| 3/26/1999 12:00:00 AM

Familia vs. Negocios

Sin importar qué tan exitosa sea una empresa familiar, es muy difícil que sobreviva por varias generaciones. Es un problema crítico en el modelo empresarial colombiano.

Muy pocas empresas colombianas han resuelto la principal amenaza que se cierne sobre su supervivencia de largo plazo. La mayoría de ellas ni siquiera ha entendido que el problema existe. Se trata de un progresivo debilitamiento interno que pone en entredicho la esencia misma de su capacidad empresarial y de decidir sobre su propio futuro. Si no encuentran una solución, será difícil que sobrevivan en la economía totalmente globalizada y rápidamente cambiante de la próxima década. La fuente de la amenaza es simple: son empresas familiares.



Para muchos, la imagen de la empresa de familia puede ser la panadería del barrio o el restaurante de la carretera. Al fin y al cabo, hay cerca de un millón de empresas de ese tipo en el país. Pero cerca del 80% de las grandes empresas privadas de Colombia, incluyendo la mayoría de los grupos económicos, son empresas de familia.



Su larga trayectoria y el éxito alcanzado en el pasado con frecuencia hacen olvidar que sus dueños son, ante todo, integrantes de la misma familia. Cuando sus dueños llegan a trabajar cada mañana no están simplemente atendiendo los problemas del negocio, sino que viven un episodio más de una cadena de emociones y conflictos que vienen acumulándose durante décadas. Las decisiones de los directivos siempre afectan a personas que llevan su propia sangre. Cuando el fundador envejece y sus herederos toman las riendas, la empresa puede venirse abajo rápidamente si quienes deben obedecer no aceptan la autoridad de la nueva cabeza. La sucesión se convierte fácilmente en caos y una empresa construida durante varias décadas puede desaparecer en pocos años, porque el conflicto interno ha neutralizado su capacidad para tomar las decisiones correctas.







El tema de cómo asegurar el éxito de largo plazo de una empresa familiar ha cobrado una inusitada vigencia en el mundo entero. Se estima que el 85% de todas las empresas del mundo son negocios de familia. Colombia, por supuesto, no es la excepción. El 76% de todos los negocios son de familia. En el caso de las empresas de alimentos, la participación de las familias en la propiedad llega al 84%. En el comercio es del 80%, en la metalmecánica del 77% y en el sector financiero del 65%.



A pesar de la proliferación de empresas familiares, sólo un 30% logran pasar a la siguiente generación y tan sólo un 13% a la tercera. Muchas veces, resuelven vender el negocio como resultado de problemas familiares que no pudieron solucionarse. Otras tantas, el negocio se acaba porque los herederos no poseen el talento y la visión del fundador y se dedican a derrochar la fortuna. Si, como se ha estimado, cada fundador hoy en día tiene 15 herederos y cada uno tiene 1,8 uniones conyugales, hay 42 personas con intereses en la empresa. Sería muy audaz suponer que la mayoría de ellas tiene el talento necesario para manejarla o que la demografía de los conflictos no es explosiva.



Las empresas se acaban, entre otras muchas razones, porque no se modernizan -el fenómeno del dinosaurio-, porque el fundador no delega, porque el negocio funciona como una familia -sin jerarquías- o porque los conflictos familiares en el trabajo se vuelven inmanejables. El reto es encontrar una fórmula que les permita a los herederos resolver sus problemas familiares sin perjudicar la marcha del negocio.



Este dilema afecta a algunas de las principales empresas del país y ha generado por sí mismo un importante negocio para la consultoría, con asesores internacionales que viajan al país contratados por sumas millonarias. Las juntas directivas han tenido que dedicar menos tiempo al análisis de las tasas de interés y el manejo de los problemas más inmediatos, para tomarse en serio finalmente los conflictos familiares que ponen en juego su supervivencia de largo plazo.



Progreso y luego caos



Una empresa de familia se caracteriza porque en ella se mezcla todo: negocio, propiedad y familia. De aquí surge el esquema de los tres círculos para describir una empresa familiar, en la cual cada persona que tiene que ver con el negocio familiar puede tener hasta tres papeles a la vez: accionista, empleado y familiar.



Por lo general, los negocios de familia surgen en forma espontánea. Su fundador es casi siempre una persona que decide buscar fortuna por su cuenta, pues no quiere ser empleado. Los primeros años del negocio, cualquiera que éste sea, son muy duros. El dueño es el centro de todo y le dedica interminables horas de trabajo. El foco está puesto en sobrevivir y en mantener el flujo de caja. Siente el placer del éxito, pero también el temor al fracaso.



En la segunda etapa, el fundador ya se ha convencido de que puede tener éxito, pues el negocio lleva funcionando entre 10 y 20 años. Los hijos han empezado a trabajar en la empresa y le inyectan optimismo y energía. El fundador empieza a sentirse solo en la cabeza. Por lo general, es desconfiado, más sabio, experimentado y astuto que antes. La estructura de la compañía empieza a cambiar a medida que ésta va creciendo. Comienzan a surgir cargos para los familiares, hermanos, cuñados, primos y demás. En la empresa se sienten la necesidad de una planeación estratégica del negocio y de dar algún orden al tema de recursos humanos.



En este punto crítico se encuentran muchas empresas pequeñas y medianas en el país. De la visión que se tenga en este momento depende que la empresa pueda pasar o no a la siguiente etapa. Don Maíz, una empresa familiar dedicada a la producción de arepas, es el caso típico. Este negocio empezó hace 15 años en la casa de Libia Jaramillo de Posada, la dueña. El negocio fue creciendo. Doña Libia comenzó a traer a sus hijos a trabajar en el negocio y hoy, 15 años después, tiene 130 empleados y trabajan allí sus 7 hijos y dos cuñadas. Hace un año, Don Maíz entró en un proceso de planeación estratégica con el fin de preparar la empresa para el cambio. Aunque no se ha tomado la decisión de que personas ajenas a la familia entren a laborar en la empresa, ya se tiene la conciencia de que quienes hoy están trabajando ahí deben profesionalizarse. Y están avanzando en ese sentido.



En la tercera etapa, la empresa es madura y puede incluso haber alcanzado una posición privilegiada en el país. En esta etapa están las empresas del país que se fundaron a partir de los años 50 y se beneficiaron del crecimiento de los 60 y 70, incluyendo varios de los grupos más grandes como Ardila, Sarmiento, Colpatria y Mundial, por mencionar algunos. A ellos se suman los grandes grupos económicos que surgieron a finales del siglo pasado o comienzos de éste, como Luker, de propiedad de la familia Restrepo; Corona, de los Echavarría; Mayagüez, de los Holguín; Carvajal, de los Carvajal; y muchos más que, aunque han logrado sobrevivir cinco generaciones, ven con preocupación la supervivencia hacia el futuro.



En muchos casos, las ganancias se han utilizado para crear otros negocios, con lo cual el dueño posee una gran fortuna. El fundador ya tiene entre 60 y 80 años y los hijos alrededor de 40. Surge así el conflicto de la sucesión. Empiezan las preguntas y los problemas. ¿Hay un plan de sucesión? ¿Son los hijos competentes? ¿Hay una junta directiva? ¿Hay un plan de retiro? ¿La familia y los otros accionistas quieren que el negocio continúe? ¿Quién será el sucesor y cómo lo van a elegir? Estas empresas de gran tamaño son las más preocupadas por el tema.



Cómo sobrevivir



La supervivencia de las empresas familiares es un tema tan importante en el mundo, que ha surgido toda una corriente de pensamiento en administración sobre la naturaleza del problema y las soluciones. Hay centros de estudio dedicados a los negocios de familia, revistas especializadas y consultores de primer orden que viajan por todo el mundo asesorando familias.



Entre las corrientes de pensamiento sobre el tema hay diferencias, pues algunos le dan mayor importancia al aspecto familiar que al empresarial, mientras que otros se concentran en los negocios. Cuál es el más recomendable depende fundamentalmente de la tradición cultural y del tipo de familia. Por lo general, los anglosajones se preocupan más por el negocio, lo que facilita los procesos. Los latinos, por el contrario, valoran mucho las relaciones familiares y le dan una gran importancia a la continuidad de la familia en el tiempo, aunque esto implique llegar a decisiones que no son las mejores para el negocio.



Pero independientemente del énfasis, hay algunas reglas básicas que se deben seguir para planear la trayectoria futura de una empresa familiar. El punto central es la profesionalización de las relaciones familiares y de los negocios. Los asesores coinciden en las reglas que deben seguirse en el proceso.



La sucesión



Por lo general, el tema de la sucesión genera abundantes conflictos entre los integrantes de la familia. Para el fundador es difícil reconocer que llegó la hora y muchas veces teme que, al retirarse, sus herederos lo dejen sin nada. Es tan frecuente este conflicto que la literatura describe a los fundadores según la manera como asumen este proceso (ver recuadro).



Para evitar los conflictos, los asesores recomiendan que la sucesión del líder se haga lo antes posible, de preferencia en vida del fundador, y que la familia establezca unas reglas claras para la elección de los siguientes líderes. No debe ser el fundador quien elija su reemplazo, sino que éste debe ser elegido por una mayoría. No obstante, a pesar de seguir las reglas al pie de la letra, siempre habrá problemas y resentimientos, porque no faltará algún integrante de la familia que considere que el escogido debería haber sido él.



Para que los conflictos sean manejables, el nuevo líder debe ser evaluado en su gestión como administrador y como líder familiar. El líder, incluso si se trata de una persona ajena a la familia, aparte de ser un excelente administrador, también debe tener un excelente manejo de las relaciones familiares.



Muchas familias en Colombia ya dieron este paso, por lo general con la ayuda de un consultor externo. Cuando llegó la hora del retiro de don Carlos Pacheco, presidente de Colpatria durante 42 años, la familia tomó la decisión de contratar a un consultor para que les ayudara a llevar a cabo el proceso. Sabían qué había que hacer, pero también sabían que sería un proceso difícil.



Después de largos meses de trabajo, la familia tomó una serie de decisiones, entre las cuales estaba la selección del sucesor. En el futuro, el sucesor del grupo familiar deberá ser elegido por la mayoría y podría ser, o no, un integrante de la familia. En la primera votación sujeta a estas reglas, salió elegido como sucesor Eduardo, el hijo mayor de don Carlos. En agosto de 1997, Carlos Pacheco se retiró de los negocios y entregó el mando a su hijo Eduardo, lo que coincidió con la creación de la nueva compañía matriz del grupo, Mercantil Colpatria.



La familia Santos, dueña de la Casa Editorial El Tiempo, que también inició un proceso similar, en el momento de establecer las reglas de la sucesión fue más allá, al determinar que cualquier Santos que estuviera desempeñando un cargo directivo debía retirarse cuando cumpliera 60 años. El grupo familiar decide por mayoría quién va a ser el líder, que puede ser un tercero. Así, la familia eligió a Luis Fernando Santos como presidente del grupo y también le estableció un plazo para su mandato.



El protocolo



En el momento de la sucesión, las empresas de familia deben decidir qué quieren hacer con el negocio, bien sea venderlo, crecerlo, fusionarlo o cualquier otra opción. Lo importante es llegar a una decisión clara sobre este punto esencial.



En muchos casos, las familias no tienen más alternativa que vender. Esto ocurre cuando los hijos no quieren tener nada qué ver con el negocio o, simplemente, cuando no se pueden poner de acuerdo sobre la visión o los valores de la familia y del negocio.



Cuando la familia decide que sí quiere mantener los negocios, viene entonces un duro trabajo para establecer las reglas que permitirán perpetuar los negocios en manos de la familia.



La familia establece una Misión, que guiará las relaciones familiares y los negocios. Se trata de un texto breve en el cual se consignan los principios que guiarán la acción de todos los integrantes. La Misión siempre debe estar presente en todas las decisiones del grupo familiar. Es un proceso a veces doloroso porque los integrantes tienen que aceptar que si quieren mantenerse unidos como familia en los negocios, deben someterse a una serie de reglas que no son fáciles.



Antes, sin embargo, deben poner sobre la mesa todos los resentimientos, envidias, rabias y demás que cada uno lleva en el corazón. Luis Fernando Santos describe este proceso como algo nada fácil, pero indispensable para la supervivencia del negocio. "Se tenía que dar un cambio estructural. Había que alinearse familiarmente y vivir un proceso. Nos reunimos muchas veces para llegar a consensos, pero -por las diferencias tan grandes en los estilos y en las edades- no tuvimos éxito. Sin embargo, todos estábamos de acuerdo en que nos teníamos que poner de acuerdo. Decidimos contratar al doctor Marc Silverman como consultor externo, quien nos guió en el proceso".



Se debe crear un mercado para las acciones, para que los accionistas que lo deseen puedan retirarse. Nadie debe ser obligado a quedarse y todos deben tener el derecho de recibir un precio justo por sus acciones. El asunto de la valoración de las acciones es difícil de resolver, porque siempre es posible que los integrantes de la familia decidan salirse, con lo cual descapitalizan la empresa. La única defensa para que esto no ocurra en forma masiva es un manejo profesional de la empresa, que asegure rentabilidad y creación de valor para el capital.



En este sentido, el caso de los Pacheco es extraordinario y es, quizás, el resultado de haber compartido siempre la propiedad con accionistas diferentes a la familia. En Colpatria las empresas se valoran cada seis meses, de acuerdo con una metodología que establecieron para tal propósito. Quien quiera salir, puede hacerlo en cualquier momento.



El grupo familiar también debe decidir qué va a hacer con la familia política, tanto en términos de la propiedad de las acciones como de la participación en las empresas. Algunas familias, como los Echavarría, de Corona, y los Holguín, de Mayagüez, decidieron que nadie diferente a la familia del fundador podía tener acciones en las empresas. Para ello establecieron, como requisito hacia el futuro, que cualquier integrante de la familia que vaya a casarse por cualquier rito deberá hacer capitulaciones patrimoniales.



Es también importante establecer cuál va a ser la participación de los familiares en el manejo de los negocios, así como los requisitos de educación exigidos a los integrantes de la familia que deseen trabajar en el negocio. La mayoría de las familias no tienen problema con que los familiares trabajen en los negocios, siempre y cuando cumplan una serie de requisitos. Estos van desde los muy sencillos, como en el caso de la familia Holguín, que busca siempre la participación de los familiares en los negocios, hasta los más exigentes, como en el caso de los Pacheco en el que aparte de todas las demás exigencias, el familiar debe ser aceptado por el 90% de los accionistas. Para la familia Carvajal, por ejemplo, cualquier Carvajal tiene derecho al trabajo en las empresas, pero la tarea que realiza debe estar de acuerdo con su preparación y sus capacidades.



En el proceso de profesionalización de los negocios se debe elegir una junta directiva por lo menos con dos integrantes externos, quienes no pueden pertenecer a la familia ni ser empleados de la firma, clientes o proveedores ni tener conflictos de interés con las empresas o la familia. Este es un punto que la mayoría de empresas ha empezado a seguir a cabalidad. Colpatria cuenta con un Comité Asesor, conformado por 7 expertos externos en diferentes campos, que se encargan de tomar las decisiones de negocios. Pero ellos no son los únicos. Entre quienes han seguido este camino están los Echavarría, los Holguín y los Carvajal.



Algunas familias deciden apoyar las nuevas aventuras de negocios que deseen emprender los integrantes. Respecto a este tema, es común que se destinen recursos a un fondo para que ayude a financiar proyectos. Es fundamental que la posibilidad de tomar recursos del fondo esté regida por reglas claras y transparentes.



El consejo familiar



Para el manejo de los asuntos familiares, el grupo debe crear un consejo familiar que dirima los desacuerdos y los temas que combinen aspectos de la relación entre empresa y familia. Este consejo deberá trabajar por la unión de la familia y por preservar sus valores. Además, puede organizar reuniones familiares para enseñar a los parientes políticos y a los integrantes más jóvenes acerca de los valores de la familia, sus tradiciones y su historia. Esto fortalece el sentimiento de pertenencia.



La conducta ilegal o irregular de un integrante es considerada por el consejo familiar, según lo que determine un código de conducta, establecido por el grupo familiar.



Una vez las familias se ponen de acuerdo sobre los distintos puntos, todo queda consignado en el Protocolo de la Familia, una especie de Constitución del grupo familiar que firman todos sus integrantes. Los consultores recomiendan que se nombre a un veedor para vigilar el cumplimiento de los acuerdos y atender las denuncias de los familiares sobre la violación de los mismos. El veedor es el encargado de custodiar el libro de actas del consejo familiar y de mantener el registro de los integrantes.

Muchas familias se han embarcado en procesos similares al descrito aquí. Para unas ha sido más fácil, debido a su cultura familiar y a sus valores. Para otras, lo ha sido menos e incluso han patinado, aunque muchas veces han vuelto a empezar con un consultor diferente. Lo cierto es que no es un camino sencillo. Las presiones de la globalización y la crisis económica hacen que el proceso resulte más difícil en los tiempos actuales.



Lo más importante es tener claro que la profesionalización de los negocios y de las relaciones familiares es una necesidad, pero no una garantía para la supervivencia de los negocios. Como lo afirma Marc Silverman, "la única garantía es la certeza del cambio continuo y, por tanto, la clave es la capacidad de ajustarse permanentemente".



El enfrentamiento entre familia y negocio no necesariamente tiene que terminar en crisis. Las relaciones de familia no están condenadas a depender de los resultados de los negocios y las decisiones de negocios no deben definirse por lo que esté ocurriendo en el ámbito familiar. En tanto los integrantes de la familia entiendan esto y sean capaces de adaptarse a los tiempos, las empresas creadas por los visionarios del pasado no tienen que resignarse a aceptar que sus mejores tiempos quedaron atrás.



Pero, además, la transición familiar no afecta sólo a los dueños de las empresas, sino que es vital para encontrar una salida a la capacidad productiva del país. Como lo analiza Francis Fukuyama en su libro Trust, las sociedades que no logran desarrollar formas de confianza en sus transacciones, más allá de las familias y los clanes cerrados, tienen menos posibilidades de desarrollo económico. El manejo de las decisiones en círculos cerrados de poder, que se convierten en auténticas mafias, hace que se desperdicie su potencial creador de riqueza y se atrofie su capacidad para la innovación. El éxito de la transición generacional en nuestras empresas es una condición para que Colombia se incorpore con éxito en la economía global del nuevo milenio.
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