| 8/22/2003 12:00:00 AM

Gestión del talento, las 6 claves del éxito

El recurso humano es un factor fundamental para la competitividad de las empresas. Por eso, la administración del talento se está convirtiendo en una estrategia vital para el éxito empresarial.

En momentos en que factores como la tecnología se puede obtener fácilmente, el recurso humano es el elemento que está haciendo la diferencia competitiva entre las compañías. Si bien en Colombia no hay estudios sobre el tema, una investigación de la consultora internacional A.T. Kearney muestra que entre 1990 y 1995 las empresas de Estados Unidos que consistentemente mejoraron e invirtieron en sus áreas de recursos humanos aumentaron su productividad laboral en promedio entre 16% y 43% frente a los tres principales competidores de su respectiva industria.

Después de ser por décadas unidades netamente administrativas, cuya principal función era manejar la nómina, los departamentos de personal están tomando un papel protagónico, y se están convirtiendo en unidades estratégicas alineadas con la alta dirección para lograr el cumplimiento de objetivos a corto, mediano y largo plazo del negocio. De acuerdo con la más reciente encuesta de la consultora Human Capital, realizada entre 260 compañías colombianas de 13 sectores, el 75% de los encuestados ve la gestión humana como un área estratégica y el 65% hace la planeación estratégica de su talento alineándolo con el negocio. Las empresas también han tomado una mayor conciencia sobre la importancia de manejar la cultura organizacional para alcanzar sus propósitos. En los últimos 13 años, las empresas han enfilado sus baterías a administrar temas como los valores corporativos, la adaptación al cambio, la comunicación interna y la identidad corporativa.

Con la nueva forma de gestionar el recurso humano, se han detectado seis áreas claves que marcan la diferencia a la hora de administrar el talento con fines estratégicos. Hay unas globales, que impactan las demás áreas, como la alineación entre la gestión del recurso humano y la orientación del negocio, y la gestión de la cultura organizacional. Y otras que se desprenden de los planteamientos de las dos primeras, como la adopción de esquemas de remuneración alineados con los objetivos de la empresa, el que la empresa se convierta en un vehículo apropiado para asegurar logros profesionales de largo plazo y el manejo efectivo de la selección de personal. Y enmarcando cada uno de estos factores, la existencia de indicadores para medir el desempeño de todas las acciones relacionadas con el recurso humano.

Dinero investigó qué están haciendo las empresas para gestionar sus recursos humanos, y cómo han incorporado los factores que han demostrado ser exitosos para lograr el desarrollo y retención del talento, con miras a mejorar la competitividad de sus negocios.



BellSouth, alinear el recurso humano con el negocio

Aunque uno de los primeros efectos de las fusiones es una reducción drástica de personal, pasó todo lo contrario cuando Celumóvil y Cocelco se fusionaron al ser adquiridas por BellSouth. En agosto de 2000, cuando se completó el proceso, y diciembre de ese mismo año, la planta de personal pasó de 2.500 a 3.600 empleados.

La razón de este comportamiento era clara. BellSouth venía con un plan agresivo de crecimiento y quería incrementar rápidamente su número de clientes, para lo cual necesitaba una gran fuerza de ventas y el personal de apoyo necesario en las distintas áreas para poder llevar a cabo sus metas. Sin embargo, a principios de 2001 hubo un cambio radical de estrategia. La multinacional decidió que lo fundamental no era el crecimiento de clientes, sino el ebitda. Ahora la compañía debía generar un ebitda de US$69 millones para el fin de su año fiscal. El problema era que a mayo BellSouth Colombia apenas había generado US$5 millones, y solo le quedaban seis meses para cumplir la nueva meta.

Como es lógico, el cambio en las reglas de juego llevó a un drástico recorte de personal porque lo importante ya no era ganar mercado sino generar caja. Los despidos de 1.200 personas generaron un impacto muy negativo entre los empleados. ¿Cómo cumplir la meta con un personal desmotivado y que había perdido credibilidad en la administración? La respuesta no era fácil. Los directivos sabían que si no contaban con el respaldo de la gente, ninguna iniciativa, por buena que fuera, iba a prosperar. Pero nunca se imaginaron que en vez de generar los US$69 millones de ebitda que les exigía la matriz, iban a sobrepasar la meta en US$1 millón en noviembre.

¿Cómo lo hicieron? "Ideamos un programa que se llamó camino a la meta. Era como escalar el Everest, y lograr que cada empleado interiorizara el papel que su cargo desempeñaba en el cumplimiento de las metas parciales y de la meta total", explica Juan Antonio Pizarro, vicepresidente de recursos humanos de BellSouth.

El programa, que se inició en mayo, rompió los esquemas que traía la compañía, porque implicó que se mostraran los objetivos y resultados financieros cada mes a los empleados, cuando esta era una información reservada para un círculo limitado de directivos, como es usual en las empresas. El camino que se escogió fue un método de cascada, en el que el presidente se reunía con los directores para mostrarles los resultados de la empresa, y ellos, a su vez, "bajaban" la información al resto del personal. Por su parte, se encargó al departamento de comunicaciones de hacer un sondeo para verificar que la información les hubiera llegado a los empleados.

Esto se complementó con una toma de conciencia sobre cómo impactaba cada cargo los resultados de la compañía, con lo que cada empleado se sintió comprometido con los resultados y valioso para la empresa. "Lo más importante fue alinear a todo el mundo con el negocio", explica Pizarro. Esta nueva mentalidad se reflejó también en un cambio en los esquemas de compensación. En 2002 todos ganaron un bono por cumplimiento, atado a su desempeño. Aunque en su operación mundial este bono solo se da a la alta dirección, en Colombia se decidió involucrar a todo el personal.



Organización Corona, gestionador de cultura

La cultura de una empresa es como su personalidad. Aunque la compañía no tenga definidos sus rasgos culturales, estos influyen en la forma en que se hacen las cosas en la empresa y en el clima organizacional. En otras palabras, es el sistema de creencias y valores que le dan personalidad propia a la organización y hacen que la gente se sienta bien trabajando y que tenga guías y pautas para desarrollar criterios a la hora de tomar sus decisiones.

Si bien el concepto de cultura no es nuevo, lo que sí es reciente es el concepto de gestionar la cultura. "En Corona, la cultura es expresa. Es una respuesta adaptativa de la organización al entorno y como tal sabemos que tenemos que gestionarla", explica Gerardo Gómez, gerente corporativo de gestión integral de la Organización.

En un documento conocido por todos los empleados, la Organización plasmó la filosofía corporativa e hizo explícitas las creencias básicas de la corporación, desde cómo ven el entorno hasta cómo entienden el valor que deben dar a sus clientes. Estas creencias se expresaron en valores, y así es como han logrado que ellos se reflejen conscientemente en las empresas del grupo. Por ejemplo, uno de sus valores es el servicio al cliente, por lo cual la estructura de las empresas tiende a ser más horizontal, para facilitar una rápida respuesta a los consumidores.

La conciencia sobre la cultura es tal, que en los procesos de selección de personal también se mira su compatibilidad con la cultura empresarial. De esta forma se logra, por un lado, que el personal esté alineado con los valores, creencias y estrategias de la empresa y, por otro, se reduce el riesgo de equivocarse en la selección. Así, se evitan también los sobrecostos que se derivan de una mala selección de personal, porque en muchas oportunidades las empresas contratan un candidato con todas las capacidades técnicas, pero que es incompatible con la cultura de la compañía.



Fundación Social, remuneración por valores

La Fundación Social es un buen ejemplo de cómo se encadenan la visión estratégica del grupo con la cultura, el clima organizacional y la remuneración. Este grupo tiene una característica particular: su objetivo es ayudar a erradicar las causas estructurales de la pobreza para crear una sociedad más humana, más justa y más próspera.

Una de las formas en que esta filosofía se aterriza es mediante la labor que cumplen sus 8 empresas. En su campo externo están dirigidas a prestarles servicios a las personas con ingresos más bajos. Por eso, el 78% de las colocaciones del Banco Caja Social está por debajo de 16 salarios mínimos.

Por su parte, en el campo interno, concibe la empresa como una microsociedad que propende por el desarrollo de las personas. Por eso, se decidió gestionar deliberadamente la remuneración para acercar a los colaboradores a los principios de la Fundación en el día a día. Así, a los empleados de nivel operativo (menos de 10 salarios mínimos), a los que el mercado no les garantiza la suficiencia del salario, se les paga por encima del mercado, mientras que a los directivos se les paga con las condiciones del mercado, aunque en algunos casos están por debajo.

"La Fundación hizo una encuesta domiciliaria a los trabajadores que ganan menos de cuatro salarios mínimos y encontró que todos están por encima de la línea de pobreza del país", explica Diego Prieto, vicepresidente de desarrollo humano de la Fundación Social.

Por otro lado, hay estímulos intrínsecos, como la posibilidad de desarrollo y crecimiento en la institución, los planes de formación y el ambiente laboral como tal, que ayudan a retener el talento. Y estímulos trascendentes, como la conciencia de servicio con el país que tienen sus empresas.



Exito, eficiencia en la administración del talento humano

La organización cuenta con 18.000 empleados de planta fija y 22.000 empleados por outsourcing, almacenes en 36 ciudades del país y su planta de personal supera los $250.000 millones al año. Administrar estos números requiere una alta eficiencia, por lo que el departamento de recursos humanos cuenta con cuatro divisiones que dependen directamente de este y tres de externos que les proporcionan soporte. Si, además, se piensa en la diversidad que puede presentarse entre tal número de empleados y regiones, haber conseguido una única cultura de servicio es un logro que resulta de la suma de diversos factores. Se destaca la preocupación de la organización por el bienestar del personal a su servicio. El clima laboral es monitoreado constantemente y se ha alcanzado un equilibrio. Sin ser paternalista, Exito maneja buenas relaciones con sus empleados, basadas en el principio de ser una compañía humana que se preocupa tanto por sus propios empleados como por aquellos en outsourcing que les prestan sus servicios. Precisamente un punto en la negociación con estos proveedores es que cumplan todos los requisitos laborales de ley. La formación de recurso humano también es una fortaleza del Exito, ya que le permite contar con una base importante de personal para la apertura de almacenes, que se realiza cada 6 u 8 meses.



Davivienda, la importancia de la formación

En lo que va de 2003, Davivienda ha invertido casi 6.000 horas en capacitación para sus empleados. Esto refleja la importancia que confiera a la formación de sus empleados en todos los niveles. El área de recursos humanos cuenta con un centro de formación que se encarga de reunir los requerimientos de cada área y una vez determinados, busca entre las universidades del país aquellas que puedan ofrecer un programa en el nivel requerido. Los números son dicientes. En los primeros 7 meses del año, cada empleado de Davivienda ha tomado, en promedio, 2,7 programas completos de formación en las universidades del país, pagados por la compañía. Además tiene el programa semillero de profesionales, que apunta al reclutamiento de estudiantes universitarios, que a cambio de 8 horas semanales de trabajo tienen garantizada su vinculación con Davivienda al terminar sus estudios. Para la organización, esto es garantía de ejecutivos jóvenes formados en los valores de la compañía y con un conocimiento suficiente de ella, explica Alfonso Vergel, director nacional de Recursos Humanos.



Basf, equilibrio laboral y personal


El cierre de la planta de Medellín en 1999 obligó a Basf a transformarse de una empresa productora a una comercializadora, y evidenció el proceso de cambio permanente que enfrentan las compañías. La dirección entendió entonces que lo que la empresa necesitaba no se logra ni con tecnología, ni con instalaciones, sino con la preparación de la gente. Por eso, se enfocó en lograr un equilibrio entre el conocimiento técnico y la parte emocional de su recurso humano. "Nos interesa una persona equilibrada", afirma Patricia Navarrete, jefe de recursos humanos de Basf Química. Esto llevó a la empresa a enfocar la formación en aspectos emocionales, actitudinales y técnicos, pero también a promover el manejo interdisciplinario de proyectos.



HP, plan de carrera global

La fusión entre Hewlett Packard y Compaq ha hecho que la atención de la nueva compañía se centre en crear una nueva cultura, para lo cual ayudó el que las dos empresas se mudaran a una nueva sede, que es la base de la nueva compañía. La integración es uno de los focos de recursos humanos y de la alta gerencia, por lo cual creó un comité de bienestar que se encarga de formular los planes de bienestar y hacerles seguimiento para mejorarlos.

HP está empezando a montar un plan de carrera global, para que sus empleados participen en la selección de candidatos de la empresa en todo el mundo.

En una sociedad en la que el conocimiento es el factor diferenciador, la administración del talento humano se convierte en una variable estratégica para ganar competitividad. Mientras hace 20 años el conocimiento aprendido en la universidad le permitía a la persona desempeñarse con éxito durante toda su vida profesional, se calcula que hoy su vigencia no supera ni siquiera los cinco años, y algo muy parecido sucede con el conocimiento de las organizaciones.

Por eso, la compañía que sepa encauzar el recurso humano hacia sus metas de largo plazo, tendrá asegurada su supervivencia en el mercado.
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