La jugada de Ardila

| 5/12/2000 12:00:00 AM

La jugada de Ardila

La Organización atraviesa el momento más crítico de su historia. La alianza estratégica que está próxima a cerrar para Leona, le dará el oxígeno que necesita para proyectarse hacia el futuro, y le allana el camino para concluir con éxito la renegociación de sus créditos con la banca..

Es un secreto a voces. La Organización Ardila Lülle está atravesando uno de los momentos más difíciles de su historia. El alto endeudamiento en que incurrió con el montaje de Cervecería Leona y del canal de televisión, unido al bajonazo en las ventas de Postobón, la prolongada crisis de Coltejer, la caída en los precios internacionales del azúcar y el descenso en las ventas provocado por la recesión de la economía, llevó al grupo a una situación de iliquidez que hace ver muy lejana la época en que manejaba US$200 millones en depósitos y financiaba la mayor parte de sus proyectos con recursos propios.



Postobón, que siempre había sido la vaca lechera de la Organización, se vio muy afectada por la caída en las ventas ocasionada por la recesión de la economía y por la pérdida de mercado frente a Coca-Cola, al punto de estar trabajando al 50% de su capacidad instalada. Esta situación la ha llevado a demorar el pago a las demás empresas de la Organización y a que sus cuentas comerciales tengan una mora de 162 días.



Esta suma de factores se traduce en que la compañía, que antes financiaba de su bolsillo gran parte de los proyectos de la Organización, hoy tenga un capital de trabajo negativo de unos US$100 millones, de acuerdo con un informe del comité de banqueros que está negociando la deuda del grupo.



Postobón es el pilar del imperio que montó Ardila, y la dependencia que de ella tienen las empresas del grupo es muy alta. Tan solo el año pasado les compró insumos por US$85 millones. Si a eso se suma que Leona les compró US$15 millones y que también tuvo dificultades para pagarles, se comprende la necesidad de sanear las finanzas de estas dos empresas para asegurar el futuro del grupo.



Además, para los banqueros es muy importante asegurar la recuperación de Postobón, porque de las garantías por US$384 millones que tiene el grupo, la firma de gaseosas responde por US$166 millones.



"Una significativa reestructuración de la deuda de Postobón y Leona, así como de las demás compañías, es necesaria para preservar el valor de la Organización y proteger los intereses de los bancos... El flujo de caja, estimado en US$120 millones, no es suficiente para continuar con el pago del servicio de la deuda por unos US$220 millones en el 2000", es la conclusión a la que llegó el comité de banqueros.



Desde marzo, Postobón ha presentado dificultades para el pago de los intereses. El comité considera que ni ella ni Leona tienen suficiente flujo de caja para pagar los intereses de la deuda ni la obligación principal durante los próximos meses, si no se da una pronta reestructuración.



El panorama es difícil, pero la Organización está trabajando arduamente para encontrar una salida a la reestructuración de su deuda por US$813 millones con la banca local e internacional.



Se aclara el camino



El primer paso para solucionar sus problemas de liquidez y de endeudamiento es vender parte de Leona. La negociación sobre este tema está muy adelantada. Al cierre de esta edición estaba próxima la firma de una alianza estratégica con Bavaria, en la cual la empresa de Julio Mario Santo Domingo adquiriría el 49% de Leona y se encargaría no solo de la administración, sino que firmaría un contrato de maquila. Otra opción que se estaba discutiendo era la de una alianza con una cervecería europea que implicaría inyección de capital fresco. La idea es que el 15 de julio esté lista la reestructuración de Leona, proceso en el cual la alianza estratégica juega un papel clave.



Si se concretan las negociaciones en curso, Ardila no solo recibe recursos que le ayudarán a aliviar su endeudamiento, sino que deja de tener una capacidad ociosa del 75% en la planta de Leona y reduce presión sobre Postobón, que por ser el dueño del 48% de la cervecería estaba poniendo en dificultades su propia operación.



Pero tal vez lo más importante es que mejora su capacidad negociadora frente a la banca internacional, lo que muy seguramente facilitará la reestructuración de sus créditos y le dará acceso a capital fresco.



Bavaria, por su parte, se beneficiaría de aumentos significativos en productividad, ya que la planta de Leona en Tocancipá es una de las 10 más modernas del mundo. De hecho, de acuerdo con un análisis de Santander Investment, la compra de Leona le permitiría a Bavaria aumentar sus ventas en US$120 millones anuales y es además una estrategia claramente defensiva para evitar la entrada de un jugador internacional.



Otra alternativa que se baraja es una vinculación de Pepsi Cola a Postobón, tanto con capital como con equipos, con el fin de que pueda volver a los niveles de venta que tenía en 1998 y que le permitirían atender sin problemas el servicio de su deuda. La búsqueda de un socio estratégico para el Canal RCN también es un punto importante dentro de la negociación con los banqueros.



Las cifras



La situación del grupo Ardila no es fácil. Con la abultada deuda y ventas que en el 99 llegaron a los $1,2 billones, 32% menos que en el 98, la organización ha aumentado su destrucción de valor ­solo en el 99 destruyó el equivalente a $621.000 millones­ y ha deteriorado la capacidad de generar recursos para crecimiento en el futuro.



No obstante, Ardila sigue siendo un jugador de mucho peso en uno de los negocios más líquidos y rentables, el de las gaseosas. La nueva estrategia de buscar capital para renegociar las condiciones con los bancos seguramente le dará un nuevo aire que permita poner la organización en los niveles competitivos del pasado.



Por la fuerte caída de los ingresos operativos, el acelerado aumento del pasivo y el gasto financiero, el grupo ha pasado de tener utilidades por $54.000 millones en 1996 a perder $177.000 millones el año pasado. Ese proceso puso a las empresas en una difícil situación de iliquidez. De hecho, el análisis de los balances de diciembre del 99 muestra cómo la suma de efectivo en bancos, inversiones y cuentas por cobrar solo alcanzaba para pagar el 80% de las obligaciones de corto plazo (prueba ácida).



Este proceso ha tenido un enorme impacto sobre el valor de la organización y sobre la solvencia de mediano plazo. El grupo Ardila, que en 1998 tenía un valor de US$2.100 millones, según la revista Forbes, el año pasado apenas llegó a los US$1.300 millones y para este año dados la caída de los ingresos y el aumento de la tasa de riesgo del país, el valor de la organización podría ser inferior a los US$900 millones.



Lo que está en juego es su viabilidad y aunque la venta de Leona enciende una luz al final del camino, aún quedan muchas decisiones por tomar. La venta de Leona es apenas un respiro. La empresa está valorada en cerca de US$340 millones y la cesión del 49% no será suficiente para resolver los complejos problemas del grupo.



El origen de la crisis



¿Cómo llegó uno de los cuatro grupos más grandes y más líquidos del país a esta situación? La respuesta hay que buscarla hace 8 años, cuando Colombia estaba en pleno proceso de internacionalización y todavía gozaba de una economía y una moneda fuertes.



En 1992, Ardila tomó la decisión de montar la fábrica de cerveza más grande del continente para competir con el Grupo Empresarial Bavaria, que hasta ese momento tenía el monopolio de ese negocio en Colombia. Y en 1995 presentó en sociedad a Leona, el nombre que escogió para la compañía y para la primera marca de cerveza que produjo. En ese momento se dio el lujo de financiar con recursos de los accionistas, principalmente de Postobón, la primera fase de la fábrica. Pero para la ampliación de la planta, que se produjo poco tiempo después, tuvo que buscar apoyo de los bancos, es decir, financió la mitad de los US$600 millones que costó todo el proyecto.



La segunda expansión fue un gran desacierto. El endeudamiento en sí no habría representado ningún problema, si no fuera porque las proyecciones de ventas, que en los primeros meses fueron muy alentadoras, no se cumplieron. Leona llegó a tener el 40% del mercado en Boyacá y Cundinamarca, la zona de influencia de la planta en Tocancipá, y eso generó muchas expectativas sobre la penetración que tendría la cerveza en el resto del país. Sin embargo, Bavaria demostró ser un hueso duro de roer y lo máximo que alcanzó a morder Leona del mercado nacional fue el 18%. Actualmente, Leona tiene el 8,9% de las ventas, y la fábrica está trabajando al 25% de su capacidad. Sus ventas fueron de $175.000 millones en el 99, 16% menos que en el 98. Con esa porción de mercado, Ardila enfrenta el gran dilema de que el valor de hoy de la empresa (US$300-350 millones) no se compadece con la inversión inicial de más de US$600 millones.



Además, las energías que le metió la organización al contrapunteo con Bavaria fueron aprovechadas por Coca-Cola para ganar terreno en el mercado de las gaseosas, en el que Postobón había tenido un liderazgo indiscutible por décadas. El lanzamiento de Quatro, el 4 de febrero de 1996, dio la señal de alerta, ya que esta bebida llegó a morder el 10% del mercado, y el año pasado Coca-Cola lanzó Lift, una competencia directa a Manzana Postobón, producto del corazón de Ardila. Además, entró a competir en el mercado de aguas, en el que también entró con fuerza Bavaria.



Postobón ha respondido los ataques con nuevos lanzamientos de gaseosas, pero particularmente con un fortalecimiento del portafolio de otras bebidas no alcohólicas, como jugos e isotónicas, que le han permitido compensar los consumidores perdidos en gaseosas frente a Coca-Cola. De todas maneras, el embate de Coca-Cola le ha quitado cerca de 5 puntos en la torta total del mercado de gaseosas, lo que representa una pérdida de $20.000 millones en ventas anuales para Postobón.



Para completar, a la distracción de recursos monetarios y de recurso humano que se generó con Leona, se sumaron la recesión y la temporada de lluvias que provocaron un descenso del 22% en las ventas de gaseosas durante 1999, lo que acabó de golpear a la que ha sido considerada la "vaca lechera" de la organización. Y un hecho adicional en la cadena de dificultades: en enero de este año Ardila desató una guerra de precios en jugos y Coca-Cola lo siguió en gaseosas. Al final, las dos empresas decidieron reversar la guerra y evitar mayores pérdidas.



Más leña al fuego



Los problemas originados en las finanzas de la organización con el endeudamiento de Leona y el costo de la capacidad ociosa de la planta se agudizaron cuando Ardila decidió entrar a los canales privados de televisión.



El monto de las licencias que fijó el gobierno Samper fue el más alto de América Latina: US$95 millones por cada canal, cuando en Chile el valor máximo fue de US$11 millones y en Argentina de US$19,5 millones.



Además, Caracol y RCN, los dos ganadores, tuvieron que invertir cada uno cerca de US$150 millones adicionales en el montaje de los respectivos canales, lo que implicó un mayor endeudamiento para Ardila.



El negocio de la televisión no solo empezó con el costo más alto del continente, por el elevado valor de las licencias, sino que su arranque coincidió con un desplome en los presupuestos de publicidad motivado tanto por la recesión económica, como por la mayor competencia que se originó entre canales públicos y privados. En 1997, cuando empezó el negocio, la pauta en televisión era de US$250 millones, y dos años más tarde había caído a US$160 millones y estaba repartida en cuatro canales nacionales, además de los regionales.



Si bien Caracol y RCN tenían claro que su principal objetivo era extender a la televisión el poder político que ya tenían en la radio, ninguno calculó que las perspectivas del negocio en el corto plazo iban a ser tan desfavorables.



Otro factor que tiene incidencia es Coltejer, que si bien es un problema que ha estado latente en la Organización desde hace por lo menos 20 años, antes se contrarrestaba con la situación boyante de las otras compañías. De hecho, Ardila se precia de haber sacado más de US$40 millones de su bolsillo en 1984 para no dejar que entrara en concordato.



La reciente decisión de incluirla en la ley 550 de Intervención Económica ­que fue solicitada por la Sociedad Núcleos e Inversiones Forestales de Colombia, un acreedor de Coltejer­es una salida que le permitiría llegar a un arreglo con sus 1.300 proveedores, y que podría ayudar a solucionar un pasivo pensional de $120.000 millones.



Otro de los principales problemas de la compañía es el de las obligaciones con los pensionados, que le representan un giro anual de $12.000 millones para atender esta obligación, cuando solo está en capacidad de desembolsar la mitad. De hecho, hay un fuerte malestar entre los jubilados por el atraso en el pago de sus pensiones.



Si bien hay consenso en que lo mejor para Coltejer era acogerse a esta ley, en el sector financiero ­que ha estado tan sensible a raíz del descalabro del sistema­ empezó un brote de pánico por la posibilidad de que otras empresas de la organización entraran a la 550, rumor que fue desmentido por el mismo grupo.



Coyuntura en contra



El cambio en las condiciones de la economía fue decisivo en la situación actual del grupo. En 1995, cuando empezó a funcionar Leona, la tasa de cambio estaba en $912,47 y la devaluación anual era de 10,4%.



Por otra parte, la economía venía creciendo entre el 5,4% y el 5,7%, y las proyecciones más pesimistas le apuntaban a que el país iba a crecer al 4,0% en los próximos años. Pero a partir de 1997, las perspectivas empezaron a cambiar y la economía no solo no creció, sino que cayó 4,48% en 1999.



Para completar, durante la primera parte de la década de los 90 el sector azucarero hizo grandes inversiones en la ampliación de sus plantas, con la expectativa de aprovechar las ventajas del acuerdo de libre comercio con el Grupo Andino, donde con excepción de Colombia, todos los países son deficitarios en azúcar. Incauca, el principal ingenio de Ardila, invirtió US$120 millones en la modernización de la planta y la construcción de una nueva refinería.



Pero las expectativas con el mercado Andino no se cumplieron. El presidente Fujimori retiró a Perú del Acuerdo, lo que dilató el acceso de Colombia en condiciones preferenciales a ese mercado. Luego vino la crisis venezolana y el deterioro económico en Ecuador. Esto ha hecho que los ensanches no se hayan podido potencializar.



De todos modos, las exportaciones, que al comienzo de la década representaban el 30% de las ventas, aumentaron su participación al 50%. Pero esto coincidió con una caída progresiva en el precio internacional del azúcar, que empezó hace tres años y llevó la cotización a su nivel más bajo en los últimos 30 años: US$0,04 por libra (4 centavos de dólar).



A la disminución en ingresos de exportación, se sumó la guerra de precios que se desató en octubre del año pasado y que redujo el precio interno a $18.000 quintal.



Aunque tanto el panorama internacional como el nacional están mejorando (el quintal ha subido a $36.500 mientras que el precio internacional llegó a US$0,065 por libra (6,5 centavos de dólar), todavía la recuperación del sector azucarero es incierta.



La coyuntura azucarera contribuyó a quitarles liquidez a los ingenios de Ardila (Incauca y Providencia) en momentos en que el flujo de caja de las demás empresas del grupo también estaba disminuyendo, y lo llevó a tener retrasos en el pago de sus proveedores. Para contrarrestar esta situación, Incauca está pensando en una titularización de su cartera con Postobón, que le ayudará a recuperar la liquidez perdida.



El panorama económico acabó de ensombrecerse por la crisis del sector financiero que ha hecho más difícil la negociación con los bancos.



Faltaron socios



Otro factor que se conjugó para llegar a la situación actual es la consigna que siempre ha caracterizado a Carlos Ardila Lülle, y que le había funcionado muy bien: asumir directamente todos los negocios.



Ardila es uno de los empresarios más admirados en Colombia, y una parte importante de esa admiración nace en que es un hombre hecho a pulso, que se enorgullece de ser el egresado más joven de la Escuela de Minas de Medellín, y que levantó solo un imperio.



Por ese rasgo de su carácter, Ardila se ha obstinado en tener no solo el control sino la propiedad de nuevos y viejos negocios, en contravía de la tendencia del Grupo Bavaria y el Sindicato Antioqueño que a finales de los 90 empezaron a abrir sus empresas a socios internacionales o al mercado de capitales.



Mientras Caracol compartió el riesgo del canal con el grupo Cisneros, Ardila, que tenía sociedad con la Casa Editorial El Tiempo y RTI para participar en el canal privado, decidió adquirir el 47% de sus socios y asumir solo los costos del nuevo negocio.



Esta actitud empezó a generar fisuras en los cimientos de la organización, ya que el desplome de la economía cogió al grupo aislado y rezagado de los procesos de globalización y de apertura al mercado de capitales que ya habían iniciado los otros grupos, y que les han ayudado a soportar los embates de la recesión y les han aportado no solo capital, sino tecnología y conocimiento.



Nueva estrategia



La organización Ardila es un caso fascinante para cualquier escuela de negocios. El análisis se puede resumir en tres fases: primero fue un forjador de empresas. Se expandió aceleradamente en un ambiente local de economía protegida en el que crecer mediante la diversificación era la estrategia más rentable. La expansión se hizo con base en la generación interna de recursos de la gran vaca lechera que era el negocio de las gaseosas.



Cuando la generación interna de recursos no fue suficiente, la organización tomó el riesgo de la deuda para entrar en nuevos negocios como el de la cerveza y la operación de un canal privado de televisión. La segunda fase fue la crisis de ese modelo expansionista. Invertir en nuevos negocios a partir de un gran generador de recursos dejó de ser viable. Cuando sobrevino la crisis, la organización se encontró con que estaba en unos negocios en los que no era suficientemente competitiva. De hecho, el mapa estratégico actual del grupo muestra un gran generador de caja, muchos negocios con dificultades y ninguna estrella naciente en el horizonte.



Viene entonces una tercera fase: back to basics. Ardila tendrá que volver a concentrarse en lo que realmente conoce, la industria de las bebidas, y ceder el control de empresas como Leona, Peldar, Sonolux, Crown... y buscar un aliado para la televisión. Pero, incluso, las decisiones de los últimos años podrían llevar el grupo a ver la necesidad de un aliado en su core business: gaseosas, aunque tener que compartir el mercado que llevó el grupo a la cima del éxito sería un costo alto.



De esta manera, se le daría un nuevo impulso a Postobón, la empresa líder del grupo, que fue una de las más damnificadas con las decisiones de los últimos siete años, y cuya recuperación le volvería a asegurar a Ardila un flujo de caja contante y sonante.



Por otra parte, lo más probable es que la Organización tenga que hacer cambios en su administración, ya que la Superintendencia de Sociedades lleva muy adelantado el proceso para declarar como grupo a las empresas de Ardila. Aunque popularmente siempre se le ha dado este apelativo, el intrincado esquema de propiedad de las empresas, en el cual no hay porcentaje de control claro y las mayorías están en cabeza de personas naturales, ha dificultado esta decisión (ver cuadro). Pero a raíz de la ley que autorizó declarar como grupos incluso a los comandados por personas naturales, la Superintendencia estaría en capacidad de obligar a la Organización a registrarse como tal ante la Cámara de Comercio, consolidar sus estados financieros y asumir la responsabilidad subsidiaria en caso de procesos concursales de alguna de sus empresas.



Las próximas semanas son críticas. La Organización Ardila ha logrado configurar un conjunto de decisiones empresariales que le permitirán superar la difícil situación financiera que ha atravesado en los últimos meses. La alianza de Leona es el primer paso. Rápidamente, se acompañará de la liquidación de inversiones no prioritarias y de la consecución de nuevos socios para el canal de televisión y para Postobón. La capitalización que estas decisiones representan allanarán el camino para un mejoramiento en las condiciones de los créditos previamente contratados.



Aunque Ardila entró tarde a la partida de la apertura que ya estaban jugando los otros grupos, su primer movimiento con la venta de Leona es una muestra de que ya se está adaptando a las nuevas reglas de mercado que impone la globalización. Ojalá que el oxígeno que recibió con esta transacción, lo aliente a seguir moviendo sus piezas hacia la apertura y que no sea un aliciente para quedarse en tablas.



Carlos Ardila, catalogado como uno de los empresarios del siglo XX, está logrando darle un giro a su organización. La fuerza de la globalización y la crisis lo han obligado a buscar salidas novedosas para su grupo, a volver a sus negocios básicos y a encontrar los aliados que provean capital y tecnología para enfrentar el futuro. No cabe duda de que en el 2000, se inicia una nueva etapa para él y sus empresas.



1968

Ardila logró tomarse Postobón, luego de haber estado comprando acciones de la compañía desde principios de la década.



1970

Se produce la compra de Peldar, lo que le permitió empezar a integrarse verticalmente en la industria de las gaseosas.



1973

Con la compra de RCN Radio, Ardila fortalece su poder político. En ese momento la cadena era propiedad de 16 empresas paisas. Un año después, adquirió Sonolux.



1978

Ardila se convirtió en el accionista mayoritario de Coltejer, una empresa que nunca dejó entrar en concordato, a pesar de sus problemas.



1980

Adquirió el Ingenio del Cauca, luego de un negocio con la familia Eder. Esta operación le aseguró el abastecimiento de su principal insumo.



1984

Evita que Coltejer entre en concordato aportando unos US$40 millones. Ardila siempre se ha enorgullecido de esto.



1985

Después de enfrentarse con Julio Mario Santo Domingo por el manejo de Avianca, le vende su participación en la aerolínea.



1987 - Diciembre

Ardila y Santo Domingo firman un pacto de no agresión en gaseosas, textiles, cerveza y aviación, y fijan reglas de conducta en las áreas en las que competían.



1995 - Enero

En el Gun Club de Bogotá, se hizo el lanzamiento oficial de Leona, un proyecto que se inició con un gran optimismo en 1992.



1997 Diciembre

RCN y Caracol ganaron las licencias para operar los canales privados de televisión. En julio de 1998, RCN Televisión empezó a emitir. La inversión para este proyecto fue de US$250 millones, de los cuales US$95 millones corresponden al pago de la licencia, la más cara de América Latina. En abril de 1999 la empresa hizo una colocación de bonos por $30.000 millones.



1998 Finales

Terminan la modernización de Incauca y la construcción de la nueva refinería.





Un aliado para RCN



Definitivamente, hay un cambio de mentalidad en el grupo. En la más reciente reunión de la junta directiva de RCN Televisión se aprobó la búsqueda de un aliado estratégico. Y al parecer, ya hay interés de un canal español y de otro estadounidense.



En el mercado hay consenso sobre lo oportuno que sería para RCN, que el año pasado perdió $335 millones, aprovechar el alto rating que ha obtenido gracias a producciones como "Yo soy Betty, la Fea", para conseguir aliados internacionales. Según la medición de Ibope a marzo pasado, el canal tenía un rating de 30,7%.



Sin embargo, es claro que cualquier negociación se puede afectar por los resultados de la demanda que cursa en el Centro de Arbitraje de la Cámara de Comercio de Bogotá contra la Comisión Nacional de Televisión por el caso del silencio administrativo positivo que permitió a RCN posponer el pago de la licencia. Una decisión en contra podría obligar al canal a desembolsar los US$90 millones que están pendientes, dentro de los plazos concedidos.



Por ley, el tribunal tiene 6 meses para dar su fallo, pero si hay acuerdo entre las partes, la decisión puede prolongarse por 6 meses más.





Hecho a pulso



Carlos Ardila Lülle cumplió el sueño de todo hombre. Habiendo nacido en una familia de clase media, logró amasar una fortuna a punta de trabajo, tesón, audacia y visión, hasta convertirse en uno de los hombres más ricos del país.



Su destino se empezó a labrar en 1953, cuando un vendedor le dejó una muestra de un frasquito de esencia de manzana en su oficina de Gaseosas Lux en Cali. Ardila quedó encantado con el producto y se dio a la tarea de producir una gaseosa con sabor a Manzana.



El lanzamiento del nuevo sabor ­que fue el antecesor de la famosa Manzana Postobón­ se hizo durante los juegos atléticos nacionales en Cali, y fue todo un éxito. A finales de 1954, ya tenía el 70% del mercado caleño.



Lux, cuyo principal accionista era el padre de María Eugenia Gaviria, la primera esposa de Ardila, era una empresa pequeña, y Ardila se fijó el reto de conquistar a su competidor: Postobón.



Hacia 1960 empezó a comprar acciones de Postobón. Paralelamente, el incipiente Grupo Grancolombiano, comandado por Jaime Michelsen, también lo hacía, y Ardila adquirió ese paquete accionario.



Con la toma de Postobón, en 1968, Ardila inició su meteórico ascenso en el mundo industrial. En esa primera época en que estaba forjando su fortuna, este empresario santandereano se empezó a ganar el aprecio y el respeto de sus empleados, porque no solo daba ejemplo con su gran capacidad de trabajo (laboraba hasta las 4 a.m. e iniciaba el día a las 6 a.m. sin ningún problema), sino porque era muy cercano a ellos. Practicaba deportes con ellos, participaba en sus reuniones sociales (bautismos, primeras comuniones, matrimonios) e incluso le gustaba jugar pulsos con los repartidores de las gaseosas. En la década de los 70 entró al mundo de la política y de la farándula con la compra de la cadena radial RCN, que le confirió un poder político. Veinte años después reforzó este poder con el montaje del canal privado de televisión.



Una característica de Ardila es que es un hombre estudioso, muy informado, con una memoria prodigiosa, y que tiene un manejo matemático y estadístico de los problemas. Es un hombre de retos, de emociones, y eso lo hace muy sentimental y le da un gran poder de lucha.



Siempre ha estado muy vinculado a Colombia y, aunque viaja con frecuencia, no resiste estar mucho tiempo por fuera del país. Cuando permanece en Miami, por ejemplo, exige tener contacto permanente con los canales de televisión y las emisoras de radio de su cadena. Siempre ha dicho que él se hizo en Colombia y que quiere que su capital permanezca en el país.



Le encanta estar enterado de lo que pasa en sus negocios y en el mundo. El teléfono es una de sus principales herramientas de trabajo, y no se limita en el tiempo de las llamadas, sin importar el lugar del mundo donde esté.



Ardila siempre ha despertado mucha simpatía entre los colombianos. El aprecio de la gente por él nace en haber forjado ­no heredado­ una fortuna, así como por apoyar el deporte y colaborar decididamente en obras sociales no solo con recursos, sino con manejo y programación de las entidades. En este campo, se destaca el apoyo a las instituciones de lucha contra el cáncer, lo que hizo con mayor fuerza desde que su hermana Isabel murió de esa enfermedad.



Este sentimiento hizo que su decisión de montarle competencia a Bavaria en el negocio de cerveza fuera aplaudida y apoyada por la mayoría de los colombianos (a pesar del aprecio que también despierta esta compañía) y muy seguramente dejará frustración porque el proyecto no tuvo el éxito que él pensaba.





El estilo



Ardila siempre se ha preciado de que en la Organización se hace lo que él dice, y si bien los presidentes de las compañías tienen un alto grado de autonomía, la concentración de poder en "el jefe" les quita fluidez a los procesos. Una llamada telefónica de Ardila equivale en otras empresas a una decisión de asamblea de accionistas y de junta directiva.



Además, Ardila es un hombre de retos, de obsesiones y con un gran poder de convencimiento, por lo que cuando se propone algo es muy difícil que dé marcha atrás en su empeño y que no pueda convencer a sus colaboradores de sus ideas.



La Organización tiene una estructura muy vertical, en la que Ardila se apoya en Oscar Gómez, su hombre de confianza, y desde el retiro de Ricardo Londoño en marzo pasado de la presidencia de comunicaciones, en dos presidentes: Jairo Gómez, de bebidas y Juan José Lülle, del sector agroindustrial.



Sus dos hijos también son muy activos dentro de la estructura del grupo. Antes de aceptar la embajada en España, Carlos Julio intervino directamente en el montaje del canal de televisión y Antonio José, si bien no se ha metido tan de lleno en la parte operativa de los negocios, hace un seguimiento permanente de todas las compañías, en especial de las del sector de gaseosas. En el grupo, la unidad familiar es fundamental, lo que ha permitido un 100% de consenso a la hora de ejecutar las decisiones.



Tradicionalmente, los ascensos se hacen por antigüedad y solo a partir de los últimos dos años se está empezando a dar una tímida apertura hacia gente de "afuera", como Edgar Pérez, en la presidencia de Sonolux; Alvaro Arango, en la vicepresidencia de mercadeo de Postobón; Carlos Chaparro, en la vicepresidencia de Contraloría; o Gabriel Reyes, quien, a pesar de su juventud, fue ascendido a la presidencia del canal RCN.



Un punto que han analizado los banqueros internacionales es que a la Organización le hace falta conformar un equipo negociador que maneje el tema de la deuda, ya que prácticamente se concentró en una sola persona la responsabilidad de negociar con la banca extranjera y nacional, cuando un proceso de estas dimensiones requiere un andamiaje mucho más sofisticado.



Otro "lunar" es su poca preparación para la globalización. Según una encuesta realizada entre colombianos que trabajan en Wall Street sobre la capacidad de internacionalización de los grupos, Ardila tiene la calificación más baja.



La pregunta que se hacen los analistas es si el cambio de mentalidad que Ardila ha tenido que afrontar forzado por las circunstancias, debe ir acompañado de "sangre nueva" en el grupo, o si será posible llevarlo a cabo con el mismo equipo y la misma estructura accionaria. Es claro que los nuevos tiempos impondrán un nuevo estilo de liderazgo.
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