| 12/17/1999 12:00:00 AM

La visión de los grupos

Durante los últimos 30 años, los grandes grupos libraron duras batallas por el control de los sectores claves de la economía.

Durante la segunda mitad del siglo XX, los grupos económicos han sido una de las formas de organización empresarial que más impacto ha tenido en el mundo de los negocios colombianos. Esta forma de organización no fue espontánea. En sus 30 años de historia, los grupos han protagonizado los más interesantes enfrentamientos por controlar las industrias que producen mayor flujo de caja como las gaseosas y la cerveza, aquellas que tienen la mayor influencia pública como los medios de comunicación y la banca o las que son altamente representativas como la aviación. A continuación, algunas de las batallas más famosas de los grupos...

Primer round: Hacia 1960, Carlos Ardila Lúlle empieza a comprar acciones de Postobón. En medio de ese proceso, los socios de Postobón le venden acciones a Suramericana y Ardila decide comprar acciones de esta compañía. Llega a un acuerdo con Suramericana: ellos le venden las acciones de Postobón, con tal de que Ardila les venda las acciones de Suramericana. El 22 de marzo de 1968 obtiene la mayoría de acciones de Postobón, empresa fundada en Medellín por Gabriel Posada y Valerio Tobón en 1904.

Segundo round: Santiago Mejía Olarte y Ricardo Villa Angel citaron a 12 cacaos antioqueños y el 28 de marzo de 1978 acuerdan no dejarse quitar más empresas antioqueñas. Se reúnen en ProAntioquia los más importantes de Suramericana: Jorge Molina, Guillermo Moreno, Nicanor Restrepo, Santiago Mejía, Adolfo Arango... Se deciden por la fórmula del "enroque", es decir, una organización en la cual todas las empresas antioqueñas eran accionistas unas de otras, así ningún inversionista de afuera tomar el control. La participación accionarla en empresas se entrecruza. Las decisiones de estrategia inversión se toman en las juntas directivas.

Tercer round: En 1977, el grupo Santo Domingo quiere dos millones de acciones de Suramericana y las ofrece a los directivos de la empresa, a un precio mucho más alto. No hay acuerdo. La acción pasa $40 a $100. Existe gran temor de que por medio de Suramericana, Santo Domingo se tome el control resto de las empresas antioqueñas. Por esto, los directivos de Suramericana crean un fondo común para readquirir las acciones perdidas. Se hace un intercambio de las acciones de Fabricato que tenía San Domingo, por las acciones de Bavaria y Cervunión que tenía Suramericana.

Cuarto round: En 1981, Santo Domingo toma el control de Colseguros, uno de los símbolos del establecimiento antioqueño. Al hacerlo también obtuvo control del Banco Comercial Antioqueño, cuyo principal accionista era Colseguros. Esta compañía ha gravemente descapitalizada y con grandes deudas, había gastado sus recursos en contrarrestar ofensiva de Michelsen para adquirir por Bolsa el control de las empresas del Sindicato.

Quinto round: En 1981, apareció un nuevo líder empresarial con intenciones de construir un conglomerado: Luis Carlos Sarmiento Angulo. Su primera talla fue la puja por el control del Banco de B Su rival fue el Grupo Bolívar (accionista mayor! con el 2096). Se dio una guerra bursátil. La acción. banco pasó de $65 a $451 en menos de 2 meses..pero con compras de acciones fuera de Bolsa, el Grupo.

Bolívar unido con Cementos Samper quedó con cerca del 50% de las acciones y Sarmiento con el 48%. La guerra costó cerca de $11.000 millones de entonces. Después sobrevino la crisis financiera del 82 y Sarmiento tuvo una segunda oportunidad: logró quedarse con el control del Banco de Bogotá, su organización líder de hay.

SEXTO ROUND: En 1985, los grupos Santo Domingo y Ardila pelean por el control de Avianca. Ardila tenía 40,2 millones de acciones, el 3070 del total, y ofreció venderlas. De esta manera, se dio una transacción de más de $149 millones, a $3,70 la acción, la mayor de ese año. Así Santo Domingo quedaba con un 75% de las acciones.

SUENA LA CAMPANA: El 17 de diciembre de 1987, Ardila y Santo Domingo firman un documento según el cual los grupos aceptan competir entre sí en las actividades en que ya estaban establecidos desde antes (radio y TV), pero no lo halan en las actividades en que uno estuviera pero el otro no. Gaseosas y textiles en el caso de Ardi

la y en cerveza y aviación en el caso de Santo Domingo. Para los negocios en que sí competirían, establecieron reglas: "no sonsacar personal, no publicitar índices de sintonía".

SÉPTIMO ROUND: En 1992 Ardila rompe el pacto con Santo Domingo e invierte en cervezas, sin licitar en celulares. Así empieza la "guerra del refajo". Ardila compra 52 hectáreas en Tocancipá. La construcción de la fábrica de cerveza implicó fuertes inversiones en infraestructura (US$300 millones). En 19941a Cervecería Leona opera en su primera etapa, con capacidad de producir 3.000.000 de hectolitros al año.

OCTAVO ROUND: En 1997, los dos grupos entran en las millonarias licitaciones de televisión. Cada uno controla un canal en el peor momento de la economía y está en un negocio que en su segundo año de operaciones deja pérdidas por más de $250.000 millones para todas las empresas que participan.

En 1999, las disputas por los mercados se han desdibujado y los

grupos están más concentrados en reordenar sus estrategias, salir del exceso de diversificación que les dejaron las guerras del pasada, resolver los problemas de exceso de deuda y baja demanda, buscar aliados internacionales, capitalizar las deudas y concentrarse en el cure business. El Grupo Empresarial Bavaria ha iniciado un proceso de dejar negocios como el de los seguros en manos de un aliado global como Alllanz-ACF, está buscando socios para Celumóvil y se ve muy concentrado en cervezas y medios de comunicación. El Grupo Empresarial Antioqueño ha encontrado socios estratégicos para sus negocios de alimentos y se ve en un futuro dejando otras actividades que poco a poco han perdido rentabilidad. Y Ardila, el menos proclive a las alianzas internacionales, también tendrá que replantear sus estrategias y formas de crecimiento. En los últimos diez años, el modelo de grupo empresarial hizo crisis. Ahora se plantean nuevos retos y oportunidades.
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