| 3/19/2004 12:00:00 AM

"Lo bueno de la integracion esta por venir"

Gonzalo Restrepo, presidente de Almacenes Exito, evalúa la fusión con Cadenalco, analiza la situación del comercio y explica cómo les ha ido en Venezuela.

Gonzalo Restrepo reflexiona muy bien antes de hablar y, cuando lo hace, mantiene un tono tan neutral y tan sereno, que no genera resistencia. Lleva 14 años a la cabeza de Almacenes Exito, y ha liderado la alianza con la multinacional francesa Casino y la nueva etapa de la organización, después de la fusión con Cadenalco. Reparte su tiempo entre Colombia y Francia, donde va dos veces al año al comité internacional del grupo Casino. Allí, cada país presenta sus mejores prácticas, y Colombia ha sido ejemplo en el manejo de textiles.

Restrepo es optimista ante el futuro. Presupuesta llevar la utilidad operacional desde 4,35% sobre ventas en 2003 hasta 6%, casi 6,10% en 2006. Y en 2004 la meta es incrementar las ventas alrededor de 10%, y bajar en 25% la deuda, al mejorar la rotación de inventarios y hacer una inversión menor.



¿Era mejor hacer la fusión por absorción o habría sido preferible continuar operando independientemente?

La fusión fue necesaria para ambas empresas, porque sin las economías de escala y las sinergias que produjo la fusión, cada una de las empresas, funcionando independientemente, estaría mucho peor. También fue mucho mejor para el accionista.



¿Cómo evalúa la fusión con Cadenalco?

Si bien fue difícil y llevarla a cabo tomó casi tres años, hoy es totalmente exitosa. Una vez completado lo más complicado -la integración de las operaciones logísticas, de los sistemas, de los equipos administrativos y demás-, las curvas de crecimiento y de beneficio son mucho más aceleradas. O sea, lo bueno de la integración, en mi opinión, está por venir.



¿Se encartaron con el Ley?

En un comienzo, pensamos que debería orientarse muy fuertemente a la operación de supermercado. Pero los mismos clientes nos dijeron que el Ley tenía que ser un almacén complementario. Vamos a ser muy fuertes en la oferta de las marcas propias que produce la empresa, que son una alternativa de la misma calidad que las marcas de la calle, pero con precios muy atractivos para el consumidor final.



¿Por qué se demoraron tanto en saber qué le correspondía al Ley?

Yo diría que la marca Ley es una de las importantes y tradicionales en Colombia. Como todas las marcas, tiene sus ciclos y vive sus procesos. Me parece que está entrando en una fase de reposicionamiento, absolutamente clara y definida. Eso lo muestran los incrementos en ventas y la mejora de sus indicadores.



¿Qué se requiere para que el comercio logre un rendimiento tan atractivo como el de la industria?

El rendimiento está representado en el dividendo y en la valoración de la acción, y el accionista está obteniendo ambos. Si miro ese doble componente, hoy es muy bueno para Exito. Se necesita una mayor democratización de la base accionaria, para que las acciones tengan todavía más liquidez, por el componente precio. Sería interesante que estas empresas analizaran la posibilidad de entrar a los mercados de capitales. Muchas de las empresas colombianas se están quedando pequeñas, porque no se han abierto a los mercados de capitales.



¿Dónde debería darse la expansión de los grandes almacenes de cadena, para aumentar su rentabilidad?

Hay muchas maneras de aumentar la rentabilidad. Una de ellas es la expansión, pero no es la única ni es siempre la mejor. Uno también puede trabajar internamente en la estructura de balance.



Hay cadenas sin grandes expansiones, pero con buenos niveles de rentabilidad. ¿Contradice esto la teoría según la cual el que no crece, sale del mercado?

Lo ideal para cualquier empresa es el equilibrio entre el crecimiento y una estructura de balance muy sólida. En los países emergentes, como Colombia, es muy importante no incurrir en un endeudamiento exagerado y no acelerar la expansión por encima de las capacidades de las empresas para mantener un sólido balance financiero. Sin embargo, no crecer también pone a las empresas en aprietos. Se han quebrado tantas empresas por crecer demasiado rápidamente, como las que se han quebrado por no crecer. El secreto es mantener el equilibrio de todas las variables y esa es la forma como nosotros enfocamos nuestro negocio.



¿Qué se espera en Colombia?

Este mercado ha construido muchos metros cuadrados en los últimos años y hay que tener muchísimo cuidado, porque las ciudades que van estando con espacios libres son ciudades pequeñas donde el nivel de saturación se podría alcanzar muy rápidamente.



¿Cómo está Bogotá en saturación?

Bogotá muy rápidamente se va a saturar. Es el mismo caso de Medellín y ahora, con la construcción del último almacén de Carrefour de Chipichape, Cali muestra los mismos índices, pues La 14 tiene allí una presencia muy fuerte. Podría haber otras ciudades que ofrezcan oportunidades. Hemos pensado que Pereira puede ser una de ellas. Pasto otra. Ya vamos alcanzando -a no ser que haya un muy fuerte crecimiento de la economía como un todo- un nivel de competencia y de saturación bastante avanzado en Colombia.



¿Dónde va a estar la competencia?

Algunas empresas extranjeras han anunciado una expansión muy acelerada. Puntos para hacer almacenes hay muchos, pero buenos puntos para hacer almacenes hay pocos. Todas estas posiciones van estando muy ocupadas y hay que ser mucho más selectivos en cuanto a la localización de los terrenos. Una vez que se logra este cubrimiento o que es más difícil lograrlo, la competencia se va a centrar en la creación y fortalecimiento de marca, en el desarrollo de técnicas de diferenciación de la cadena, como -en nuestro caso- la fortaleza en textiles y confecciones con nuestras marcas propias y con un servicio excelso para todos los consumidores.



Después de las peleas de los últimos años, ¿cómo han evolucionado las relaciones con los proveedores?

Ya se han estabilizado, para todas las cadenas en Colombia. Hubo un pacto de buenas prácticas que rige las relaciones tanto de los proveedores como de los comerciantes. Colombia ha entendido que todos los sectores se tienen que modernizar; que la cadena de abastecimiento como un todo tiene que ser más eficiente; y que, en últimas, no es una cadena la que decodifica o no a un proveedor, sino que esto lo hacen una señora o un señor llamados consumidores finales.



¿Son decisivas las marcas propias en las ventas y la rentabilidad?

Son muy importantes para ofrecer una alternativa diferente al consumidor de precios más económicos con calidades similares a los líderes.



¿Cómo les ha ido en Venezuela?

En el contexto sociopolítico que se vivió en Venezuela en 2003, Cativen gestionó exitosamente las variables que tenía a la mano para afrontar la crisis y aumentar las ventas en 30%, y mantener un Ebitda de 3,1%.



¿Cómo lo lograron?

A punta de eficiencias, buenas operaciones logísticas, muchos clientes, aumento de volúmenes y respetando la congelación de precios.



¿Cuáles son los planes de 2004?

Acabar de arreglar todos los supermercados. Seguimos invirtiendo y vamos a tener un gran hipermercado para 2005.



¿Cuál ha sido el aporte de Casino?

Los US$170 millones fueron muy buenos e hicimos muchos almacenes con ellos, pero ha sido más importante lo otro: la tecnología en la venta de alimentos, el know how logístico en sistemas, en gestión de control para utilizar las cifras de forma eficiente, en aspectos promocionales de almacenes, planes de fidelización y diseño de formatos.



Casino tiene el 35% de la empresa. ¿Aumentará su participación?

Los administradores nunca sabemos lo que los accionistas quieren hacer. A los que les gustan las empresas van a querer comprar más de ellas. La acción se ha duplicado, o sea, hay bastante gente que quiere comprar. Sobre todo se ve un incremento de la demanda en los fondos de pensiones colombianos, en fondos de empleados de las empresas y en personas naturales.



Se dice que hay una especie de crisis ministerial porque en menos de seis meses hubo cambios en el Ley, se cambió la vicepresidente financiera y se dice que el vicepresidente de desarrollo también sale.

En lo 'más mínimo'. Todas las empresas, por supuesto, mueven sus equipos. Aquí hacemos movimiento en forma permanente. Pero la doctora Tatiana cumple su edad de jubilación y la empresa le hace tal reconocimiento que la propondrá como miembro suplente para la junta directiva de Almacenes Exito. El doctor Carlos Duque estuvo pensando cambiar de actividad, pero lo convencimos de que permaneciera en la empresa y sigue al frente de la dirección de planeación de la organización. El único cambio es que Eric Lopresti, que estaba manejando el Ley, se retiró de esta posición que fue asumida por el doctor Darío Jaramillo, que manejó todo Cadenalco cuando la compañía estaba integrada, mas no fusionada.
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