| 5/21/1999 12:00:00 AM

La última frontera

La logística es el arma estratégica que definirá la suerte de las empresas en la economía del siglo XXI. El veloz éxito de Bimbo anuncia lo que podría pasar en otros sectores.

Bimbo sólo lleva dos años en nuestro país, pero ya se ha convertido en un símbolo de la nueva regla del juego: ningún mercado está a salvo de un competidor moderno que llegue con la capacidad y la tecnología que se necesitan para ganar. Bimbo logró un envidiable posicionamiento en unos pocos meses, con un concepto que en Colombia era revolucionario: pan empacado que está fresco en el momento de consumirlo. Los resultados de este enfoque están a la vista. Según cifras de AC Nielsen, en el centro del país Bimbo conquistó ya cerca del 50% del consumo en supermercados. Y su proceso de expansión apenas está comenzando.



Buen precio y calidad los ofrece todo el mundo. Sólo la logística crea una diferencia.



Por supuesto que la gente quiere comer pan fresco. Parece extraño que algo tan obvio pudiera representar una oportunidad de mercado, pero entregar 60 toneladas diarias de pan fresco en más de 400 supermercados y 12.500 tiendas todos los días no es un ejercicio que pueda hacer cualquiera. Detrás del éxito de Bimbo, aparte de unos altísimos estándares de calidad, hay un arma competitiva que pocos saben manejar con destreza en Colombia: la logística.



Esta palabra engloba todos los procesos y operaciones necesarios para que el consumidor pueda tener en sus manos un producto en las condiciones en que lo desea, dónde y cuándo lo necesita, a un precio que está dispuesto a pagar. Hasta hace unos años, la palabra "logística" traía a la mente imágenes de camiones haciendo fila y bodegas atendidas por empleados de quinto nivel. Hoy, hace referencia a modernos sistemas de información, comunicaciones en tiempo real por medio de intranets, manejo de inventarios entrelazado entre proveedores y clientes, sistemas de predicción de demanda basados en las últimas técnicas estadísticas y plataformas de cross docking que traen ahorros en eficiencia de millones de dólares para las empresas. En palabras del escritor Peter Drucker, la logística es "la última frontera de la competitividad".



Para los gerentes, la globalización deja de ser una teoría y adquiere forma concreta cuando se encuentran con la logística. Como lo han comprobado en carne propia los rivales de Bimbo, ni siquiera quienes se encuentran en sectores donde no hay competencia de importaciones están a salvo de la globalización, pues un inversionista extranjero puede aparecer en cualquier momento. Un ejemplo famoso en Estados Unidos es Dell, el fabricante de computadores que construye los aparatos sobre pedido, sin manejar inventarios y que, gracias a las ventas por internet, se ha convertido en el segundo proveedor de PC de ese país, después de Compaq.



Para quienes desean exportar, la capacidad logística se está convirtiendo en el factor que determina si sobreviven o fracasan en el empeño. Paul R. Charron, presidente ejecutivo de Liz Claiborne, una de las firmas más importantes en los segmentos altos de la industria mundial del vestido, se lo explicaba así a la ministra de Comercio Exterior de Colombia en una carta reciente. A la hora de buscar un proveedor, el precio y la calidad son importantes para Liz Claiborne, pero éstas son apenas condiciones básicas que debe tener cualquiera que aspire a estar en el juego.



"Los verdaderos aspectos diferenciadores (y todos buscamos diferenciación) son las áreas sofisticadas de logística, servicio al cliente y know how", explica Charron. "Las compañías y países que entiendan esto serán los que tendrán éxito el próximo milenio". Charron sostiene que las grandes marcas del mundo están haciendo un gran esfuerzo por reducir el número de proveedores y quedarse con aquellos que tienen la mayor capacidad para manejar grandes volúmenes, administrar cadenas de abastecimiento y mantener niveles máximos de cumplimiento en las entregas. Liz Claiborne tiene una muy sólida relación comercial con la empresa colombiana Nicole S.A. y su subsidiaria en Miami, Sara International.

Hernando Ospina ha sido en gran medida el responsable del éxito de Bimbo, en cuanto a distribución y penetración de mercados



¿Cuánto me vale? No lo sé



Aunque la logística es un factor crítico de negocio, en Colombia no muchas empresas lo entienden, lo miden y lo manejan.



Esta ignorancia puede ser peligrosa. En Estados Unidos, para Wal Mart, una gran cadena de supermercados que maneja mejores prácticas, el costo total de logística está entre el 10% y el 12% de las ventas totales. En una empresa de América Latina puede llegar hasta el 25% de las ventas. "Decir que no se mide el costo total de logística es como decir que no se maneja el 25% de la operación de la empresa", afirma María Fernanda Rey, directora académica del Latin America Logistics Center e investigadora de Logística Global en el Georgia Institute of Technology (es también directora académica del programa de Alta Gerencia en Logística de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes).



Los porcentajes mencionados representan grandes sumas. En Almacenes Exito, por ejemplo, en el primer trimestre de 1999 las ventas fueron de $283.488 millones y la utilidad operacional fue $11.906 millones. Esto significa que cada punto del costo total de logística (como porcentaje de las ventas) equivale al 24% del margen operacional.



El objetivo final es minimizar el costo total de logística al cumplir unas políticas de satisfacción de los deseos de los clientes. La materia prima que se usa para lograr este objetivo es la información. Se trata de manejar un ciclo que va desde la definición de unas políticas de servicio al cliente hasta el manejo de inventarios, compras, transporte y almacenamiento (ver ilustración).



Servicio al cliente, una política



El primer paso para manejar la logística en una empresa es tener una política de servicio al cliente. Aquí no se está hablando de montar una oficina para recibir las quejas del público con una sonrisa, sino de segmentar formalmente a los clientes según el nivel de cumplimiento en pedidos que van a recibir. Para cada uno hay que contestar una pregunta: por cada 100 pedidos que haga este cliente, ¿cuántas veces va a encontrar producto disponible en forma inmediata? Es imposible garantizar a todos cumplimiento en el 100% de las veces, por eso hay que escoger.



Cuanto más significativo es el producto para los ingresos de la empresa, más fuerte la competencia en el mercado y más importante el cliente, mayor será el nivel de cumplimiento. Para Indega, por ejemplo, los pedidos de Coca-Cola clásica tienen un nivel de cumplimiento superior a los de Quatro, porque es un producto más importante para la corriente de ingresos de la empresa.



Para Servientrega, hay cuatro tipos de clientes, entre los que incluyen a sus propios centros de recepción de pedidos. Los estándares de atención en tecnología, horario y tipo de servicios, canales de comercialización y nivel de cumplimiento son diferentes en cada segmento. La clasificación depende del volumen de pedidos, el porcentaje de participación de los clientes en el portafolio de servicios de Servientrega, la rentabilidad en la operación y el tamaño corporativo del cliente.



A Nicole S.A., la empresa de confecciones de Pereira que factura US$12 millones anuales y tiene entre sus clientes a Liz Claiborne, la competencia internacional la ha llevado a diseñar políticas de atención al cliente que integran valores agregados. De acuerdo con Adalberto Sánchez, gerente financiero de la compañía, Nicole ha diseñado una serie de servicios como consolidación de materias primas, compra de insumos y distribución para Liz Claiborne. Por eso, se ha convertido en uno de los tres proveedores (de un grupo de 275 en todo el mundo) que han obtenido una certificación especial de esta empresa que les da mayor autonomía y responsabilidad en los pedidos.



Un factor clave en el servicio al cliente es el manejo de pedidos. Es el primer paso de la información que alimenta todo el sistema logístico y el engranaje de los procesos de producción, inventarios y compra de insumos. La tendencia mundial se mueve hacia el "autopedido", es decir, el realizado por el mismo cliente desde una terminal electrónica. La tecnología reduce radicalmente los costos. Según el American Productivity and Quality Center, el costo de un pedido por teléfono es en promedio de US$5. Un pedido por EDI (Electronic Data Exchange o Intercambio Electrónico de Documentos) cuesta entre US$0,5 y US$1. Un pedido por internet vale tan sólo US$0,25.

Las bodegas de hoy deben agregar valor. Centro de almacenamiento de Open Market.



En Colombia, Tenet-Normanet, del Grupo Carvajal, ha logrado consolidar una comunidad de 600 empresas enlazadas por EDI que buscan maximizar beneficios en la relación cliente-proveedor. De acuerdo con las cifras de Tenet, una cadena de almacenes como Cadenalco, Exito o Carulla puede reducir sus costos de venta en aproximadamente el 20% gracias al EDI, lo que representaría más de $50.000 millones en la operación trimestral.



La mecánica, tal como la aplica la Compañía Nacional de Chocolates, es centralizar los pedidos vía EDI, consolidarlos (ordenarlos por punto de venta y región geográfica) y realizar los despachos. El primer beneficio se refleja en el inventario, pues el pedido automático implica por lo menos 1 ó 2 días menos de inventario en bodega, lo cual reduce los ciclos de compra y baja los costos financieros. El costo resulta muy bajo, si se tiene en cuenta que el valor de EDI para una cadena es en promedio de $220.000 mensuales, mientras el tráfico de órdenes de compra puede llegar a las 25.000 en ese período.

En Luminex hay un control estricto de todo el proceso mediante el uso del código de barras.



Donde se define todo:

el inventario



El manejo del inventario es tal vez el punto de la cadena donde las empresas colombianas tienen más grasa para quemar. Un estudio de benchmarking del IAC (Instituto Colombiano de Codificación y Automatización Comercial) en 1998 entre 13 grandes compañías industriales y 4 cadenas de comercio en todo el país concluye que las empresas tienen demasiados recursos amarrados en ese renglón. En el sector industrial, un producto de alta demanda está en inventario en promedio 38,77 días, mientras el estándar mundial es de 7,8 días.



En las metodologías modernas de análisis de valor, la medición del costo de inventario va más allá de los ítems tradicionales, para incluir el costo de oportunidad, es decir, el rendimiento que obtendría el accionista si el dinero amarrado en inventario lo utilizara en otra inversión. María Fernanda Rey estima que en Estados Unidos el costo de manejo de inventarios se acerca al 50% del valor de la mercancía. En Colombia, la cifra puede superar el 60%.



No sorprende que en el mundo entero, las empresas estén buscando mantener inventarios cercanos a cero. La cadena francesa de hipermercados Carrefour, por ejemplo, no cuenta con bodegas para almacenar mercancía, por lo menos aquella que no es importada.



Lo que llega en el camión pasa directamente a la góndola de exhibición y se resurte apenas se alcanza un nivel establecido previamente que dispara reórdenes de compra. Pero si el proveedor no está en capacidad de responder con la entrega en un tiempo determinado por el almacén, sale de la lista de proveedores.



En esta etapa, el objetivo es mantener un nivel que permita responder a las políticas de atención a los clientes. Para actuar acertadamente, las empresas implicadas tienen que resolver dos problemas: a quién darle el poder para decidir sobre el nivel de los inventarios y cómo pronosticar bien la demanda.



Decidir quién fija el nivel del inventario no es asunto trivial. Lo que se debe hacer es identificar un nivel de equilibrio. Hay que optimizar el costo de inventarios, sujeto a las políticas de servicio al cliente.



El Exito, por ejemplo, ha dado una respuesta interesante al problema organizacional, al crear el cargo de gerente de merchandising, que responde tanto por el movimiento del producto en góndola, como por el inventario.



En cuanto al pronóstico de la demanda, en este frente la tecnología avanza a toda velocidad. "El pronóstico no tiene que ser perfecto", explica María Fernanda Rey, "pero tiene que cumplir dos condiciones: una, cada año que pasa el error tiene que ser menor; y dos, tiene que ser mejor que el de la competencia".



Las empresas modernas usan sistemas estadísticos de última generación para pronosticar el futuro con base en la información del pasado. Luis Alberto Gil, jefe de la división logística de Cadenalco, destaca la importancia de esta fase cuando se maneja una cadena con 81 puntos de venta distribuidos en todo el país, que trabaja con más de 100.000 referencias.



Cadenalco cuenta con un programa de pronóstico que se alimenta con los datos de la demanda histórica de cada uno de sus almacenes repartidos por todo el país. Utiliza una segmentación para medir comportamiento por categorías de productos. Los productos A representan el 80% de las ventas de los almacenes, los B hacen el 15% de ventas y los C el 5%. De acuerdo con este comportamiento, se determina el nivel de existencias para atender la demanda.



Compras

La pregunta es: ¿cómo minimizar el costo total de aprovisionamiento, dadas las cantidades de inventario que se desea tener? Aquí se evalúan proveedores, se negocian precios, tiempos y condiciones de entrega.



Servientrega ha llevado su proceso hasta la segmentación de los clientes según su importancia para la empresa.



En Luminex, producción y compras están amarrados mediante la tecnología de código de barras. Según Mario Llano, director de logística de esa empresa especializada en artículos eléctricos, cada caja con producto terminado se desliza por una banda transportadora y pasa por un lector de código de barras, que identifica el producto para cargarlo a la bodega y también lo envía al área de suministros para descontar los insumos utilizados. El registro es automático, lo cual permite llevar un control preciso sobre el volumen de insumos en existencias y la necesidad de pedidos según los planes del área de producción.



Almacenamiento



Una vez se ha realizado la producción, se debe almacenar el producto. El papel de la bodega ha cambiado. Hoy, las zonas de almacenamiento deben estar preparadas para prestar otros servicios agregados como ensamblaje, alistamiento de mercancía, manejo de devoluciones, reparaciones de equipo y redistribución de productos dentro de la red.



Los operadores logísticos que prestan servicio de outsourcing han hecho innovaciones importantes, añadiendo valor al servicio que prestan en esta fase. Open Market, por ejemplo, ha dispuesto una bodega especial de refrigeración para el almacenamiento de equipos médicos de alta tecnología de Baxter y Johnsons & Johnsons Medical. Las especificaciones de estos equipos implican la entrega en menos de dos horas a partir de la impresión de la factura. Siempre está de por medio la vida de un paciente. Han desarrollado un servicio de home delivery para enviar a las casas de los pacientes los elementos necesarios para realizar diálisis peritoneales ambulatorias y hacerles periódicamente un control de inventarios a los pacientes en sus casas.



Transporte

En transporte, el punto crítico es cumplir el tiempo de entrega prometido al cliente y minimizar costos. Según el estudio de benchmarking del IAN, éste es el punto de la cadena que involucra los mayores costos. Colombia tiene la mayor desventaja en términos internacionales en este aspecto, por las deficiencias de transporte.



Sercarga ha desarrollado sistemas especiales de transporte.



Los más competitivos en este campo desarrollan una serie de destrezas en el arte del despacho, que permiten agilizar la carga y descarga de acuerdo con programas de ruteo. También modifican sus equipos de acuerdo con las necesidades del producto. Nicole S.A. garantizó el perfecto transporte de las prendas elaboradas en Pereira hasta los mercados de Estados Unidos con la inversión en un sistema "iglú", que optimiza el espacio disponible y permite colgar sin cambiar de lugar todos los vestidos, desde que salen de la etapa de producción y planchado final hasta que llegan a su destino en Estados Unidos.



Sercarga, por su parte, almacena y distribuye vidrios planos producidos por Vitemco en el exterior. Para desarrollar esa tarea tuvo que cambiar las especificaciones del área de carga de las tractomulas que recibe y de los vehículos de distribución local.



Distribución



Los más fuertes en este tema son las cadenas de supermercados, por la necesidad de encontrar modelos que optimicen el flujo de mercancías en muchos puntos de venta. Wal Mart ha sido pionera en el desarrollo del sistema cross docking para recibir pedidos y despacharlos a los puntos de entrega. Se trabaja bajo el concepto de distribución centralizada: los envíos de los proveedores llegan a una plataforma de Wal Mart donde se consolidan los pedidos para cada supermercado; luego se cargan en otros vehículos, para llegar a los puntos de venta final en el mismo día. En Cadenalco, Exito y otras cadenas, este esquema se ha convertido en una pieza fundamental para reducir el tráfico de camiones en los almacenes y reducir el tiempo de la operación y el trabajo. Los almacenes se concentran en vender, mientras logística cumple la tarea de surtir. La distribución centralizada simplifica el proceso de recibo, que se puede reflejar en una reducción de más de 7 horas en el tráfico, carga y descarga de mercancías. Un Superley como el de Unicentro en Bogotá recibía en promedio 120 proveedores diarios, pero ahora no recibirá más de 20.



Pero es Coca-Cola la que definitivamente se lleva las palmas en distribución, pues su enfoque de negocios está en ese punto. Por eso, distribución es una de las vicepresidencias en el staff. Panamco-Indega garantiza al menos 3 visitas semanales a más de 450.000 clientes regados por todo el territorio nacional. Para cumplir esa misión, la empresa tiene un software de ruteo y programación que le permite maximizar el uso de la flotilla de distribución para enlazar 19 plantas embotelladoras, 70 centros de distribución y 400 minibodegas para llegar al cliente.

"El costo de logística es el 25% de las ventas". María Fernanda Rey, de Georgia Tech.



Es cierto que a Colombia todas las modas llegan tarde, pero cada vez se demoran menos. La logística como herramienta de competitividad es una tendencia que está entrando a Colombia con una fuerza incontenible. Es la fuente de ventaja competitiva que resulta más difícil de manejar, pues involucra a todos los miembros de una empresa. Por lo mismo, es una de las más difíciles de copiar y más duraderas.



Esta puede ser la razón del entierro final de muchas empresas o la clave de su salto a la competitividad internacional.
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