| 3/19/2004 12:00:00 AM

Exito se replantea

La cadena paisa cambia su estrategia nacional y espera que los beneficios de la fusión se reflejen en sus cifras.

En noviembre de 2002, Almacenes Exito creyó encontrar la fórmula para que el Ley dinamizara sus ventas. Ley es una de las marcas más tradicionales de Colombia y Exito, que se convirtió en su dueño al adquirir Cadenalco en 1999, ha hecho varios ensayos con este formato para seducir al consumidor.
 
En esa oportunidad, Exito orientó al Ley hacia la venta de perecederos y lo convirtió en un supermercado donde el cliente podía hacer un mercado completo y no solo compras de reposición para completar lo que el consumidor adquiría en los almacenes de la competencia. Los almacenes Ley fueron equipados con ese propósito. Siete meses después, sin embargo, el resultado mostraba una caída de 5% en las ventas. Fue necesario dar marcha atrás y volver con el Ley al concepto de almacén en el cual, además de frutas, verduras, granos y carne, se consigue vestuario, ferretería básica y variedad de artículos para las necesidades del hogar.

Fue una dura lección. "El error más grande es escucharse solo a sí mismo y ser terco con respecto a la voluntad de ese consumidor", afirma Gonzalo Restrepo, presidente de Almacenes Exito, para explicar el cambio de estrategia tan pocos meses después de haber adoptado otra. "La imagen del Ley es muy distinta a la de otros operadores, como Olímpica o Carulla, que son completamente identificados con supermercados. Los clientes veían en el Ley, sobre todo en ciudades intermedias y pequeñas, un almacén muy cercano a ellos y que les brinda una opción mucho más amplia", puntualiza.

La competencia en el gran comercio es muy difícil y no hay espacio para cometer errores. Almacenes Exito está dando una lucha denodada por encontrar su rumbo, pero aún no lo ha logrado. Las ventas de la organización cayeron el año pasado en 1,1%, a pesar de haber abierto dos grandes almacenes nuevos, uno en Barranquilla y otro en Chapinero, en Bogotá. Carrefour, su principal competidor, entró en una nueva fase de expansión de almacenes.

El terreno sigue cambiando y quienes compiten en esta actividad deben apuntarle a un blanco móvil. La novedad y el impacto de la apertura de un almacén se han reducido, pues abundan los supermercados e hipermercados en casi todas las ciudades. La propuesta de precios se ha convertido en un factor mínimo para competir y no en un diferenciador. Cada vez es más claro que en los años que vienen la diferenciación estará en perfeccionar los formatos, de manera que ofrezcan una experiencia única de compra para el consumidor, y en afianzar los vínculos afectivos entre el consumidor y la marca.

En este contexto, la suerte del Ley es vital para el futuro de Almacenes Exito. Con la adquisición de Cadenalco (dueña del Ley, Superley, Próximo, Optimo y Pomona) y la posterior fusión en noviembre de 2001, Exito adoptó una estrategia de crecimiento basada en el multiformato. La unión con Cadenalco le dio presencia nacional, le permitió hacer sinergias importantes, pero también le complicó la vida, porque los formatos que adquirió -con excepción de Pomona- no tenían una clara definición. Hoy solo subsisten Pomona y Ley, pero el desempeño de este último ha sido un factor importante para que las ventas de la organización pierdan dinamismo. Al mismo tiempo, la expansión de Carrefour ha sido un ataque directo al formato de hipermercado de la cadena paisa.

De ahí la importancia de las decisiones que se están tomando alrededor del Ley. "Empezamos por Bogotá, porque si la propuesta es exitosa en esta ciudad, será arrolladora en el resto del país", afirma Darío Jaramillo, quien desde enero pasado fue trasladado de la vicepresidencia comercial a la del Ley, con la misión de sacar adelante este formato. Si la apuesta sale adelante, podría afianzar la estrategia multiformato de la organización. Si no lo logra, sería un flanco débil que la competencia no dudaría en explotar; en ese escenario seguramente la empresa tendría que hacer un replanteamiento de fondo a la vuelta de pocos años.

Las cifras

La utilidad neta de Almacenes Exito registró un crecimiento muy importante (69%) en 2003. Sin embargo, al restar los $20.000 millones que obtuvo por la venta de activos improductivos, como la antigua sede de Cadenalco en la calle 30 en Medellín, y los almacenes de Pichincha en Medellín y Bazurto en Cartagena, el resultado es similar al de 2002.

La ventas de 2003 fueron menores a las del año anterior, en parte por lo sucedido con el Ley, y en parte por la caída de la demanda de los primeros tres trimestres del año. La compañía sigue siendo el principal actor del sector comercio, con ventas que el año pasado llegaron a $3,1 billones (el doble de las de Carulla, su inmediato competidor). Sin embargo, desde la fusión, las ventas han crecido a un ritmo menor al de las de los competidores (ver gráfico).

La presión de la competencia aumenta permanentemente. El formato Exito enfrenta a Carrefour, que aumentó sus ventas de $742.000 millones en 2002 a poco más de $1 billón en 2003. Carrefour reforzó su presencia en Bogotá y Medellín, con un nuevo almacén en cada ciudad, y entró a Pereira. Con estas aperturas, fortaleció su presencia en las dos principales plazas del país, sobre todo en Medellín (donde entró con dos almacenes en 2002), que había sido terreno casi exclusivo de Exito y Cadenalco.
 
Por otro lado, Carulla abrió un nuevo supermercado en Bogotá y otro en Manizales, y desarrolló un plan de actividades diarias en cada formato para dinamizar la venta, mientras que Olímpica abrió un Sao y cuatro supertiendas.

Gonzalo Restrepo tiene su propio análisis de la situación. "No nos concentramos en un crecimiento de ventas acelerado en 2003. Nos concentramos en manejar muy bien todas las otras variables de los estados financieros. El margen bruto en una compañía como esta, que vende más de un 60% en alimentos, depende mucho del manejo que se dé a la merma (pérdida desconocida en el inventario). La compañía ha manejado esto muy bien", explica. El año pasado, la reducción de mermas contribuyó con $5.000 millones a los resultados de la compañía, frente a los arrojados en 2002.

Sin embargo, los otros indicadores financieros no muestran resultados muy alentadores. La utilidad operacional, que mide los resultados del negocio, cayó 1,05 % en 2002 y 15,17% el año pasado, al llegar a $88.961 millones. Gonzalo Restrepo afirma que es habitual que en los primeros años de una fusión se presente una disminución en utilidades operacionales, por los costos asociados al proceso. Es importante anotar que tanto Carulla como Olímpica redujeron también sus utilidades operacionales (en 24% y 12,86%, respectivamente).
 
En estos resultados influyen dos aspectos. Por un lado, el crecimiento de depreciaciones y amortizaciones de diferidos e intangibles que tuvieron que hacer las compañías, gracias a sus procesos de expansión de los últimos años. Y por otro, el hecho de que desde el año pasado, a raíz de la reforma tributaria, volvieron a entrar en vigencia los ajustes por inflación a los inventarios, lo cual originó un cambio importante en la presentación y análisis de los resultados financieros de los negocios.
 
Este ajuste implica un mayor costo de ventas, que reduce sustancialmente tanto la utilidad bruta como la utilidad operacional, en especial en aquellas compañías con elevados niveles de ventas y alta rotación de inventarios.

El lio del formato

La experiencia del consumidor en el almacén es un factor muy importante en el comercio minorista. La capacidad para crear formatos que impliquen una experiencia de consumo singular define la suerte de la marca y de la empresa. El concepto de formato que se desarrolle surge de la mezcla de variables como conveniencia, surtido, precio y experiencia, y esta mezcla debe ser singular y altamente apreciada por el cliente. La mezcla debe ser tan atractiva que logre sacar al almacén del juego de promociones y disminución de precios en que todos ellos se enredaron durante la crisis.

"No se puede ser líder en las cuatro variables, hay que escoger en qué se quiere ser fuerte y con esto se define el formato", explica un analista. En el caso de los hipermercados, señala, la apuesta está en la experiencia de compra y el surtido. Curiosamente, la idea de que tienen precios mucho más bajos que la competencia es realmente una cuestión de imagen asociada a este formato. "Las exhibiciones masivas dan idea de que se están regalando las cosas. Uno puede tener una promoción muy buena, pero si no la exhibe en grandes volúmenes, la gente no percibe su conveniencia", expresa otro analista.

Cada empresa define su mezcla. Así, Olímpica les apuesta a los precios bajos y a la conveniencia; Carulla a la conveniencia, lo cual se ve en sus ubicaciones; Merquefácil al precio, y Carrefour al surtido, el precio y la experiencia.

En este juego de variables, competidores y proveedores coinciden al afirmar que el formato Exito está muy bien definido y que la marca es muy sólida. "La más reciente apertura en Bogotá tiene talla internacional", afirma un competidor al referirse al Exito de Chapinero.

Otro formato al que se le reconoce su fortaleza es Pomona, pues la importancia está en la experiencia de compra y en el surtido, y el precio pasa a un segundo lugar ante el ambiente cautivador y la seguridad de encontrar allí productos que no se consiguen en otro almacén.

El dolor de cabeza para Almacenes Exito, después de la fusión, han sido los otros formatos que tenía Cadenalco. Por eso, los ha venido reduciendo. Lo primero que hizo fue convertir el Superley en Ley (mayo de 2001). Luego vino la conversión de los supermercados Candelaria en Pomona (marzo de 2002), la transformación de Optimo en la marca Exito (agosto de 2002) y de Próximo en Ley (febrero de 2003). En noviembre de 2002, Ley pasó a ser supermercado y, a partir del segundo semestre de 2003, volvió a ser almacén.

Con su nueva metamorfosis, se busca que el Ley sea un formato práctico, ordenado, simple, cercano y alegre, variables que apuntan a darle mayor importancia a la conveniencia. La ubicación del producto, los espacios, la circulación, la fácil lectura de sus señales, la pintura alegre y el uso de los colores son las características del almacén, explica Darío Jaramillo. "Buscamos que se pueda hacer una compra muy rápida", puntualiza.

¿Es la definición apropiada para el formato? Las opiniones de los analistas del sector están divididas. Para unos, es la mejor solución para las ciudades pequeñas e intermedias, donde este tipo de almacén es una buena opción para el consumidor. Para otros, es una mezcla de supermercado y variedades que sigue sin tener una definición clara, y que canibaliza las ventas del formato Exito. "Si pudieran convertir los Ley en Exito, como hicieron en el Unicentro de Cali, arreglarían el problema. Pero a los otros almacenes les falta tamaño", afirma un competidor.

En la compañía están optimistas y comentan que las cifras mejoraron con la transformación de finales del año pasado. "El número de compradores y la venta aumentaron", señala Gonzalo Restrepo. "El éxito que ha tenido en Bogotá nos permite predecir que va a ser arrollador en el resto del país", reitera Darío Jaramillo.


La casa por dentro

La principal fuente de sinergias entre Exito y Cadenalco debe darse en sistemas y logística. Los resultados ya se pueden apreciar. Hoy los 94 almacenes de la compañía hacen sus pedidos diarios a una central por vía electrónica, la cual consolida la información y retransmite un solo pedido a los proveedores, mientras que antes de la fusión manejaba 94 órdenes de compra y en papel. Esto permite al proveedor acelerar el pedido y entregarlo en los centros de distribución en Bogotá, Medellín o Cali al día siguiente. "Formulamos 4.000 pedidos diarios y el 85% de ellos va por vía electrónica. La eficiencia es impresionante.
 
Es el porcentaje más alto de América Latina", explica Luis Alberto Gil, gerente logístico de Almacenes Exito.

En los centros de distribución, el proceso tiene una agenda minuto a minuto, de modo que los camiones de los proveedores tienen una hora ya establecida para entregar sus pedidos y los esquemas de colaboración entre ambos permiten que la mercancía salga empacada y separada, para cumplir los requerimientos de cada almacén en particular.

En el centro de distribución de Medellín, por ejemplo, de 5 a 7 de la mañana se entregan los pedidos de panadería, de 7 a 9 los de cárnicos, pollo y lácteos, y en las dos horas siguientes el producto está ya listo en los mostradores de todos los almacenes. "Antes, al Exito del Poblado iban entre 200 y 250 proveedores al día, tan solo en perecederos. Ahora hacen las entregas en el centro de distribución, y a los almacenes van solo 10 camiones", explica Gil.

La red logística permite colocar productos perecederos de Medellín en la Costa Norte hasta 3 veces por semana, y llevar productos de Pasto a Barranquilla muy rápidamente, lo que sería muy costoso para los pequeños empresarios. También ha sido decisiva en la apertura de hipermercados en ciudades intermedias, ya que les ha permitido actuar más rápida y eficientemente.

Otro tema muy importante es la programación de los turnos de trabajo, con base en sistemas especializados que permiten estimar cuántas personas visitarán cada almacén. En una hora pico, por ejemplo, puede haber un 25% más de personal que en el resto del día.

Por otra parte, la alianza con la multinacional francesa Casino le ha permitido desarrollar rápidamente el negocio alimentario, donde Exito tenía menos experiencia, según reconoce Restrepo. La fábrica de pan integrada al almacén y la variedad de panes que ofrece hoy, la ampliación de la oferta en comidas preparadas y el crecimiento de la pescadería fresca obedecen al intercambio con los franceses.

La estrategia y la suerte de Almacenes Exito en los próximos años dependen de que se haga realidad la promesa de la fusión: ganar sinergias en la operación logística y en las compras, y al mismo tiempo desarrollar un sistema de formatos de primera clase, en el cual el consumidor tenga claridad absoluta respecto a las ventajas que le ofrece cada uno. En otras palabras, se trata de estandarizar la operación de respaldo y, al mismo tiempo, diferenciar la presencia ante el consumidor.
 
No es una tarea sencilla, y por ese motivo se han presentado dificultades y retrasos. Sin embargo, la empresa está totalmente comprometida con su planteamiento para salir adelante.

En esta búsqueda de diferenciación, se plantearán las nuevas estrategias. El desarrollo de las marcas propias, por ejemplo, seguramente será profundizado en el futuro, pues es una manera clara de reforzar la singularidad del surtido. En Almacenes Exito, las marcas propias son apenas el 10% de las ventas, mientras que en los países desarrollados este porcentaje puede subir a 40%. Las marcas propias del Exito en confecciones, como Arkitect, Custer, Wkd, People o Coqui para niño, o Bronzini, reciben un alto despliegue en los almacenes, tienen un posicionamiento propio y ahora gozan de cobertura nacional ya que se empezaron a comercializar en el formato Ley.

Otros temas, como las tensiones con los proveedores, deben ser manejados con gran cuidado para no abrir frentes débiles ante la competencia. Desde la fusión y la alianza con los franceses, este es un asunto delicado. El endurecimiento de la posición negociadora de la cadena ha causado malestar, ya que el proveedor estaba acostumbrado a una relación distinta con el Exito. Si ya sanaron las heridas y se construyeron relaciones para el futuro, se sabrá con el tiempo.

Exito inicia 2004 con un giro de estrategia, fortalecido con las sinergias que viene construyendo desde 2001 y enfrentando un mejor entorno económico. Las perspectivas son buenas, pero debe mostrar resultados pronto y mantener un progreso consistente en ellos. El momento es decisivo para una de las grandes empresas de Colombia.
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