| 4/13/1998 12:00:00 AM

La mano derecha de Bill Gates

Orlando Ayala es el nuevo vicepresidente de Microsoft para Estados Unidos, Latinoamérica y el Pacífico. Es el ejecutivo colombiano de más éxito en el mundo.

En 1991 Orlando Ayala le propuso a Bill Gates, fundador de Microsoft y uno de los hombres más ricos del mundo, abrir una subsidiaria de esta empresa en Colombia. Después de pensarlo brevemente, Gates le contestó: "Lo único que yo sé de Colombia es que es un país lleno de problemas. Pero si usted me dice que allá hay una oportunidad, pues manos a la obra". La respuesta de Gates se basó en una confianza absoluta respecto a la visión de Ayala para los negocios y a su capacidad para producir resultados. Esta confianza no se vio defraudada: hoy Microsoft Colombia muestra tasas de crecimiento en ventas cercanas al 40% anual.



Y el vínculo entre los dos hombres continúa estrechándose. A finales de marzo Ayala, un colombiano de 41 años, fue nombrado vicepresidente senior para la región de las Américas y el Pacífico Sur. En este cargo tiene la responsabilidad por las ventas de Microsoft en Estados Unidos, Canadá, América Latina y Australia. Con subsidiarias en 35 países, su presupuesto de ventas es de US$7.000 millones. En su nuevo cargo, Ayala maneja cerca del 58% de la facturación mundial de Microsft a consumidores finales (sin contar lo que vende directamente a fabricantes de computadores). Ayala es, sin duda, el ejecutivo colombiano que ha llegado a un cargo más alto en el mundo entero.



Desde cuando Ayala entró a Microsoft en 1991, la lista de sus logros es impresionante. Fue el encargado de abrir para la empresa los mercados de los países en desarrollo, incluyendo América Latina, India y Australia. Estos mercados representan cerca del 10% de las ventas de Microsoft a consumidores en el mundo. Gates espera que generen un porcentaje creciente de la operación global en los próximos años. Aspira a posicionar sólidamente su empresa en estos mercados, en los cuales el uso de computadores es aún bajo en comparación con los países desarrollados. Su plan es lograr que Microsoft y su producto estrella ­Windows­ se conviertan en la regla del mercado en esta fase temprana de desarrollo.



Cerebro y garra



¿Quién es Orlando Ayala? Este bogotano que trabaja en Estados Unidos desde 1985 es mucho más conocido en el exterior que en su propio país. Hoy se ha convertido en la versión personificada del modelo empresarial de Microsoft, una organización completamente horizontal en la cual el mérito lo es todo. Conocido por su visión de largo plazo y su tenacidad para lograr las metas más difíciles, Ayala es uno de los grandes evangelizadores de la empresa en el planeta.



Graduado en Administración de Sistemas en la Universidad Jorge Tadeo Lozano de Bogotá, Ayala consiguió su primer empleo en NCR cuando todavía era un estudiante. Trabajó durante tres años en Colombia y luego fue enviado a la casa matriz en Ohio. Llegó a ser responsable de la línea de productos Unix de NCR en Africa, América Latina y el Medio Oriente. "Yo quería ver el mundo desde que tenía ocho años, ver cosas grandes", dice. "Estoy satisfecho porque creo que lo estoy logrando".



En 1991, Ayala fue contactado por un head hunter que, por encargo de Steve Ballmer, vicepresidente de ventas de Microsoft, buscaba un candidato para abrir las operaciones de esta compañía en América Latina, pues sólo existía la oficina de México. Ballmer, quien fue compañero de dormitorio de Bill Gates en Harvard y ha estado en Microsoft desde que se creó, se convirtió en el mentor de Ayala en la organización.



Cuando Ayala llegó a esta posición, sólo había 12 empleados en México. Hoy, la región suma 130 empleados y produce cerca de US$500 millones al año. En 1995 fue nombrado vicepresidente de operaciones intercontinentales, a cargo de los mercados de América Latina, India, Medio Oriente, Australia, el Sudeste Asiático y Africa. Tuvo a su cargo el despegue del mercado en India, un país de enormes contrastes y en el cual Microsoft ha puesto grandes esperanzas de desarrollo en el largo plazo. Las ventas en India crecieron de US$1 millón en 1993 a US$7 millones en 1995 y a US$30 millones en el año fiscal 1996-1997. Ayala espera que superen los US$100 millones para el 2000.



El vertiginoso ascenso de Ayala dentro de la organización merece ser mirado con detenimiento. Microsoft es tal vez la empresa más exitosa del planeta. Creada a finales de los años 70, hoy es una de las firmas más admiradas y más rentables de Estados Unidos. Bill Gates es el hombre más rico de la Tierra, con una fortuna personal que supera los US$40.000 millones. Además, gracias a los esquemas de repartición de beneficios entre los empleados mediante acciones, Microsoft es la empresa que cuenta con más millonarios dentro de su nómina en Estados Unidos.



Por todo esto, es uno de los sitios más apetecidos en el mundo para trabajar. Para cada cargo que se abre en la empresa, de cualquier nivel, llegan cientos de hojas de vida, en todos los países donde opera. Llegar a manejar las operaciones de Microsoft en Estados Unidos es un logro de enormes proporciones para cualquier ejecutivo, de cualquier lugar del mundo.



La clave de su éxito de Ayala es una combinación de inteligencia, disciplina y pasión por el trabajo. "Yo creo que la persona promedio tiene la inteligencia que se necesita para triunfar", dice. "Lo que le falta a mucha gente es la pasión y la convicción por lo que hace. Hay que tener convicciones y hay que sentir pasión por ellas. Yo tengo un lema: si me voy a estrellar contra el mundo, que sea por hacer y no por no haber hecho".



El método Microsoft



La pasión por el trabajo y la capacidad de convencer a los demás para seguir un camino son dotes clásicas del líder. Pero en Microsoft son, además, la espina dorsal de la expansión internacional de la empresa. Ayala tiene lo que se necesita para triunfar en este entorno.



Como estrategia de crecimiento, Microsoft ha adoptado un modelo en el cual los agentes externos a la empresa, conocidos como "socios", son los encargados de promover el uso de los productos en el mercado. Los socios son empresas pequeñas que pertenecen al mundo de la computación: distribuidores de productos, desarrolladores de software, asesores en sistemas y, en general, cualquiera que en el curso de su negocio pueda ser un factor multiplicador para la expansión del uso de Windows en el mundo.



El mercadeo aquí es realmente una tarea evangelizadora. Los empleados de Microsoft dedican enormes recursos ­cerca del 10% de los ingresos de ventas, un porcentaje anormalmente alto­ para educar y convencer a los socios de realizar su trabajo utilizando las aplicaciones de la firma y convencer a otras personas de hacer lo mismo. Los socios a su vez entrenan y convencen a nuevos miembros, en una red que está en permanente expansión. El esquema no es lejano al modelo de "pirámide" que utilizan empresas como Amway. "Por cada persona que tenemos trabajando en ventas, hay que generar diez que están afuera, promoviendo nuestros productos", dice Ayala.



Para que un sistema tan descentralizado funcione, tiene que estar anclado en una visión de claridad meridiana y una convicción fundamental en todos los miembros del grupo. "Hay que mantener las cosas operando en la forma más simple posible", afirma Ayala. "Trabajamos con el principio de que el sentido común es el mejor criterio. A los empleados de Microsoft se les mide por resultados y se les da toda la autonomía en las decisiones. Esto es empoderamiento (empowerment), pero del verdadero".

Ayala dedica permanente atención a hacer más simples y claros los procesos en la empresa. "Si un problema no se puede resolver en cuestión de pocos días, hay una falla en el diseño", afirma.



Al mismo tiempo que se le da libertad a la gente, la obligación de cumplir objetivos es tajante. "Los objetivos están escritos con sangre", dice. "Yo exijo que cada gerente tenga para cada año unos objetivos muy claros. Pueden ser seis como máximo. De otra forma, el modelo se vuelve demasiado complicado y no funciona. Si se me ocurre entrar a una oficina de Microsoft en cualquier país y preguntarle a una secretaria cuáles son las metas de la empresa, ella debe ser capaz de decírmelas".



Lo más importante de las metas, además, no es que sean altas, sino que contribuyan al crecimiento de largo plazo de la empresa. En Microsoft un gerente no pierde el puesto por dejar de cumplir las metas de un año ­incumplir dos años seguidos ya es otra historia­, pero sí puede perderlo por no mirar más allá de los doce meses siguientes. Quien no esté sembrando las bases para el crecimiento de largo plazo, no sirve.



Entre los objetivos típicos está, por supuesto, lograr un volumen de ventas y una participación dada en el mercado. Los demás están relacionados con la conquista de posiciones hacia el futuro. Pueden ser cosas como identificar nuevos clientes que hoy tienen su base instalada con otra empresa; lograr la migración de un número de clientes hacia una generación nueva de software (pasar de Word 5 a Word 7); o contactar a un porcentaje específico de los profesionales de tecnología de información que existen en un país.



Cultura de la paranoia



La cultura de Microsoft no es para todo el mundo. Es una empresa en la que siempre se están cuestionando los logros obtenidos. En Microsoft, dice Ayala, "puede haber malas noticias, pero no puede haber sorpresas".



Se considera inaceptable que ocurra un desarrollo del mercado que un gerente no haya previsto. Como consecuencia, el sistema de trabajo desarrolla una especie de paranoia institucionalizada. "Si alguien llega a una evaluación con su tarea cumplida en un 99%, después de un esfuerzo enorme, no se le dedica mucha atención. Rara vez he visto que se felicite a alguien por hacer bien su trabajo, porque esto es lo que se espera de las personas. Nos concentramos y le dedicamos tiempo al 1% que no se cumplió y que puede encerrar la semilla de problemas grandes hacia el futuro".



El cuestionamiento al trabajo no viene solamente de los superiores, sino que puede surgir desde cualquier parte de la empresa. La organización Microsoft es horizontal, con poca distancia entre el nivel más bajo y el más alto. Se hace énfasis en que todo el mundo tiene que pensar, no sólo los gerentes. Todos los empleados se sienten con derecho de cuestionar lo que hacen los superiores, con los mismos estándares de exigencia que se les imponen a ellos. "Hacer buenas preguntas es el camino para ascender en Microsoft", afirma Ayala. "Las buenas preguntas son el sello del buen ejecutivo".



Buena parte de su éxito se basa en saber rodearse de gente de primera. "Es indispensable contratar a los mejores profesionales", afirma. "Hay que poner la vara muy alto, así tome tiempo conseguirlos". Su equipo de trabajo le reconoce su lealtad a toda prueba hacia ellos, una vez ha tomado un camino. "Simplemente, él está 100% detrás de uno", dice José Luis Rodríguez, gerente de Microsoft en Colombia.



En su ascenso por Microsoft, Ayala ha impulsado hacia arriba a otros latinoamericanos. Mauricio Santillán, un mexicano, es el director para Hispanoamérica. Felipe Sánchez Romero, otro mexicano, maneja Africa, el Mediterráneo y el Medio Oriente. Un colombiano maneja el área regional de Miami, y otros están en Ecuador y Uruguay. De la misma forma, hay latinoamericanos en puestos importantes en Australia y el Sudeste de Asia, e incluso hay uno que podría llegar a manejar Japón. Ayala afirma que nunca ha encontrado una resistencia importante en Microsoft por el hecho de promover latinos, pero que cuando alguien dice algo al respecto él responde: "Hablemos dentro de dos años sobre los resultados".



En alguna oportunidad, incluso, le dijo a Steve Ballmer al proponerle un candidato para una posición elevada: "El único problema que tiene es que es latinoamericano y yo ya no puedo ponerlo en el puesto después de haber nombrado tantos". La respuesta de Ballmer fue tajante: "Usted no podrá hacerlo, pero yo sí". Y procedió a anunciar la decisión.



Educación, el foco



Uno de los puntales de la estrategia de crecimiento de Microsoft en el largo plazo es la educación. La empresa sabe que el conocimiento es la fuente del crecimiento en la economía moderna y aspira a estar en el centro de la revolución educativa del próximo siglo.



Ayala siente envidia de Costa Rica, donde bajo el liderazgo del presidente José María Figueres más de la mitad de las escuelas han sido dotadas de computadores y se ha desarrollado un currículo para educación a distancia, haciendo del acceso a los computadores una meta nacional, del mismo nivel que antes tuvo la lucha contra el analfabetismo. Y también envidia a Brasil, que va a adquirir 100.000 computadores para la interconexión satelital de todas sus escuelas.



Los hábitos del éxito



Ayala es un hombre profundamente disciplinado en su vida personal. Todos los días se levanta a las 5:30 a.m. y hace ejercicio. Sobre las siete de la mañana está en su oficina. A las siete de la noche religiosamente está de nuevo en su casa, para compartir la hora de la comida con su esposa y sus tres hijas. Después dedica dos horas a asuntos de Microsoft y dos horas más a trabajar en lo que llama "sus cosas": leer y aprender temas nuevos.



Tiene su calendario planeado con un año de anticipación. Si bien viaja cerca de 20 semanas al año, nunca pierde un cumpleaños en familia.



Otra de sus obsesiones es la educación de sus hijas, que estudian en Seattle en una escuela que ensaya el concepto de la comunidad que aprende. Cada noche en su Web-TV recibe el reporte y las realizaciones diarias.



Pero más allá de la tecnología, lo que más le interesa es que ellas crezcan con la mente abierta, para que puedan comprender y aprovechar mejor el mundo. "Quiero que a lo largo de su educación estén expuestas a toda clase de experiencias", dice. "Que conozcan pobres y ricos, y gente de muchos países. Sólo así pueden aprender a no cerrarse ante las posibilidades".



Y a pesar de ser, como pocos, un ciudadano del mundo, Ayala sigue siendo colombiano hasta la médula. Cuando la selección Colombia gana un partido, los aficionados dentro de Microsoft saben que al día siguiente van a encontrar en su correo electrónico un mensaje cargado de emoción de Orlando Ayala. No descarta volver algún día a Colombia, buscando hacer una contribución más directa a su desarrollo. "Soy colombiano y seguiré siendo colombiano hasta que me muera", afirma.



La nostalgia de su tierra lo ataca en los momentos más inesperados. Hace poco encontró un recurso para soportarla: logró convencer a los dueños de un restaurante latino en Seattle de mantener surtido completo de Pony Malta, Colombiana, bocadillos y pandebono. El y su esposa los disfrutan, pero las niñas no entienden de qué se trata.
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