| 3/16/2007 12:00:00 AM

La misma senda

Los bienes de consumo masivo y los servicios hacen parte del mismo espectro. ¿Se mercadean igual, a pesar de sus diferencias?

Aunque parecen mundos aparte, los mercados de bienes de consumo masivo y de servicios no lo son. "Las necesidades son las mismas, solo el producto es diferente", afirma Carlos Mansilla, profesor de la Universidad de los Andes.

Naturalmente, hay algunas diferencias. Los servicios venden promesas y, por eso, dependen, mucho más que un producto tangible, de la reputación de la persona que los ofrece. Su compra puede no generar satisfacción o insatisfacción inmediata; solo cuando se presta el servicio hay un efecto sobre el consumidor. Los servicios no se pueden devolver. Adicionalmente, el entorno y el proceso para prestar el servicio son cruciales. Un producto físico tiene una relación más sencilla e inmediata. Sin embargo, la mayoría de los académicos habla de un espectro continuo desde los productos hasta los servicios, que no tiene interrupciones entre unos y otros. En lo básico e importante son muy parecidos.

Por eso, para ambos, todo comienza por la detección de las necesidades. Este proceso para bienes de consumo masivo o servicios es cada vez menos intuitivo y depende en menor medida del conocimiento iluminado de los estrategas del marketing. Hay que usar investigaciones etnográficas, CRM y minería de datos. Todo vale para seguir a los consumidores y entender sus deseos.

Aunque la herramienta es igual para todos, hay sectores más avanzados. Con la notable excepción del Banco Caja Social, la banca colombiana descubrió la existencia de los estratos de menor ingreso mucho después que las empresas de bienes de consumo masivo. Quala, Alpina o la Nacional de Chocolates llevan años metidos en los mercados de consumidores pobres. En cambio, los bancos entraron hace pocos años al microcrédito —un poco a la fuerza— y desplegaron su servicio hacia las personas de menor ingreso con créditos de consumo. Con todo, las cifras de la Superintendencia Financiera muestran que las entidades financieras se han movido con mucha fuerza en el lado del crédito a sus clientes de la 'base de la pirámide', y muy poco en el ahorro y la inversión. Así, los bancos tendrán que entender más las necesidades de la gente —como ya lo hicieron los de consumo masivo o Une (ver recuadro)—, para equilibrar su estrategia en activos y pasivos y no quedar vulnerables en su entrada a este nuevo segmento.

El segundo aspecto crucial del mercadeo es la atención del cliente para hacerlo permanecer. "Es lo mismo para Pantene Pro V, que para IBM. Se trata de que el cliente piense en mí, cuando piense en proveedores", dice Mansilla. "Los servicios y los masivos son una misma categoría", agrega.

Por eso, en ambos casos se pueden usar prácticas para atención al cliente que ya están inventadas (ver recuadro Belcorp). Mansilla recuerda algunas de las más importantes. La primera, tener un servicio con actitud. Esto implica no solo ofrecer cosas que beneficien al comprador, sino que el cliente sienta que el proveedor ofrece su producto o su servicio con gusto.

La segunda es el mercado de relaciones. No se hace una venta una vez, sino transacciones para que el cliente regrese. El raciocinio es sencillo, es más barato mantener un cliente que conseguir uno nuevo. Los vendedores, entonces, tienen que pensar distinto. "Antes teníamos el modelo de cazadores, en los que salían a conquistar mercados. Hoy deben ser más agricultores. Cultivan, dejan la tierra plantada y esperan un poco para tener resultados. Son modelos de fidelización", explica.

El tercer elemento fundamental es establecer métodos para seguir y, en lo posible, anticipar las necesidades del cliente. Modelos que permitan entender cómo cambian los consumidores y sistemas de comunicaciones eficientes que pasen alrededor de los comerciantes.

Por último, los servicios y los bienes de consumo masivo deben tratar de diferenciarse con innovación. El mercadeo de experiencia, en el que producir un recuerdo indeleble de la marca o del bien que se ofrece, es en sí mismo el objetivo del esfuerzo de mercadeo, puede ser una forma eficaz para diferenciar bienes o servicios. En este tipo de mercadeo, se arma un teatro, en el que los productos son la decoración del escenario y, en la medida en que se pueda, los actores. Los carros de Fórmula 1 y las modelos que acompañan a los cigarrillos Marlboro de Philip Morris son un buen ejemplo.



Lecciones cruzadas

Algunas empresas de consumo masivo se están aventurando en el campo de los servicios para extender sus productos. IBM entendió que la venta de equipos no era lo más importante para su negocio. Por eso, desde hace mucho tiempo, se movió a la oferta de soluciones para empresas. De hecho, salió sin muchos problemas de la fabricación de computadores pequeños. Nespresso es un servicio de Nestlé. Vende por correo café gourmet en paquetes individuales para máquinas que la misma empresa mercadea. Es uno de los mejores ejemplos de consumo que se mueve hacia servicios. Otro ejemplo es el de las fuentes de agua que ofrece Danone, por medio de un servicio de distribución a 1,7 millones de clientes corporativos y de hogares en Estados Unidos. Con este tipo de estrategia, los fabricantes evitan la competencia directa con los comerciantes, que están cada vez más metidos en el negocio de las marcas propias.

Por supuesto, moverse en esa dirección tiene riesgos, como lo señalan Peter Haden, Olivier Sibony y Kevin Sneader, de McKinsey. "Requiere nuevas habilidades y tiene el riesgo de afectar las marcas núcleo, al extenderlas a territorios difíciles de controlar", dicen. El problema para entrar en el campo de los productos y servicios mezclados no es el tamaño de la empresa, sino que se requiere creatividad para llevar conceptos atractivos y, a la vez, un grado enorme de determinación para hacer una ejecución impecable.

Otro elemento de la experiencia en el mercadeo de servicios que pueden aprovechar las empresas de consumo masivo es la creación de lazos emocionales. Cuando los procesos de atención para eliminar los errores humanos se sistematizan, se crea un problema. Las soluciones tecnológicas no hacen la conexión emocional que, muchas veces, necesita el producto. "Algunos bancos alemanes, por ejemplo, encuentran que los clientes que dependen de servicios bancarios remotos son conspicuamente desleales, a pesar de la alta calidad de la oferta que reciben", dicen en una investigación Marc Beaujean, Jonathan Davidson y Stacey Madge, de McKinsey. Estos bancos atribuyen la deslealtad a la ausencia de oportunidades de formar un lazo emocional.

Pero la solución no es cambiar todos los procesos. En los momentos de verdad, cuando el cliente y su vendedor están enfrentados cara a cara, hay una mayor oportunidad de crear vínculos emocionales. Las investigaciones de McKinsey muestran algo importante. Las transacciones normales no generan mayor efecto emocional. Las que generan reacciones buenas o malas son las transacciones problemáticas, cuando hay un cheque devuelto, se requiere una respuesta rápida sobre un préstamo o una asesoría financiera. A veces, las empresas sobreinvierten en atender las transacciones normales y olvidan que la verdadera diferencia está en los momentos más difíciles.

Al contrario, las empresas de servicios pueden aprender de las de consumo la tercerización de sus actividades. Las empresas ya no diseñan, mercadean y venden sus productos. Algunas como Coca-Cola, desde hace mucho tiempo, tienen una operación de embotellado independiente. Con esto, los dueños de las marcas se pueden concentrar completamente en sus consumidores, que son su razón de ser.

En este aprendizaje mutuo puede haber muy buenos retornos. Los casos de Postobón y Codensa, que se presentan en las páginas 136 y 132, son ejemplos de ejecución impecable de estrategia en mercados de millones de compradores, que pueden usar empresas de consumo o de servicios.
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