| 8/6/2004 12:00:00 AM

Exportadores con ideas

Cómo conquistaron sus mercados los mayores exportadores del país. Las fórmulas sencillas o sofisticadas para llegar al mercado externo.

"El mayor error estratégico de la compañía en toda su historia fue no haber tomado antes la decisión de participar en los mercados mundiales de forma tan decidida como ahora. Es lo que cambiaría, si pudiera viajar al pasado", asegura César Caicedo, presidente de Colombina, la productora de dulces y golosinas que hoy vende cerca de US$60 millones al año en 35 países. Las ventas internacionales de Colombina vienen creciendo al 11% anual, la empresa se ha convertido en líder regional y alcanza una participación de 25% en la zona de Centroamérica, el Caribe y la Comunidad Andina, mientras que la gigante argentina Arcor, su seguidor más inmediato, podría tener cerca del 10%. Estos niveles de ventas y crecimiento serían imposibles si la empresa se hubiera quedado restringida al mercado colombiano.

Colombina se lanzó a los mercados internacionales hace tres décadas, pero muchas empresas siguen esperando algún mensaje divino para atreverse. Pocas empresas colombianas tienen presencia permanente en los mercados internacionales y eso explica que nuestra cifra de exportaciones per cápita a Estados Unidos, nuestro principal destino, sea US$157, mientras que el promedio de Centroamérica y el Caribe es US$410.

¿Qué necesitamos para exportar más? Con base en cifras del Ministerio de Comercio sobre exportaciones de empresas individuales, las cuales se divulgan por primera vez en este informe de Dinero, hemos calculado un ranking de las mayores exportadoras de Colombia. A partir de allí, buscamos las lecciones que la experiencia de estas empresas deja a las demás. Este recorrido muestra que hay una variedad de estrategias que, aplicadas con disciplina, se convierten en la llave que abre los mercados externos. Con base en un trabajo cuidadoso que abarca desde la selección de los clientes hasta el desarrollo de elementos que los diferencien en los mercados, estas empresas están demostrando que el triunfo exportador es posible.



Difícil despegar

A pesar de los insistentes llamados a asumir el reto exportador que diferentes gobiernos han hecho, el sistema productivo aún no responde. Exportar es una actividad que todavía se concentra en muy pocas empresas. De las 9.900 empresas colombianas que venden en el exterior, solo 120 son exportadoras permanentes, mientras que las demás solo salen a los mercados internacionales en forma esporádica. 19 empresas realizan la mitad de las exportaciones y apenas 550 firmas venden más de US$2 millones al año.

El valor en dólares de las exportaciones no tradicionales fue 13% mayor en 2003 que en 2000, pero ese ritmo de crecimiento no se acerca al que necesita un país como Colombia, ni se compara con el que están logrando países como Vietnam, el cual, sin preferencias en Estados Unidos y con un PIB per cápita 80% inferior al colombiano, aumentó el valor de sus exportaciones en US$8.000 millones en los últimos cuatro años, hasta llevarlo a US$19.900 millones en 2003.

En los últimos años, en particular, Colombia ha estado en el filo de la navaja en lo que se refiere a su generación de divisas por exportaciones. El país registró una caída de ingresos de 29% por exportaciones de petróleo y otra de 25% en exportaciones de café desde 2000 hasta el año pasado. Esta fue compensada por el aumento en las exportaciones de carbón, ferroníquel, oro y chatarra. Como resultado, el valor de las exportaciones totales solo se redujo en poco más de 1% en esos 3 años. En otras palabras, Colombia ha estado mucho más cerca de lo que muchos imaginan de entrar en una situación de alerta cambiaria, debido a la baja dinámica de sus exportaciones.

En medio de este desalentador panorama, sin embargo, tenemos empresas que han realizado un aprendizaje sustancial sobre cómo exportar. El problema está en que ese aprendizaje no se ha irrigado a la base productiva del país. Si más empresas se sumaran al esfuerzo y la curva de aprendizaje fuera más rápida, quizás Colombia lograría los desempeños que le corresponden a un país de su tamaño y nivel de desarrollo. Dinero encontró un grupo de exportadores destacados cuyas enseñanzas deberían servir para multiplicar nuestra generación de divisas.



La experiencia de Colombina

Con 36 años, César Caicedo es quizás la persona más joven entre los presidentes de las 100 mayores empresas del país. Colombina es una empresa fuertemente orientada al mercadeo y ha logrado convertir sus marcas en nombres genéricos de la categoría. Por eso, en el país a las chupetas planas se les dice colombinas y todas las redondas con chicle se conocen como Bon Bon Bum. La tarea hacia adelante es consolidar la presencia en el mercado internacional, en abierta competencia con los nombres más importantes del mercado de dulces de América Latina: Arcor (la mayor productora de dulces del mundo), Adams y un buen número de marcas brasileñas que han crecido muy rápido en el último lustro. Es un proyecto de largo plazo. "En el negocio de exportaciones, no hay retornos rápidos. Es más competido y de menores márgenes, pero hay que perseverar y estar dispuesto a asumir nuevos riesgos", afirma Caicedo.

La ambiciosa meta para los próximos cinco años es triplicar las ventas al exterior, tanto desde Colombia como desde Guatemala, donde es socia de una firma que vende US$15 millones anuales. Para fortalecer la ofensiva quiere acompañar las ventas de dulces como Bon Bon Bum, Pirulitos o Menta Helada con otros productos. Espera crecer en galletas (Bridge, Moments, Brink, entre otras), chocolates (Nucita y chocolatinas Muu, entre otros) y Conservas La Constancia. Hoy las exportaciones de productos diferentes de los dulces son del 15% al 20% del total.

Colombina fue fundada en 1927 como una dependencia del Ingenio Riopaila, para darle valor agregado al producto. En los años 70, decidió convertirse en exportador y a partir de allí se dio un cambio fundamental en la cultura de la organización.

La orientación al cliente es uno de los tres pilares estratégicos de su internacionalización. La empresa maneja un amplio portafolio de productos y mercados. Por eso, invierte fuertes sumas en herramientas de investigación de mercado en cada uno de los países donde opera, que le permiten entender dónde están las brechas de satisfacción de los consumidores. Todos los detalles son estudiados permanentemente, incluyendo el sabor, la forma, el empaque, el impacto de la marca y la oportunidad de compra. Hay datos críticos que solo se aprenden gracias a estas inversiones, por ejemplo, que un portafolio de productos sin un dulce de ají jamás podrá entrar a México.

Manejar muchos productos en muchos países exige montar una organización de gran eficacia y desarrollar capacidades sustanciales en logística, servicio e inteligencia de mercados. La promesa al cliente se concreta, según Caicedo, en el cumplimiento estricto de calidad y la puntualidad en las entregas. Esto exigió un cambio de cultura, no solo dentro de la propia organización, sino también a lo largo de la cadena, incluyendo a los proveedores de empaques, grasas y azúcar.

Para mantenerse cerca de sus clientes, la relación con los distribuidores no se limita a enviarles el producto. Por medio de sus distribuidores, Colombina se informa de nuevas tendencias y de lo que hace la competencia, conoce los niveles de inventarios y garantiza que la cadena de logística funcione en el país que recibe los productos. El acompañamiento llega al punto de que, cuando se lanza un producto en otro país, las estrategias de mercadeo y publicidad son concebidas y manejadas desde Cali. La empresa gasta en mercadeo entre 5% y 8% del valor de las ventas.

Quizás la decisión más difícil al buscar el mercado internacional es abandonar la cómoda seguridad del mercado local, que permite márgenes altos, para entrar a mercados amplios de alto volumen y márgenes estrechos. Esto lleva a que generar economías de escala y bajos costos unitarios sea prioridad en Colombina y que la reducción de costos sea el segundo pilar estratégico para su crecimiento internacional. La industria de dulces tiene márgenes decrecientes en el tiempo, además su producto es de bajo precio y se afecta mucho por los fletes y los aranceles. Por eso, tener un producto barato es crucial. Con esto en mente, Colombina cerró a finales de los 90 su planta en Venezuela para fabricar solo desde La Paila, Santander de Quilichao (Cauca) y Guatemala.

El tercer pilar estratégico es la inversión. En su contabilidad, el renglón de 'propiedades planta y equipo' creció de $28.000 millones en 1998 a $64.000 millones en 2003. Pero además de invertir en fábricas, lo hace en mercadeo y en recurso humano. La postura hacia la inversión no se expresa solamente en cifras, sino en una actitud hacia el negocio. La mirada está puesta en el largo plazo y esto ha llevado a la empresa a permanecer en el mercado de Venezuela, donde ha sorteado dos crisis cambiarias y ha aprendido a convivir y a cuidarse de ellas; y también en México, donde la normatividad y la lenta rotación de cartera constituyen barreras que han derrotado a muchos otros.

Esa es quizás la principal lección de Colombina para otras empresas que apenas se aventuran en la exportación. "Los colombianos tenemos que creer en lo nuestro, en nuestra capacidad competitiva, en la calidad de nuestros productos, en nuestra capacidad como negociantes. Eso es fundamental para avanzar", sostiene César Caicedo. "No hay razón para que empresarios con la calidad de los colombianos no sean exitosos en los mercados internacionales".



Los nichos

Otros exportadores exitosos han adoptado estrategias de nicho, diferentes al ambicioso planteamiento multiproducto y multimercado ejecutado por Colombina.

Propilco, uno de los mayores exportadores del país, con US$104 millones al año (ver ranking), ha escogido una estrategia de muchos productos para un solo nicho. Creada en 1990, la empresa fue diseñada desde el comienzo para ser exportadora y su planta producía 120.000 toneladas en plásticos, cuando la demanda nacional no sobrepasaba las 25.000. Opera como 'sastre industrial', fabricando productos a la medida para cada uno de sus clientes. Así, conformando nichos de un solo comprador, se ganó buena parte del olvidado mercado centroamericano. La firma tiene un portafolio de 80 productos, frente al promedio de 20 ítems de sus competidores.

Otras empresas crecen a partir de su capacidad para vender un producto especial y difícil de sustituir en un nicho específico. Hace 17 años, Cidela vendió cinco cajas de banano bocadillo (baby banana) a Europa. En ese momento, el país no tenía más que unas pocas hectáreas sembradas. Hoy vende 2.000 cajas anuales que despacha por avión a siete países del Viejo Continente; este sector generó divisas por US$2 millones en 2003. Otro ejemplo lo dan las hierbas aromáticas, un producto que exige mantener inversiones para lograr calidad exportable, que se alcanza cuando se siembra en invernaderos que pueden costar más de $40 millones por hectárea.

Incluso en los mercados de commodities, donde las decisiones dependen básicamente del precio, es posible diferenciarse. El Cid ha mantenido una relación de 32 años con un solo cliente, Oxford Industries, en confecciones, un producto altamente susceptible a cambios en los precios. La firma se mantuvo y creció sus pedidos porque aumentó su participación en la cadena de valor. Mientras antes cosía piezas, hoy hace todo el proceso, desde la compra de las telas y botones hasta la confección. Esto no solo le facilita la vida al cliente, sino que a medida que el producto se sofistica, se construye una barrera tecnológica que podría protegerlos incluso de la amenaza de precios bajos de China. Cuando se añade valor agregado a un producto, el riesgo de romper una relación de negocios también es para el comprador.



Invertir y cumplir

Después de conocer al cliente, hay que invertir para poder cumplir la promesa de venta. La puntualidad en la entrega es crucial. CI del Mar Caribe, que exporta el cemento del Grupo Empresarial Antioqueño, compró plantas y buques para poder cumplir. "La sostenibilidad y el crecimiento de las exportaciones de cemento se han logrado mediante el manejo de centros de distribución (terminales de cemento) en Estados Unidos e inversiones en Haití y República Dominicana, además de contar con puertos propios eficientes en la zona norte colombiana y una flota propia de barcos especializados", explica el gerente de la firma, Enrique Tomás Olarte. Con esto, entre otras cosas se han hecho al 10% del mercado de importación de cemento de Estados Unidos, con ventas de US$102 millones anuales. Pero, además, es indispensable invertir para crecer con la demanda. Cuando una empresa empieza a tener éxito, el mercado internacional le exige tasas de crecimiento desconocidas en el mercado doméstico. Si no es capaz, puede hacer una "entrada en falso" que le cerraría las puertas en el futuro por las promesas incumplidas.

También se necesita invertir para estar cerca del cliente. Muchas firmas establecen su distribución propia en una región estratégica. La Nacional de Chocolates cuenta con una red de distribución propia en Ecuador, Venezuela, México, Puerto Rico y Estados Unidos. "Hay una mayor eficiencia cuando la distribución se hace por medio de compañías que se controlan. No se puede depender de la efectividad de un tercero", dice un vocero de la compañía. En otros mercados donde el nivel de ventas es menor, establece alianzas con terceros para acceder a su sistema de distribución. La presencia en los países mejora la logística. "Para ser un magnífico exportador, hay que ser un magnífico importador en el otro país", afirma Juan David Rodríguez, de la confeccionista CI Expofaro, y aplica esta máxima a este negocio. La necesidad de acercarse al cliente ha llevado a varias empresas a instalarse localmente con plantas de producción, un elemento que además le quita el costo de los aranceles al producto. Proquinal, Encajes (del Grupo Crystal), Metalco y Quibel (aceite de palma y productos cosméticos) planean establecerse en Costa Rica, para vender a menor costo en América Central.

Otras empresas se alían con jugadores locales para vender. Inval, productora de muebles de madera de Palmira (Valle), vende US$3,5 millones anuales en cinco países, asociado con empresas que tienen sus productos codificados en hipermercados. Ofrece muebles de oficina o centros de entretenimiento que complementan la producción del fabricante local.

Los exportadores colombianos se destacan en este hemisferio por su seriedad, su iniciativa y su capacidad emprendedora. Son muy buenos, pero hay muy pocos. El futuro de Colombia depende de que muchos más sigan sus pasos. ¿Cuántos se le van a medir al desafío?
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