| 3/26/1999 12:00:00 AM

"En Colombia, la gente es muy emocional"

"En Colombia, la gente es muy emocional"

Marc Silverman, experto internacional en el manejo de transiciones de empresas familiares, explica los principales puntos que hay que manejar en el proceso.

El doctor Marc Silverman es PhD en desarrollo organizacional de la American Commonwealth University. Ha asesorado a varias empresas colombianas en el tema de los negocios de familia.





Durante su experiencia como consultor internacional en negocios de familia, ¿cuáles han sido las diferencias más importantes que ha encontrado entre las empresas familiares colombianas, las del resto de Latinoamérica y las de Estados Unidos?



Aunque en todas partes la gente valora las relaciones familiares, me he dado cuenta de que en Latinoamérica los vínculos familiares y la reputación de la familia son muy importantes. En estos países, las personas se conocen por sus familias. La familia influye mucho en el desarrollo de la persona y, además, para los latinoamericanos trabajar en una empresa familiar aumenta el sentido de pertenencia a la familia.



En Estados Unidos, los líderes están muy familiarizados con la competencia global y constantemente están buscando la tecnología y la experiencia necesarias para competir con éxito en la economía globalizada.



Yo resaltaría dos características: expresión emocional y liderazgo autocrático. Encuentro el estereotipo del predominio emocional muy típico en Colombia.



En Norteamérica, con su herencia anglosajona, tienden a ser más reservados y cerrados en lo que tiene que ver con lo emocional, lo que significa que tienen problemas diferentes.



Segundo, en Colombia el estilo gerencial es bastante autocrático, lo cual es bueno en la etapa temprana de un negocio pero no en sus etapas más avanzadas.



¿Cuáles son los problemas típicos de los negocios de familia?



Los problemas más difíciles son emocionales y se pueden clasificar de la siguiente manera:



  1. La generación más vieja no quiere retirarse del manejo de la compañía. Estos grandes hombres que han dedicado 40 años de su vida a construir una compañía con gran orgullo, deberían preparar a la siguiente generación para asumir el mando. Pero la sucesión es muy complicada. Muchas veces, el dueño, por el hecho de ser el propietario, se siente con derecho de destruir lo que construyó durante toda su vida. Y se destruye todo: la familia y el negocio.

  2. Con mucha frecuencia, cuando las empresas crecen sólo se tiene en cuenta para que trabajen en ella a los integrantes de la familia, sin considerar la importancia de traer personas con experiencia externa. Los hijos de los dueños no necesariamente son competentes.

  3. Los asuntos familiares tienden a contaminar el proceso de tomar decisiones. El padre le quiere dar a su hijo o hija un trabajo sin tener en cuenta si es o no competente para el cargo.

  4. Es evitable tratar los temas de familia en las relaciones de negocios. Las decisiones de los negocios siempre están atadas a la historia de familia y a la dinámica padre-hijo.

  5. Para los padres es muy difícil manejar eficazmente los problemas de droga, alcoholismo o de cualquier otro tipo de sus hijos. Los hijos, a su vez, abusan de su posición para mantenerse en el puesto, aunque su trabajo sea malo. Por otro lado, aunque algunos integrantes de la familia estarían en capacidad de trabajar en el negocio, no se les permite. Esto acaba con la autoestima y la moral de la organización.

  6. Los problemas de comunicación, los conflictos emocionales, los rencores y sentimientos del pasado entre integrantes de la familia nunca se resuelven. Están ahí e impiden una comunicación eficaz entre ellos. El resultado es la falta de trabajo en equipo y la irresolución de problemas, que llevan muchas veces al aislamiento.

  7. La dificultad de separar los temas familiares de los negocios. Las familias son incondicionales en su afecto, a pesar de los resultados en los negocios. Pero los negocios se deben manejar con logros, desempeño y rentabilidad. Es casi imposible que los integrantes de una familia se juzguen objetivamente entre sí. Por esto es tan importante tener integrantes externos a la familia en la organización y en la junta directiva.

  8. La generación más joven tiene que probar su valor y, por lo general, los hombres lo quieren demostrar en los negocios. Con frecuencia, veo hombres de 40 y 50 años que son incapaces de tomar una decisión sin la aprobación de su padre. Esto, por supuesto, limita su potencial de convertirse en el líder que tanto él como su padre desean.

  9. Por lo general, el tipo de liderazgo que se requiere es muy diferente del que se ejerce, en especial si hay más de un integrante de la familia trabajando en el negocio. Los hijos se forman en el estilo autocrático del padre y lo utilizan entre ellos con efectos desastrosos.

  10. En los negocios de familia, los problemas sólo tienen soluciones de gana gana o pierde pierde.


¿Cómo se pueden solucionar estos problemas?



Los consultores frecuentemente recomiendan un consejo familiar y una junta directiva. El consejo es el foro para las discusiones profundas de familia acerca de los conflictos que se presentan en los negocios. Y puede convertirse en el lugar donde se le dé una solución eficaz a los problemas. También reduce las peleas entre los integrantes de la familia en las juntas directivas. Cuando se hace correctamente, el consejo de familia crea una visión y una misión compartidas, así como un protocolo para la solución de los conflictos familiares. Las juntas directivas también son muy útiles, pero deben tener cuidado de no dejarse agarrar en la dinámica de la familia.



¿Cree usted que una empresa de familia que actúa a tiempo para solucionar sus conflictos típicos tiene garantizada su supervivencia?



Como saben todos los hombres de negocios, lo único seguro que existe es el cambio continuo. La capacidad del negocio para cambiar, adaptarse rápidamente y alcanzar las mayores exigencias del servicio al consumidor y de reducción de costos es la variable clave. En las organizaciones sanas, la crisis es una llamada a la acción, al trabajo en equipo y a la colaboración más estrecha. En las organizaciones que no están sanas, la crisis las vuelve aún más autocráticas y se dejan llevar por el pánico.
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