Grupo Empresarial Bavaria

| 3/10/2000 12:00:00 AM

Grupo Empresarial Bavaria

"Lo urgente reemplazó lo estratégico" Andrés Obregón, cabeza del Grupo Empresarial Bavaria, hace un balance del desempeño del conglomerado en el último año y de los cambios que se avecinan en el 2000.

¿Cómo manejaron la crisis del 99?

Nos enfocamos más en la operación interna de las empresas individualmente y en el manejo de las transacciones. Eso dejó en un segundo plano lo estratégico, lo importante, lo global, por lo urgente. Ese proceso termina a mediados de este año.





¿Y el 2000?



Las expectativas de la organización son consolidar las alianzas y generar negociaciones para compañías que definitivamente no entran en el portafolio que nos interesa tener. Y por último, poner a andar los procesos de reestructuración de telecomunicaciones, la de medios, los negocios de internet. Consolidar Bavaria y la estructura de transparencia en el sector de bebidas y, como tal, su independencia de las otras inversiones. Estoy seguro de que tanto Bavaria como Valores Bavaria tendrán ganancias operativas.



¿Cómo se ven en el 2005?



La recesión ha llevado a muchas quiebras. Las compañías que sobrevivan van a ser mucho más fuertes y competitivas y van a ser la base para una nueva clase empresarial en Colombia. El tema económico hoy es muy difícil. El sector real no está jalonando. El sector financiero nacional no puede entrar y el internacional no quiere hacerlo. El Gobierno no puede movilizar inversión pública.



El único factor que puede cambiar a corto plazo para dar crecimiento es la inversión extranjera y el factor que hace que la inversión extranjera venga o no venga es la seguridad. Tengo fe en que el proceso de negociación con la guerrilla llegue a buen término y eso va a ayudar mucho a que esas empresas sean competitivas. El diferenciador para que tengamos un crecimiento económico es el tema de la paz.



¿Cuáles son los resultados de la estrategia de emergencia que adoptó el año pasado?



En un momento dado, la decisión era vender parte de las empresas. Ha sido un proceso mucho más demorado de lo que se pensó, entonces hay que actuar en las situaciones de emergencia, o sea, reduciendo costos.



¿Por qué ha sido tan complicado el proceso de venta?



Yo creo que es bastante obvio que el apetito de inversión del sector extranjero es muy limitado por el riesgo en Colombia. Segundo, se aplican una tasas de descuentos brutales que no hacen atractivo para uno vender, a menos de que sea absolutamente necesario.



¿Cuál es la tasa de descuento que nos están aplicando?



Entre el 18 ó 20%.



¿Cuál sería una tasa razonable?



El 14 ó 15%.



¿Cuáles son los elementos comunes de los negocios que ya se han hecho?



Yo diría que no se puede derivar una estrategia clara en la que quepan todas las empresas. La estrategia para Colseguros fue la de buscar un socio que supiera del negocio, capitalizar, sanear y profesionalizar la compañía.



Lo de Colenvases y Conalvidrios entra en una estrategia donde las compañías deciden manejar lo que es más estratégico para ellas, que son sus marcas y van saliendo de la parte que puede ser un commodity.



¿Y Sofasa?



Es un negocio que no es estratégico para nosotros, pero en el que los socios nos han pedido que nos mantengamos en la administración.



¿Qué sigue en los negocios anunciados, pero que no se han concretado, como Celumóvil y Avianca?



Paciencia y meterse la mano al bolsillo y darle el mejor manejo posible. Avianca es más orgullo familiar que una inversión estratégica. En Celumóvil buscamos un socio estratégico que participe activamente en la administración. Aquí los cambios son rápidos y no nos podemos equivocar.



¿Qué hay distinto en su cabeza de lo que había hace un año?



Tiene más cuerpo el concepto del holding. Valores Bavaria va a tener una subholding de medios, una de comunicaciones (sería Celumóvil, Americatel, posiblemente Orbitel, TvCable) y una de otras inversiones. El fondo de internet está en medio de las tres subholdings.



Capitalizaciones



¿Cuánto le han invertido a Avianca y a Celumóvil?



El año pasado se le metieron US$50 millones a Avianca y a Celumóvil se le metieron $725.000 millones.



¿Cómo fue la inyección de capital en Sofasa?



Los socios encontraron que el mecanismo más eficiente era inyectar capital por una titularización inmobiliaria. Era más fácil para llevarlo a sus juntas, porque no se trataba de una inversión en Colombia, sino de unos recursos con garantía.



¿Cuánto capital tendrán que poner este año?



Incluyendo las alianzas, yo creo que estaríamos en US$600 millones.



¿Y sin alianzas?



US$250 millones.



¿Las capitalizaciones se generan de Bavaria?



Yo diría que hay de todo, parte de plata provendrá de Bavaria y otra parte de capitalización. El año pasado se hicieron capitalizaciones y se trajo plata. Los socios capitalizaron. Valores Bavaria se capitalizó en US$50 millones.



Y si no se dan las alianzas,

¿qué va a pasar?



Pues habría que meterle más plata, posiblemente conseguir socios financieros y también reestructurar deuda.



En el pasado, el modelo era Bavaria produciendo toda la liquidez para meterse en sectores nuevos. ¿Cómo va a ser en el futuro?



Bavaria no va a seguir siendo la vaca lechera para que se hagan inversiones en lo que venga. Se va a dedicar a devolverles a los accionistas una tasa de retorno o a hacer inversiones muy puntuales, si considera que son de su interés estratégico.



¿Bavaria también necesitaría un aliado internacional?



No. Bavaria no necesita un socio estratégico. Bavaria es un socio estratégico.



¿Cuáles serían las inversiones estratégicas en esta industria?



Yo diría que son inversiones en bebidas y uno puede mirar Panamá, Perú y Venezuela.



¿Qué va a pasar con sus inversiones en petróleo y petroquímica?



La petroquímica, si bien no es estratégica, es una inversión que nos gusta. Estamos muy satisfechos con ella. La inversión en petróleo no la vemos como estratégica y no nos interesa.



¿Y en comercio con Carrefour?



Carrefour es un negocio no estratégico, pero estamos encantados de ser socios.



El nuevo negocio



Ustedes acaban de crear el Valores Bavaria Internet Fund y de cerrar una alianza con UOL. ¿Qué importancia va a tener internet en el grupo?



Yo creo que muchísima. Eso tiene dos ramas. Una parte es la del contenido y el negocio de internet y la otra es el negocio de internet en el business to business y en lo que eso puede implicar para las empresas del grupo. Me parece que es un área estratégica para el grupo.



¿Esa es la innovación del año?



Es una innovación en la cual vamos a hacer mucho énfasis.



Hace un año no lo tenían ni en la cabeza...



Pues hace un año empezamos a hablar con Juan Carlos García sobre internet y estuvimos desarrollando la estrategia durante todo el año, estudiando todo minuciosamente: para dónde iba el mercado. García estuvo en varias conferencias y yo estuve en otras, hasta que tuvimos una estrategia muy clara en ese sentido.



¿Cómo afecta al grupo la posible entrada de Colombia al Nafta?



En nuestros negocios, cambiaría significativamente Sofasa, que es una unidad de producción viable dentro de un mercado andino protegido pero que dentro de un mercado abierto deja de ser competitivo, a menos de que se especialice en un modelo o que coja un nicho en el mercado. Pero hacer jeeps, carros y camionetas no funciona.



Cuando se haga el recuento de lo que pasó en su segundo año de gestiones, ¿con qué estaría contento?



Estaría contento si hemos consolidado las alianzas que tenemos planeadas. Si hemos terminado de poner la casa en orden.
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