| 2/1/2008 12:00:00 AM

La acción del crédito

La compra de acciones de Ecopetrol a crédito fue una de las razones que agudizó la caída de sus precios en enero.

Ecopetrol ocupa el puesto 39 entre las petroleras del mundo y el cuarto en América Latina, después de Pdvsa, Pemex y Petrobras. Tras su capitalización en 2007, tiene cerca de US$2.000 millones en caja y, además, disfruta de una amplísima capacidad de endeudamiento. La meta escrita en su plan estratégico es llegar a producir 500.000 barriles diarios en el año 2011, pero esa cifra va a ser superada en el plan 2008-2015, que será revelado en febrero, y no tendría nada de raro que la nueva meta se acerque al millón de barriles diarios. Esto llevaría a Ecopetrol a ingresar en forma decisiva al selecto grupo de petroleras de tamaño intermedio en el mundo.

Sería lógico esperar que las decisiones de una empresa que pasa por un buen momento, tengan una fuerte inclinación hacia el crecimiento. Sin embargo, el anuncio de la compra de Propilco por parte de Ecopetrol, el 24 de diciembre pasado, fue recibido por muchos con una mezcla de sorpresa y escepticismo. Al entrar en el negocio de la petroquímica, ¿se está desviando la empresa de sus objetivos estratégicos? ¿Analizó bien esta compra, o la hizo de afán, simplemente por que tenía mucha plata a la mano y la podía hacer? Al fin de cuentas, ¿qué va a hacer Ecopetrol con la plata que miles de colombianos le confiaron en su espectacular salida a bolsa en 2007?

La pregunta está en la mente de 525.000 nuevos accionistas de la empresa, quienes han visto cómo los precios de la acción han fluctuado fuertemente desde su salida al mercado. En el primer mes de este año, la acción de la petrolera bajó hasta $1.575 y se evaporó el optimismo ciego del primer momento, cuando el precio había alcanzado un máximo de $2.400 en noviembre.

En el centro de estas preguntas está Javier Gutiérrez, presidente de la compañía, un hombre que, por la fuerza de su reputación personal, es visto por el mercado como garantía de que la empresa será manejada con seriedad. Gutiérrez, de 56 años, un ejecutivo conocido por su pasión por el trabajo y su atención al detalle, logró en el pasado que Interconexión Eléctrica (ISA) dejara de ser una firma desconocida para convertirla en la primera multinacional energética colombiana, con inversiones en Centroamérica y tres países de Suramérica. En ISA, Gutiérrez se ganó una reputación extraordinaria como el mago capaz de construir, a partir de unos activos tan poco excitantes como pueden ser unas líneas de transmisión eléctrica, una estrategia de expansión que hoy es modelo internacional. Muchos esperan que haga la misma gracia otra vez y convierta a Ecopetrol en una petrolera de clase mundial.



Nueva estrategia? "Somos una empresa integrada en el sector de hidrocarburos", dice Javier Gutiérrez, para definir el negocio de la compañía. Con esto pone de presente que el crecimiento de Ecopetrol se va a dar a partir de una gama de posibilidades muy amplia, desde exploración y producción de crudo y gas y refinación, hasta petroquímica, transporte y distribución. Adicionalmente, estará en la producción de energías alternativas (biocombustibles fundamentalmente), e incluso en el uso de subproductos para generación de energía. "En todo eso nos vamos a meter", afirma.

En el medio de las petroleras que operan en Colombia, esta estrategia es recibida con una mezcla de escepticismo y aprensión. Escepticismo, porque los mayores márgenes están en la exploración y producción de petróleo, en el llamado upstream del negocio, y no en los derivados, o downstream, que incluyen desde la petroquímica y la refinación hasta la venta de gasolina y aceite automotor a particulares a través de estaciones de servicio. De hecho, algunos observadores afirman que una petrolera pequeña no puede ser exitosa con una estrategia de diversificación, sino que debería concentrarse en la exploración y el incremento de sus reservas. Por otra parte, es innegable que también hay aprensión en el sector, porque si la estrategia fuera exitosa, Ecopetrol se convertiría en un competidor de un nuevo calibre en términos internacionales. Esto cambiaría sustancialmente el panorama de la competencia en el tema petrolero en nuestro país.

Hasta cierto punto, la estrategia de Ecopetrol se ajusta a la línea convencional, pues el grueso de su esfuerzo estará en el upstream, donde se concentrará cerca del 70% del presupuesto de inversión de 2008 (US$727 millones en exploración y US$1.897 millones en producción). Además, se espera que la participación de este renglón supere el 75% en unos años. La meta precisa se conocerá el 11 de febrero, cuando la empresa revele su nuevo plan estratégico a 2015, que incluye el dinero de la capitalización. Sin embargo, la empresa tiene también una perspectiva ambiciosa en el downstream y estará pendiente de las oportunidades que se puedan presentar para ampliar su presencia allí, como lo demuestra la compra de Propilco.

Cambio de velocidad

El programa de exploración buscará probablemente conseguir lo que Javier Gutiérrez afirmó hace unos meses, hacer que Ecopetrol produzca un millón de barriles al año. Eso implicaría más que duplicar la producción actual de 425.000 barriles de crudo y gas equivalente. Para tener un orden de proporciones, esto llevaría a la empresa a un nivel que sería el doble de lo que produce hoy en petróleo la española Repsol YPF, 25% superior a la producción actual de la china Sinopec y similar al de la italiana ENI.

Esto implica que la empresa asumirá nuevos niveles de riesgo, algo que es de la esencia del negocio. Sin nuevos yacimientos, una petrolera pierde valor porque su principal activo son las reservas de crudo y gas que pueda explotar comercialmente. El Índice de Reposición de Reservas (IRR), que compara el crecimiento anual de las reservas por aumentos de producción y hallazgos con la reducción por su explotación, es un estándar de la industria para medir la eficacia de la gestión y debe ser superior al 100%. Exxon Mobil tiene un IRR cercano a 115% en los últimos cinco años, lo que significa que, en ese lapso, sus reservas probadas crecieron cada año 15% más que la extracción. El IRR de Ecopetrol en 2006 fue de 199%. Su reto es mantener niveles elevados del indicador en forma sostenida durante los años que vienen.

Dentro de esta estrategia, la internacionalización es una necesidad. Los expertos aseguran que es casi imposible encontrar en el mundo una petrolera privada del tamaño de Ecopetrol que explore en un solo país. La petrolera colombiana ya había iniciado el camino de la internacionalización desde la administración de Isaac Yanovich, con negocios en Perú y Brasil, y se reafirmó en esta dirección el año pasado, con una nueva vinculación en el Golfo de México. Con seguridad, en los próximos meses habrá nuevos anuncios de inversiones fuera de Colombia.

Con todo, el grueso de la inversión en exploración seguirá estando en Colombia, donde obviamente Ecopetrol tiene una ventaja logística y de escala. Además, el rezago en exploración hace que buena parte del país sea desconocido en materia petrolera. La empresa tiene el 65% de la industria petrolera nacional. Por eso, la exploración en el exterior probablemente será como máximo un 30% del total en los próximos años.

Aguas abajo

Las inversiones en el downstream tienen otra lógica. Las estaciones de gasolina tienen un riesgo menor, pero también un margen muy pequeño. Petrobras, por ejemplo, duplicó el año pasado sus ingresos en Colombia cuando compró las estaciones de servicio de Shell, pero su utilidad líquida apenas aumentó unos pocos puntos porcentuales. La moraleja de esta experiencia sería que el margen se hace en el upstream.

No es cierto, sin embargo, que solamente las empresas más grandes manejen operaciones integradas. Empresas pequeñas como Singapore Petroleum o la surafricana Sasol operan como empresas integradas, con operaciones que incluyen estaciones de servicio, a través de redes de inversiones en subsidiarias donde comparten las inversiones de capital con otros jugadores.

Para Javier Gutiérrez, la razón para participar en negocios que van desde la refinación hasta la distribución minorista es simplemente una: no dejar plata sobre la mesa. "¿Dónde cree usted que se agrega valor? Pues en toda la cadena. Entonces, ¿por qué regalo el margen de US$35 ó US$40? ¿Lo aprovecho, o no lo aprovecho?", pregunta.

La clave para que este bloque de negocios funcione, afirma, está en poner metas claras y aprovechar las sinergias cuando las hay. Es la razón para haber comprado Propilco. Gutiérrez afirma que el proceso no fue improvisado. JP Morgan hizo una invitación al proceso de compra en agosto pasado. Los estudios comenzaron en ese momento. La propuesta, en la que posiblemente compitió contra empresas mexicanas y brasileras, se llevó a la junta directiva y se hizo un acuerdo de precios en diciembre. Con el cierre definitivo de este negocio, que ocurrirá en marzo, cuando se surtan todas las autorizaciones, Ecopetrol se hizo al 90% del mercado nacional de productos de polipropileno, con ingresos anuales de US$600 millones y clientes en 35 países.

Para Ecopetrol, este negocio plantea una ventaja especial. La petrolera produce gas licuado de petróleo (GLP) rico en propileno, un subproducto que apenas hace unos meses se desaprovechaba. Propilco puede extraer el propileno, utilizarlo como materia prima y devolverle gas a Ecopetrol. Esta sinergia, según algunos, justificaría el precio de US$700 millones que se pagó por la empresa. Otros aún piensan que fue demasiado cara.

Pero Javier Gutiérrez ve a Propilco apenas como el primer paso en una expansión fuerte en ese sector. "Queremos ser el líder en el negocio de petroquímica en Colombia", aseguró. En su opinión, todas las petroleras integradas están en petroquímica y cita para demostrarlo los casos de Pequiven (de propiedad de Pdvsa) y de Pemex petroquímica. Por eso, jugarán muy fuerte en el proceso de expansión de la petroquímica en Cartagena. De hecho, antes de la compra de Propilco, el plan de negocios de Ecopetrol ya señalaba que las inversiones en petroquímica podrían alcanzar los US$4.000 millones.

También estudiarán la participación en estaciones de servicio. "No digo que mañana vayamos a entrar, pero no nos estamos negando la posibilidad de estar allí", dice Gutiérrez. Algunos creen que para Ecopetrol es necesario estar en el negocio de las bombas de gasolina, para tener salida al mercado a través de un canal de distribución propio, en el caso de que los precios domésticos igualaran a los internacionales. De no tener esta posibilidad, los distribuidores podrían amenazar con importar gasolina, con lo que Ecopetrol tendría que bajar sus precios.

Para los expendedores minoristas de gasolina, una entrada de Ecopetrol en este mercado despierta temores. Juzgan que podría tener una ventaja frente a los demás, porque Ecopetrol es dueña de buena parte de los poliductos, de modo que podría actuar como un monopolista. Ecopetrol argumenta que a pesar de que la legislación es antigua, Colombia ha demostrado su capacidad para desarrollar sistemas regulatorios justos y transparentes, como los del sector eléctrico y el gas. "Ecopetrol está obligado a dar el acceso sin restricciones a cualquiera que quiera usar al poliducto", dice Gutiérrez, y señala que promovería los cambios de legislación necesarios para que la empresa no tenga ventajas injustas en este frente.

Condiciones para el éxito

Este despliegue estratégico exigirá que la empresa acelere los procesos de cambio en su interior. Necesita más agilidad para tomar decisiones. "Uno de sus principales problemas es que allí se necesitan tres días para morirse de repente", dice una persona muy cercana a la administración de la petrolera. Javier Gutiérrez considera que la lentitud se irá subsanando a partir de las medidas que se están tomando con este propósito.

La estructura administrativa fue sometida a una reforma. La organización se ha dividido en dos: una vicepresidencia encargada de exploración y producción y otra de las actividades 'aguas abajo', que incluye refinación, petroquímica, transporte y distribución. Ese esquema ya empezó a funcionar y se oficializará el 11 de febrero. "Cada una tendrá metas específicas", señala. "Hay que poner metas y, hágale: cada uno tiene que alcanzarlas", reitera con entusiasmo.

También habrá que evitar que la acción de la Contraloría paralice la toma de riesgos, que es de la esencia del negocio petrolero. Un pozo en Colombia puede valer US$18 millones y se dan casos como el de una exploración en el Caribe, que costó US$120 millones y no tuvo resultados positivos. En promedio, solo una de cada seis perforaciones es exitosa, pero hay casos como el de Caño Limón, que fue encontrado después de perforar 18 pozos. Javier Gutiérrez considera que la Contraloría es consciente de la naturaleza arriesgada de la exploración y comprende que en muchos pozos se puede perder la inversión. Además, cada ensayo fallido da información que los geólogos usan para identificar mejor las características del suelo.

Por otra parte, un factor crítico de éxito en este momento para cualquier petrolera, como lo señala el presidente de Petrobras en Colombia, Dirceu Abrahão, está en tener bien asegurados los dos recursos más escasos: personas capacitadas y equipos para prospección petrolera. Abrahão habla de talento y taladros.

La falta de personas calificadas es un fenómeno mundial. La baja de precios del crudo al final de los años noventa forzó varias fusiones, como la de Elf Aquitaine con Total Fina en 2000, y las de Lasmo Oil con la italiana ENI y Amoco con BP en 2001. Muchos jóvenes universitarios prefirieron evitar ese sector, laboralmente convulsionado, y por eso, como lo señala Dirceu, en los últimos 15 años se redujo la oferta internacional de profesionales en petróleo. La presión de compañías internacionales en busca de talento se siente también en Colombia. En Ecopetrol fueron desmantelados departamentos enteros por fuga de personal y la presión se siente todos los días. Nunca faltan en la prensa avisos que animan a los técnicos petroleros a presentar sus hojas de vida para trabajar en destinos exóticos, desde el Medio Oriente y Africa hasta Asia.

La situación de Ecopetrol es particularmente débil en este frente, a la luz del reto de la internacionalización, porque en Colombia los contratos de asociación hacían que los funcionarios de Ecopetrol nunca tuvieran que estar en los asuntos de exploración. Eso limitó las posibilidades de formación de gente. Petrobras, en contraste, tiene 1.500 geocientíficos, de los cuales el 15% tiene doctorados fuera de Brasil y son reconocidos en exploración en aguas profundas.

Javier Gutiérrez admite que Ecopetrol ha perdido mucha gente en los últimos años, por efecto de los bajos sueldos que ofrecía cuando estaba en manos estatales. Ahora tratan de acercarse a un nivel 20% inferior al promedio de la industria. En diciembre hicieron un primer movimiento en ese sentido, pero aún no llegan a la meta. El plan para los meses que vienen es ajustar la remuneración gradualmente, hasta alcanzarla. Esto ha detenido un poco la salida de funcionarios. Sin embargo, se debe mejorar la productividad por empleado, que está por debajo del promedio de las 50 petroleras más grandes del mundo (ver tabla).

Destacan que aunque haya debilidades en experiencia en exploración y producción, el mayor incremento de la producción de 2007 lo hicieron los funcionarios de la empresa. La petrolera pasó de producir directamente -sin socios- 113.000 barriles diarios en 2003 a 151.000 barriles diarios en 2007, un aumento de 34%. "Hay mucha gente buena, es cuestión de organizarnos", afirma Javier Gutiérrez.

En cuanto a equipos, el aumento de la exploración en el mundo agotó estos equipos, que valen alrededor de US$10 millones cada uno. "No hay taladros para contratar", dice Dirceu Abrahão, y añade que construir uno se tarda cuando menos cinco años y además hay que entrar en cola en los talleres, pues no tienen espacio para nuevas órdenes.

En Ecopetrol no niegan que puede haber problemas por esto en el futuro, pero no los ven como algo inminente. "El año pasado tuvimos unos problemas, pero estaban más relacionados con organización nuestra. Este año necesitamos 22 taladros y ya los tenemos totalmente asegurados", dice Javier Gutiérrez.

Modelo de crecimiento

Para hacerse rápidamente a nuevas reservas, no será extraño que Ecopetrol use parte del dinero de la capitalización en otro tipo de operaciones. Una posibilidad obvia sería aumentar la utilización de pozos que se vuelven rentables a los precios por barril actuales, dadas las tecnologías disponibles hoy. También está la posibilidad de incrementar la oferta de crudos pesados de Nare, Rubiales y Castilla, que se pueden extraer rentablemente con petróleo a más de US$45 por barril.

Sin embargo, hay otras formas de crecer. Para Ecopetrol, hoy se abre un panorama muy interesante de crecimiento a partir de alianzas. Como lo afirma Javier Gutiérrez, Ecopetrol tiene 95 campos activos, de los cuales 32 generan el 80% de la producción. Los 63 restantes se pueden usar como moneda de trueque para invitar firmas internacionales a explotarlos, con la idea de que luego lleven a la petrolera colombiana a proyectos en el exterior. Esto también liberaría tiempo de la gerencia.

Las alianzas con otros operadores también ayudan a superar las restricciones de talento humano. De hecho, ya está logrando una nueva capacidad para analizar proyectos al asociarse con otros operadores, como ocurre en el caso de Shell, en la exploración del Golfo de México. Algunos observadores sugieren comprar o asociarse con compañías en Argentina o Canadá, que no solo traen reservas nuevas, sino que vienen con geólogos. Es posible que esta sea otra de las inversiones que estén en la mira de la petrolera.

Un frente importante de crecimiento internacional está abierto simplemente al participar en un amplio número de licitaciones para asignar campos de exploración en todo el mundo. "Los costos son bajos, entre US$500.000 y US$1 millón", explica un observador. Es posible, entonces, que algún dinero se use para comprar pliegos.

Pero incluso si todo sale bien, los resultados en exploración son lentos. Por eso, para apaciguar la impaciencia de los accionistas, se podrá esperar que una porción del 30% del presupuesto para inversiones de capital en downstream se use en proyectos de efecto rápido.



La disciplina del mercado

La pregunta inicial, de todas formas, subsiste: ¿cómo pueden tener los accionistas la garantía de que Ecopetrol no entre en una carrera de inversiones inconvenientes? ¿Cómo se puede garantizar que se mantenga una disciplina de inversiones como institución, incluso si no estuviera Javier Gutiérrez como presidente?

Gutiérrez sostiene que los métodos de análisis de proyectos que la empresa utiliza son una garantía contra las decisiones caprichosas . "Es un proceso serio y consolidado", dice. Se trata del Modelo de Maduración de Proyectos, que establece requisitos para pasar de una etapa de estudio a otra. Las propuestas evaluadas deben pasar por un Comité de Negocios, por las manos de banqueros de inversión y luego de la junta, que hoy tiene quizás media docena de directores independientes dentro de sus 14 miembros. La proporción de independientes aumentará en marzo, cuando se elija la nueva junta de nueve miembros en la asamblea que se realizará en Corferias, en Bogotá, uno de los pocos sitios que puede acomodar a los miles de accionistas que asistirán. Habrá un representante de los departamentos productores, otro de los diez accionistas minoritarios más grandes y otro independiente. Además, el gobierno puede nombrar algún independiente adicional entre sus representantes.

Más allá de esto, Gutiérrez cree en la disciplina que impone el mercado. "La acción va a subir o bajar dependiendo de los resultados. La presión para la administración es crecer, y crecer con buenos negocios", dice. Debe mostrar que cada proyecto es rentable. "No se escogerán por el capricho de la junta o la administración de Ecopetrol. No podemos hacer lo que nos dé la gana", añade. Espera que hacia el futuro haya análisis más sistemáticos y serios sobre las perspectivas de la firma y, así, la vigilancia de terceros evitará que emprenda negocios malos.

El mercado, los analistas y las calificadoras evitarán, por ejemplo, que la empresa reparta un dividendo demasiado alto este año, que ponga en riesgo los programas de inversión. Aunque para el gobierno y los minoritarios sería interesante repartir dividendos muy altos, que ha sido la historia reciente (reparte más del 90% de las utilidades), los calificadores pueden ver que esa no es una buena estrategia. "En la medida en que uno haga bobadas y distribuya, poniendo en riesgo la capacidad de inversión, estos señores bajarán la calificación", afirma Gutiérrez.

En 2007 se esperaba que las utilidades fueran de $4,8 billones y serán con seguridad mucho mayores, de manera que la tentación será grande.

Esa es la situación hasta ahora. Ecopetrol mantendrá su enfoque en exploración y producción, lo que es una buena noticia. Modificará su estructura para ser más rápida y más eficaz; se internacionalizará con más vigor; entrará con fuerza a petroquímica y mejorará las condiciones para sus empleados. Todo esto se debería traducir en crecimiento y mejores utilidades para la empresa, y valorización y dividendos para los accionistas.

Quizás una debilidad importante, pero inevitable, en este proceso de transición sea una dependencia excesiva de la credibilidad del proceso en el nombre de Javier Gutiérrez. ¿Qué pasaría con la credibilidad ante los inversionistas si el presidente fuera otra persona? ¿Hasta qué punto los mercados seguirían creyendo en el proyecto? ¿En qué momento el proceso dejará de depender de su líder y se convertirá en una verdadera solidez institucional?

Ese es el mayor reto de Javier Gutiérrez en la presidencia de Ecopetrol: hacer tan bien su trabajo que su acción deje de ser indispensable.
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