Grupo Empresarial Antioqueño

| 3/10/2000 12:00:00 AM

Grupo Empresarial Antioqueño

"El control y la propiedad nunca han estado en discusión". Nicanor Restrepo, líder del Grupo Empresarial Antioqueño frente al tema del desenroque.

¿Cómo manejaron la crisis del 99?

Sobrevivimos, que es un heroísmo en ese año. Los ingresos operacionales del grupo disminuyeron 16,8% en dólares, de US$7.900 millones a US$6.700 millones, mientras que en pesos la reducción nominal fue de 4%. En utilidades, la caída es gigantesca. Pasamos de US$324 millones a US$65 millones, con pérdidas muy grandes en algunos sectores. Por fortuna, en un escenario de tasas de interés muy altas, las empresas del grupo estaban muy poco endeudas en pesos y casi nada en moneda extranjera. Por esta razón, la devaluación no nos golpeó tan duro. En febrero de 1999, se pagó el crédito sindicado del BanColombia por US$280 millones y la posición del banco nunca estuvo expuesta.



Adicionalmente, en la mayoría de las empresas mejoraron los índices de eficiencia. El costo de ventas sobre ingreso netos se redujo entre 2 y 5 puntos en empresas como Chocolates, Argos, Exito y Corfinsura. Claro está que esta eficiencia se traduce también en recorte de personal, que no es lo mejor para el país. En exportaciones hubo un incremento grande y llegamos a US$327 millones. En algunas empresas se hicieron esfuerzos de capitalización que les bajaron la carga financiera, como en Noel. Se hicieron inversiones en capital de procedencia extranjera e interna.



¿Y el 2000?



Este año viene la capitalización del BanColombia por $390.000 millones, unos US$200 millones, de los cuales el 50% será con recursos internos y el otro 50% con externos. En Inversura, la holding de seguridad social, estamos trabajando en un esquema similar para lo cual contratamos a Salomon Smith Barney. Es posible que para mediados del año ya tengamos varios inversionistas interesados. De hecho, ya hay uno interesado en el 5% de la compañía. La idea es vender hasta el 40% de la participación en un paquete que valdría entre US$500 y US$900 millones, manteniendo el control y haciendo por supuesto un acuerdo de accionistas. La venta se haría con emisión nueva de acciones.



En cementos, eventualmente podría haber algo de este tipo, pero por el momento se tomarán decisiones más corporativas y se tratará de convertir a Argos en una gran holding con capacidad de acción sobre las empresas subordinadas y afiliadas con criterio de plantas, aprovechando las sinergias. Hay grandes oportunidades de crecer y de consolidación.



¿En qué ha cambiado el enfoque del Grupo Empresarial Antioqueño en los últimos años?



El enfoque no ha cambiado porque no hay que cambiarlo cada año. Lo que se viene hablando del desenroque del Grupo Antioqueño es una idea de los medios. Para nosotros, el control y la propiedad no están ni han estado en discusión. El triángulo Nacional de Chocolates, Suramericana y Argos se mantiene intacto. No hay que confundir el desenroque en el sentido de la propiedad cruzada con la búsqueda de instrumentos que permitan superar las limitaciones que tiene la propiedad cruzada. Las alianzas internacionales son nuestro camino de desenroque. Lo que sí se ha hecho es concentrar y especializar más a cada uno de los holdings en sus negocios específicos.



¿Por qué el esquema de las alianzas estratégicas es tan importante actualmente?



Principalmente, porque en este momento las inversiones en las compañías holding no son atractivas en el mercado. Es factible encontrar interesados en alianzas minoritarias y en paquetes homogéneos. Este tipo de alianzas son más que elocuentes, particularmente en medio de la crisis. En 1999, por ejemplo, este grupo hizo varias alianzas de este tipo por más de US$300 millones.



El caso de Danone con Noel es muy claro. Esta multinacional que tiene varias líneas de negocios estaba interesada únicamente en el negocios de galletas de Noel. Decidimos hacer un spin off de este negocio para llevar a cabo la alianza. Otro ejemplo es la inversión de Casino en el Exito por US$175 millones, que utilizará para abrir nuevos almacenes. Esto es muy importante, pues la compañía sola no es capaz de abrir más de un almacén al año. Lo importante es que en ninguna de estas operaciones se cedió el control. También son de destacar las alianzas con la IFC en Corfinsura y con la Mitsubishi en Surenting. Próximamente estaremos anunciando la capitalización de BanColombia por parte de terceros, con un esquema muy similar en el que tampoco se cederá el control del banco.



Además de conseguir el capital, ¿qué otras ventajas podrían tener este tipo de alianzas estratégicas?



Las alianzas son el verdadero mecanismo de capitalización en sentido amplio. El valor que aporta la alianza le economiza al dueño la generación de capital y da una sinergia importante que es el know how. Esto quiere decir que el capital recibido efectivamente es mucho mayor. Otro aspecto importante de las alianzas es que rompen la cultura. Cuando se tiene un nuevo accionista se debe actuar de una manera diferente, dar información que tradicionalmente no se da, existen reglas de participación que obligan a determinadas cosas, que exigen nuevas disciplinas. Un socio nuevo en un negocio viejo genera muchas cosas buenas en beneficio de la empresa.



¿Cuál es la diferencia entre las alianzas que está haciendo el Grupo Empresarial Antioqueño

y las del Grupo Empresarial Bavaria?



La diferencia con Bavaria es que ellos están entregando el control, mientras nosotros no lo estamos haciendo, aunque el Grupo Antioqueño tiene negocios que podría entregar, inclusive regalar.



¿Cuál fue el negocio estrella

del 99?



Sin duda, ImpSat. El grupo entró a este negocio hace unos 10 ó 12 años, cuando la huelga de Telecom, con una participación en Colombia y Venezuela de 25%. Con el tiempo, ImpSat pasó de ser un sistema de comunicación satelital exclusivamente a una empresa de valor agregado con internet, intranet, y fue tomando presencia en otros países de América Latina. Los países más importantes en presencia son Argentina y Colombia. En 1999 entraron como accionistas de la ImpSat Corp., Morgan Stanley y British Telecom con un 20%. A partir de esta operación se vendió el área de internet y se creó elsitio.com. ImpSat Corp. realizó una IPO (oferta pública inicial) a principios de año y antes de salir a bolsa se hizo un convenio que se firmó el 6 de enero, en el cual se negoció el cambio de las participaciones del grupo en Colombia y Venezuela por el equivalente al 6% de las acciones de la corporación. La IPO de ImpSat se hizo el 31 de enero y lo que se había intercambiado a US$4,6 por acción, en el mismo día cerró a US$34,0. Es bueno resaltar que el precio de referencia de la IPO era de US$17,0. Ahí valorizamos nuestro patrimonio a US$165 millones. Elsitio.com también realizó una IPO por US$600 millones. Hoy vale un poco más de US$1.000 millones. ImpSat Corp. se quedó con el 20% de este site. La paradoja es que hicimos nuestra mayor ganancia en un sector que no es estratégico para nosotros y en el que participamos en forma minoritaria.



¿Cómo ve el futuro empresarial del país?



Si la situación de seguridad se mantiene como está actualmente, el futuro es un desastre. Pero hay que salir del síndrome de catástrofe económica y tenemos que ser optimistas, aunque con cautela y creer que las cosas van a mejorar. Hay que cuidar los síntomas de la recuperación, mantener bajas las tasas de interés y generar confianza entre los consumidores. Hay que hacerle ajustes al instrumental económico para darle más atención al sector empresarial, con fondos de garantía y capitalización. Las exportaciones hay que seguirlas manejando con el éxito que hasta ahora han tenido. Si hay avances en el tema de la paz, el ritmo de crecimiento se recupera. El círculo vicioso de que no hay seguridad, porque no hay crecimiento y no hay crecimiento, porque no hay seguridad solamente se puede romper creando un horizonte de seguridad.



Yo soy optimista en el tema de la paz. Yo creo que llegaremos a algo que estará acompañado necesariamente de actos de inhibición de la intensidad de la guerra. Estoy convencido de que vamos a tener acuerdos sobre dos o tres puntos muy importantes antes de que se acabe el semestre, acuerdos marco. Hoy soy más optimista que hace un año. No me sorprendería un cese al fuego múltiple de hostilidades armadas, de todos los actores del conflicto, antes de que se acabe el semestre.



Si llegamos con US$100 millones a pedirle a asesoría de inversión, ¿qué nos diría usted?



Les recomendaría comprar acciones porque las empresas valen muy poco, pero tienen grandes ventajas de mediano plazo. Veo venir una gran cultura del go public, una vez seamos capaces de romper la cultura de inseguridad y de capadores de impuestos.
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