza de Eldorado

En agosto, se seleccionará el consorcio que desarrollará el Plan Maestro del aeropuerto Eldorado de Bogotá, que hoy es el primero de América Latina en manejo de carga —470.000 toneladas— y tercero en pasajeros —7,7 millones de personas al año—, después de Sao Paulo y Brasilia. Eldorado administra el movimiento del 65% de los pasajeros y el 75% de la carga internacional que se mueve por aire en Colombia y el 35% de los pasajeros y el 38% de la carga nacional.

La expansión es indispensable, pues Eldorado tiene deficiencias protuberantes. La congestión en la zona de los mostradores es enorme en las horas pico y temporadas altas, las filas de entrada a los muelles de embarque, emigración e inmigración se mueven con lentitud, las requisas son múltiples y molestas para los pasajeros, las áreas de reclamo de equipaje son estrechas y desordenadas. En el caso del transporte de carga, en días pico —como los que preceden a San Valentín o al Día de la Madre—, los camiones pueden esperar en turno hasta 16 horas, afirma Camilo González, director de financial advisory services, de la consultora KPMG, encargada de estructurar la licitación de la concesión.

Muchos de esos problemas se deberían solucionar con la ampliación. Eldorado quedará habilitado para mover 2 millones de toneladas de carga y 16 millones de pasajeros, que es el tráfico esperado para 2022. La inversión llegará a US$550 millones. La concesión duplica el área de recepción y descargue de camiones, más que duplica la de bodegas, establece contratos que inducen el uso pleno del espacio de almacenamiento y casi triplica el área de plataforma para el parqueo de aviones cargueros.

Las mejoras en infraestructura y tecnología harán que la operación sea menos costosa para las aerolíneas. Por ejemplo, se eliminará la mayor parte del manejo manual de los equipajes, con lo que se reducirán los costos de operación. Además, con terminales unificadas, no habrá necesidad de mover pasajeros y maletas de un extremo a otro de la terminal.

También se busca resolver otros asuntos que le restan competitividad a Eldorado. Los pasajeros internacionales que hagan conexiones en Bogotá no tendrán que pagar la tasa aeroportuaria. Así mismo, si la reforma tributaria elimina el impuesto de timbre, el pago de impuestos en el aeropuerto a los viajeros internacionales bajaría casi a la mitad de los US$51 actuales. Es la tasa más costosa de América Latina y es incluso superior a la de Nueva York, de US$50. Otros costos también bajarán en términos reales. Los términos de la concesión señalan que las tarifas reguladas solo podrán crecer el 95% de la inflación.

A pesar del avance, quedarán asuntos pendientes. Los derechos de aterrizaje, que también están entre los más costosos de la región, no se pueden modificar antes de 2016, porque, como lo explica González, son la fuente de ingresos para el concesionario que construyó y mantendrá la segunda pista del aeropuerto. Tampoco habrá solución para el hecho de que el combustible sea 8% más costoso en Colombia que en los países vecinos.

Eldorado tiene muchas fortalezas. Cuenta con un mercado local importante y está ubicado en el cruce de rutas de Centroamérica y Suramérica y cerca de Estados Unidos. Desde Colombia, se permite la entrada a cuatro de los principales aeropuertos de pasajeros y a tres de carga de Estados Unidos. Posee un mejor sistema de radares que los vecinos para monitorear la posición de los aviones en vuelo.

Sin embargo, tiene dos grandes debilidades: la altura sobre el nivel del mar y el clima. Un avión que despegue de Bogotá tiene una capacidad de carga de 10% a 20% menor que una aeronave similar que parta desde el nivel del mar. Esto tiene un efecto importante sobre la rentabilidad de la operación. Por otra parte, en muchas ocasiones, la niebla de las mañanas cierra la salida de aviones, lo que también aumenta los costos.



Panamá se adelanta

Los viajeros que transitan por Tocumen hoy tienen que soportar todas las incomodidades de una obra en desarrollo. Las escalerillas para bajar de los aviones se tambalean de una manera azarosa. Las paredes tienen parches de cemento. La fila de inmigración sube en forma inverosímil por una escalera de circulación. Los pasadizos permanecen congestionados.

Los panameños esperan que estos inconvenientes para los viajeros se resuelvan en buena medida antes que finalice este año. El plan de adecuación va a toda marcha. Con la ampliación de la terminal, se cambiarán escaleras, ascensores y puentes de embarque y se instalarán programas de computador para manejar integradamente la seguridad y la operación del aeropuerto. Esto debería entrar a funcionar en octubre, según afirma Ramón Zambrano, director de proyectos de Tocumen.

En enero de 2007, deben estar listas las ampliaciones de la plataforma comercial y de carga, la terminal de carga, la pavimentación de las pistas, su señalización y luces. Con 4.000 metros, la pista permite aterrizajes de las mayores naves del mundo (Boeing 747, Airbus A340/600 o el ruso Antonov), que no pueden hacerlo en los 3.800 metros de la de Eldorado.

Hoy es un aeropuerto pequeño frente al bogotano. En 2005 transitaron 2,8 millones de pasajeros y algo más de 100.000 toneladas de carga. Sin embargo, su utilización crece entre 11% y 14% al año. Si esta tasa se mantiene, en cinco años manejaría casi 6 millones de pasajeros.

Cuenta con importantes fortalezas para la operación como hub de conexiones. Tiene una ubicación central en el continente, está a nivel del mar y lejos de las zonas de huracanes; el clima permite no cerrar más de un día al año; el hecho de hacer la aproximación de los vuelos desde el mar, además del atractivo de Panamá como destino comercial y de turismo. Según Robert Booth, consultor de aviación de AvMan, en 2011 el hub de Panamá será uno de los más grandes de América Latina, con Lima, Bogotá, México y Río de Janeiro.



Los pies en Bogotá

Avianca ató su suerte a la del aeropuerto de Bogotá, por su decisión de operar su hub de conexiones desde allí. Hasta mayo, Avianca había transportado 1,4 millones de pasajeros en viajes domésticos este año, el 44% del total. Sin embargo, sus directivos saben que no se pueden dormir sobre los laureles. "El que se quede quieto, se queda sin silla", dice Fabio Villegas, presidente de la aerolínea. No es un simple juego de palabras. Avianca está trabajando sobre una gama de elementos en la estrategia para consolidar su posición, no solamente en el mercado doméstico, sino también en el internacional.

La aerolínea espera que Aerocivil pueda hacer mejoras en la operación de Eldorado, incluso antes de que se inicie la remodelación. En este momento, se adelanta un estudio con la IATA para optimizar el funcionamiento técnico de sus dos pistas, quizás reduciendo las distancias de despegue y llegada de los aviones. Con eso se reduciría la necesidad de hacer costosos sobrevuelos de espera antes de aterrizar en Bogotá.

El grupo Synergy, matriz de Avianca, está mejorando los estándares de operación de sus aerolíneas Vipsa de Ecuador y Ocean Air de Brasil, para que puedan usar en un futuro la marca Avianca. Esto permitirá operar con mayores escalas y más eficiencia.

La aerolínea adecuó su flota con 29 aviones Fokker 100 usados. Además, en las próximas semanas escogerán entre los aviones de Airbus y Boeing, para reemplazar sus McDonell Douglas y Boeing 757. La decisión de no trabajar con aviones nuevos pequeños parece extraña, porque se sacrifican ahorros en combustible y mantenimiento. Villegas explica que la ecuación de costos de operación tiene tres componentes centrales: mantenimiento, gasolina y costo de capital. La operación con aviones grandes implica que se pierden posibilidades de ahorro entre 20% y 25% en los dos primeros, pero hay un recorte sustancial en el tercer elemento.

Avianca también está ampliando rutas. El 15 de junio inauguró un vuelo directo de Bogotá a Los Ángeles. Por otra parte, ampliará su actividad en el mercado latinoamericano, que crece mucho más que el doméstico.

La empresa está invirtiendo en tecnologías de información. "Este es básicamente un negocio de tecnología", recuerda Villegas. Por eso, tiene varias licitaciones abiertas en las que participan los grandes del mundo, como Sabre, Amadeus e Iberia Systems, para mejorar sus programas de reservas, operación de carga y administración de sus planes de lealtad.

En materia de planes para viajeros frecuentes, Villegas destaca que las millas acumuladas se pueden usar en vuelos a 750 ciudades, mediante la alianza en la que participan Delta, Air France y Taca, entre otras, y en la que pronto estará Mexicana.

Las acciones y los planes de la aerolínea han tenido impacto en el mercado financiero. El valor de su deuda, que hace unos años se compraba a US$0,30 por cada dólar, hoy está casi a la par. Además, sus ventas crecieron al 9% en 2005. Esto le ha permitido cumplir los pagos y las condiciones que le impusieron dentro la ley de quiebras de Estados Unidos (Chapter 11).

La nueva AeroRepública

En abril de 2005, Copa Holdings, propietaria de la panameña Copa Airlines, adquirió el 99,7% de AeroRepública. Con esto, el papel de AeroRepública en el mercado de las aerolíneas en Colombia cambió radicalmente.

La aerolínea está replanteando su posicionamiento alrededor del cumplimiento. Su meta es ser reconocida como la más puntual del país. "Para los clientes lo más importante es la seguridad, segundo el cumplimiento y luego los precios", explica Roberto Junguito, presidente de la compañía. La empresa no está interesada en guerras de precios. No quiere ser la más grande, sino la preferida por el mercado. "Queremos ganarnos la lealtad de los usuarios", manifiesta Junguito.

Dentro de la estrategia, AeroRepública está trabajando en una serie de elementos para profundizar su diferenciación frente a la competencia. Aumentará la frecuencia de sus vuelos a cada destino, a la manera de Copa, que tiene al menos un vuelo al inicio de la mañana y otro al final del día en cada una de sus rutas importantes.

AeroRepública trasplantó la tecnología de Continental para la expedición de tiquetes por internet y para permitir que las agencias tengan acceso directo a los sistemas de reservas de la compañía y tercerizó su call center, para hacerlo más eficiente. Por otra parte, la tarjeta de viajero frecuente One-Pass de Continental permite acumular millas para usarlas en más de 700 destinos, con 25 aerolíneas asociadas. De otra parte, sus viajeros élite tienen acceso a una sala especial en los aeropuertos y reciben sus maletas primero en los carruseles al final de los vuelos.

Uno de los puntos centrales en la estrategia es el cambio de flota. Con una inversión de US$175 millones, tendrá 25 aviones Embraer 190. Ya tiene 20 en firme y una opción para 5 más; esperan los aviones para noviembre. Los Embraer 190 pueden ir desde Bogotá a Miami o Lima. Tienen 106 asientos, cuatro en cada fila, con lo cual las sillas pueden ser más amplias. "Es la última tecnología de motores de GE (General Electric). Consumen 32% menos combustible que los McDonnell Douglas o los Boeing", explica Junguito. Los aviones están equipados con sistemas de autodiagnóstico conectados 24 horas con el fabricante. Junguito señala que la confiabilidad técnica de estos aviones es de 99,5% frente a 97% a 97,5% de los McDonnell Douglas. Esto implica 2 cancelaciones menos por cada 100 vuelos por razones técnicas.

Las nacionales

Mientras avanza la competencia entre las aerolíneas grandes, todo indica que habrá también una renovación de las aerolíneas pequeñas, que no compiten con un modelo de hub sino con operación punto a punto. Satena y Aires son los casos más representativos en este renglón.

Satena ha iniciado una renovación de flota, al tiempo que busca su internacionalización. "Para ganar no se necesita tener las mejores cartas, sino jugar bien con las que uno tiene", dice el general Héctor Campo, que está al frente de la operación de Satena. Es una aerolínea sui generis que no siempre despierta la mayor simpatía entre sus competidores. El gobierno le entregó el monopolio de la ruta entre Bogotá y el aeropuerto Olaya Herrera, en el centro de Medellín, que genera el 15% de sus $150.000 millones de ventas. Este negocio, explica el oficial, les permite mantener rutas sociales hacia lugares donde tal vez no habría servicio aéreo comercial. Menciona a Puerto Inírida, La Pedrera, Puerto Leguízamo, La Chorrera o San Vicente del Caguán. "En 2005, perdimos $3.000 millones en esas rutas", manifiesta.

El General niega que Satena tenga ventajas adicionales. "Hay gente que dice que la Fuerza Aérea nos regala la gasolina, pero eso no es cierto. El año pasado, pagamos $35.000 millones en combustible", afirma, e insiste en que pagan todos los impuestos que cancela cualquier otra aerolínea. "No recibimos ni un centavo del gobierno", añade.

En Satena se sienten bien plantados para defender su espacio, que cubre el 70% de las rutas nacionales. "Somos la aerolínea más eficiente del país", señala el General. Transporta 65.000 pasajeros al mes en 342 sillas y con una plantilla de personal que no supera los 400 empleados. "Otras, 5 ó 6 veces más grandes, llevan apenas el doble de pasajeros al mes", dice. Además, según las cifras de Aeorocivil a mayo de este año, el número de pasajeros transportados por Satena crece 25%. Y, como la competencia, recibirá 6 aviones Embraer de 50 asientos y 6 Dornier 328 de 38 asientos, para fortalecer sus vuelos regionales. Sin embargo, para no quedar metido en la trampa de una eventual baja en el mercado doméstico, se alista para volar a Panamá, Quito y Caracas.

Por su parte, Aires, con una estrategia de vuelos punto a punto, también se prepara para una competencia más fuerte. De su actual flota de 10 aviones, reemplazará 7 en un año por aviones Dash 100, 200 y 300.

Francisco Giraldo, presidente de Aires, sostiene que la frecuencia y el cumplimiento, en ese orden, son las claves del negocio. Por eso, en el primer semestre aumentó los vuelos al Eje Cafetero, para contrarrestar la entrada de Avianca en las rutas a Ibagué y Neiva, que hasta hace unos meses eran de dominio casi exclusivo de Aires. En el segundo caso, quiere ampliar la frecuencia de sus vuelos hacia las ciudades troncales, sobre todo Cali y la Costa Atlántica; explorar la apertura de rutas internacionales de Cali a Quito y Guayaquil y desde los Santanderes a Panamá, como la que ya tiene de Pereira a Panamá o Bogotá a Maracaibo; y generar nuevas alianzas con aerolíneas, como la que ya hizo con la ecuatoriana Aerogal.

Giraldo no teme la entrada a nuevas rutas ahora que el porcentaje de ocupación de sus vuelos es de 58%. Señala que cuando se aumenta la oferta de sillas, crece el mercado. Para probarlo, refiere los resultados de su reciente entrada al Eje Cafetero, donde se produjo ese comportamiento.

El dueño de los cielos

Tanto Panamá como Bogotá tienen factores importantes a favor y en contra de su futuro como hub regional.

Ray Neidl, analista de aerolíneas de Calyon Securities, filial del Crédit Agricole, en Nueva York, afirma que el modelo de Copa en Panamá tiene sentido, porque mueve el tráfico de las ciudades de América Central y Suramérica en dos grandes oleadas de tráfico al día.

De otra parte, el tamaño de los mercados locales es muy importante para que los hubs funcionen. "Hay que tener una buena mezcla de un tráfico local fuerte y de vuelos de conexión", dice Helane Becker, analista de aerolíneas de Benchmark Co., en Nueva York. Con este criterio, Bogotá parece mejor que Panamá, tanto desde el punto de vista de pasajeros como de carga. Sin embargo, la experta vaticina un gran movimiento de estadounidenses, hacia lugares de vacaciones o residencia de invierno como Costa Rica, Belice o Panamá. "Ellos generarán una mayor demanda de servicios", señala. No se puede descartar la aparición de otra ciudad que hoy no está en el radar. De hecho, Becker considera que en 5 años solo habrá uno o dos hubs en lugares de gran tráfico, como México. Por otra parte, Neidl advierte que el hub de Panamá es de ligas menores frente a los grandes de Estados Unidos, en los que se hacen entre 4 y 12 oleadas diarias. En este sentido, tanto Bogotá como Panamá parecen condenadas a operar con costos mayores a lo que será la norma en el futuro.

Finalmente, están las amenazas que las aerolíneas punto a punto representan sobre todos los hubs. "El sistema de hub and spokes (eje y radios) es el mejor para mover la mayor cantidad de gente entre la mayor cantidad de destinos, de la manera más eficiente", afirma Ray Neidl. Sin embargo, agrega, el modelo tiene costos de operación grandes y por eso sus operadores tienen que hacer esfuerzos para mantener estructuras de gastos muy controladas. También requiere grandes volúmenes de tráfico.

El modelo de vuelos punto a punto puede funcionar, siempre y cuando la productividad lo facilite. Esto se lograría, dice Becker, manteniendo los aviones más tiempo en vuelo y trabajando semanas de 60 horas, más que semanas de 40, como se estila en la industria. Por su parte, Robert Booth, de AvMan, considera que si bien este modelo le ha hecho perder fuerza a los hubs, no desaparecerán.

Booth observa que la competencia entre los dos modelos también es una competencia entre los tipos de aviones. Considera que la estrategia de los jets regionales es adecuada porque abre mercados que no tienen la demanda para aviones más grandes. "Yo creo que los ERJ y Fokkers (entre otros) van a desarrollar mercados que necesitan vuelos directos, pero que hoy solo se pueden servir vía conexiones. Y el futuro de la región depende de esto. Menos del 10% de la población utiliza transporte aéreo por el costo y falta de vuelos directos entre ciudades más pequeñas", concluye.

En últimas, esta es, además, una competencia entre dos empresas. En estos términos, la ventaja la llevarían AeroRepública, Copa y Continental, por el tamaño de la aerolínea estadounidense. Si bien Avianca es hoy parte de un grupo internacional, se trata de un conglomerado pequeño en comparación con Continental. Esto no significa, sin embargo, que la batalla esté perdida. Para Continental, América Latina es un negocio pequeño, mientras que para Avianca y Synergy esta es una competencia en la que se juega el todo por el todo. No sería el primer caso en que un competidor pequeño, altamente motivado, le toma ventaja a un jugador grande que está distraído en muchos frentes. Si las obras de Bogotá avanzan a buen ritmo y Avianca logra explotar la transformación, el papel de Bogotá en los tráficos del continente podría cambiar sustancialmente en los próximos años.
¿Tiene algo que decir? Comente

Para comentar este artículo usted debe ser un usuario registrado.

EDICIÓN 531

PORTADA

La Bolsa de Valores necesita acciones urgentes

Con menos emisores, bajas rentabilidades y desbandada de personas naturales, la Bolsa busca recuperar su atractivo. Finca raíz, su nueva apuesta. ¿Será suficiente?