| 3/16/2007 12:00:00 AM

Estrategias y fusiones, del mismo lado

De cómo se integren las áreas de mercadeo en los procesos de fusión y/o adquisición de empresas, dependerá en gran parte el éxito de la operación. Si se alinean con los objetivos del nuevo dueño, aportarán de manera permanente a la creación de valor.

La revolución ha sido total. En los últimos tres años, Colombia ha presenciado una avalancha de fusiones y adquisiciones que han superado los US$11.000 millones. Entre las movidas más audaces se destacan la compra de Bavaria por parte de SABMiller, la de Avianca por el grupo brasileño Sinergy y la de Coltabaco por la estadounidense Philip Morris. En el sector financiero sobresalieron la compra del Banco Granahorrar, por parte del grupo español BBVA y la fusión de Bancolombia con la corporación financiera Corfinsura y el banco Conavi, que dio origen al mayor grupo financiero del país.

Pero detrás de las cifras que se mueven en todos estos negocios, hay activos intangibles que hacen que el valor por el que se adquieren las empresas esté por encima del que reflejan los libros. El área de mercadeo es uno de ellos. En muchos casos, el trabajo de esta división se refleja en el poder de marca que la compañía ha desarrollado a lo largo de toda su actividad, así como sus capacidades y habilidades para ganar participación en el mercado con sus productos.

De ahí que Luis Andrade, socio director de McKinsey Colombia, advierta que en materia de fusiones y/o adquisiciones la integración de las áreas de mercadeo, así como de los conceptos que se vayan a manejar en esta materia, es clave para la toma de decisiones futuras, en especial en el manejo de las marcas. "Hay que tener mucho cuidado, porque el valor premium que se paga por una empresa no se refleja después en las ventas. Por eso, hay que hacer los estudios necesarios y tomar las medidas acertadas", dice.

Explica que en el mundo, el mercadeo es cada vez más científico y que, en general, las compañías en Colombia tienden a no tener tan desarrollada la parte científica de esta área, como sí ocurre con las multinacionales. "No llegan a cambiar marcas, pues reconocen el peso y el valor que tienen las locales, ni cambian a la gente que está en estos departamentos. Su principal aporte es introducir metodologías más sofisticadas en términos de entender qué quieren los clientes, cómo se les puede llegar, por medio de qué canales y así posicionar las marcas cambiándoles algunas características a los productos. Hacen mediciones más sofisticadas para tomar decisiones".

Precisamente, esa visión ampliada del negocio le ha permitido a SABMiller ponerse la meta de duplicar el tamaño de Bavaria en un período de 5 a 7 años. La idea es subirle el perfil a la cerveza, pero sin perder de vista los estratos populares donde Bavaria ha posicionado sus principales marcas como Águila, Poker, Pilsen y Costeña. Para lograrlo, tiene un presupuesto de inversión de más de US$300 millones, con los cuales está remozando las marcas con nuevas botellas, nuevas canastas, nueva imagen y nuevo posicionamiento. En ese proceso están Poker, Pilsen y en los próximos días arrancará una agresiva campaña con Brava.

Con SABMiller, las marcas se convierten en el centro de la organización y el mercadeo deja de ser responsabilidad del área, para convertirse en responsabilidad de toda la empresa. De esta manera, Bavaria está pasando de estar enfocada en la producción y la logística, a convertirse en una compañía centrada en las marcas y el mercadeo. Todo parte del conocimiento del consumidor, el canal y sus necesidades.

Otro botón para la muestra: la llegada de Telefónica a Telecom. Toda su estructura de mercadeo cambió radicalmente. Se pasó de una empresa enfocada en productos a una focalizada en segmentos con servicios. En este sentido, a los residenciales les entrega una oferta de paquete con televisión (negocio que hace menos de un año no tenía considerado en la oferta), telefonía y banda ancha; mientras que a las pequeñas y medianas empresas les entrega servicios individuales también empaquetados y con la meta en el corto plazo de entregar planes en los cuales las tarifas entre la telefonía fija y los celulares a MoviStar (también de Telefónica) tengan mejores precios.

La toma de control de Ola, por parte de Millicom, es otro buen ejemplo. Esto representó para su departamento de mercadeo acomodarse a un manual y contar con aprobaciones internacionales. Ahora tienen que ceñirse a un marco referencial en el cual la gente tiene que moverse y hacer los ajustes locales a las estrategias globales de la compañía, como los que desarrolla para llegar a los segmentos de bajos ingresos. La otra gran apuesta fue el cambio de la marca Ola, con un lastre en su posicionamiento, a la marca internacional Tigo, directa y sin transiciones.

Mercadeo con 'intereses'
Entretanto, según un estudio de la Asociación Nacional de Instituciones Financieras (ANIF), las fusiones en este sector son resultado de nuevas estrategias de los bancos que buscan diversificar sus productos y ofrecer una gama más amplia a sus usuarios. Señala el informe que la necesidad de una mayor competitividad está ligada en gran parte a la firma del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos (TLC), que implica una mayor apertura para el sector bancario y, por tanto, los bancos deben encontrar los mecanismos para competir. La tendencia observada es que los bancos grandes especializados en algún tipo de cartera buscan nuevos socios, de menor tamaño, que les permitan complementar los servicios que ofrecen.

De igual manera, para cumplir estas metas, necesitan cambios sustanciales en sus áreas de mercadeo, como lo reconoce Miguel Largacha, vicepresidente ejecutivo de banca comercial e hipotecaria del BBVA, que recientemente absorbió a Granahorrar. "Estamos conscientes de que hoy la gestión del área de mercadeo es vital para cualquier empresa, y en BBVA no somos ajenos a esta tendencia. El área de marketing es fundamental en el posicionamiento de la marca, de productos y servicios como para la definición de los rumbos en materia comercial", dice.

Explica que cuando las áreas de mercadeo están plenamente alineadas con los objetivos de las empresas, "como es el caso de BBVA Colombia", aportan de manera permanente a la creación de valor y a la consolidación de la empresa. Este hecho permitió, por ejemplo, tomar la decisión de acabar con la marca Granahorrar. "Se tuvo en cuenta que BBVA es una marca internacional con presencia en 35 países, es una entidad sólida que tiene más de 100.000 empleados y 150 años de historia. Todo estuvo enmarcado en el cliente como centro de nuestro negocio y el resultado final ha sido un banco con más productos, más clientes y gestión con calidad", explica Largacha.

Por una situación similar pasó Bancolombia, tras la absorción de Conavi, con la cual desapareció esta última entidad. Si bien en la compañía nadie quiso referirse a una de las decisiones más polémicas por tratarse de una de las marcas más posicionadas y queridas del mercado, analistas consultados concuerdan en que en este caso en particular se optó por conservar una sola marca por estrategia comercial, de mercadeo, manejo de economías de escala y la preservación de una de las marcas más tradicionales del país.

"Desde un principio, se pensó en la consolidación de un enorme grupo financiero, con un portafolio diverso de productos y servicios, en el que pesan mucho las economías de escala. Es más rentable concentrar todos los esfuerzos de mercadeo y de inversión en publicidad en una sola marca que en dos. Y a la hora de escoger, ganó Bancolombia, por ser una de las marcas con mayor tradición y solidez", dice un analista consultado por Dinero.

No obstante, explica que en algunos casos los estudios indican que es mejor mantener las marcas, como lo ha hecho el Grupo Aval con los bancos Bogotá, Popular y Occidente, entre otros. Si se hace transición hacia una nueva marca, se mantienen las dos y poco a poco se les va informando a los clientes que se va a migrar hacia la otra, y en ese proceso se les van contando los beneficios de esta operación y se minimizan riesgos. Así sucedió con Conavi. "En el caso de consumo masivo, donde hay marcas muy apegadas a productos específicos, es mucho más delicado. Uno de los grandes dilemas de las firmas internacionales que llegan al país, es qué tanto mantienen las marcas que había en el mercado o si las modifican. Eso va a determinar toda su estrategia de mercadeo", sostiene el especialista.

De hecho, lo uno está estrechamente relacionado con lo otro. Y de la manera como se integren en los procesos de compra o fusión empresariales dependerá el éxito de la operación. A veces, incluso en un mismo sector se pueden ver concepciones diferentes pero igualmente exitosas, gracias a la construcción de valor que generan sus departamentos de mercadeo. Mientras Comcel nunca ha cambiado de nombre, pese a haber cambiado de dueños, Celumóvil se convirtió en BellSouth, y más tarde se volvió MoviStar.


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