| 10/27/2006 12:00:00 AM

El siguiente paso

Después de consolidar uno de los más innovadores procesos de transformación de modelo de negocio de los últimos años en el país, la Alianza Team se enfrenta ahora al reto de generar valor para sus clientes y consumidores a partir de la innovación.

Hasta 1999, Acegrasas, Grasas S.A., Gravetal, Fagrave, la distribuidora Granandinos y la empresa de envases Grasyplast eran fuertes competidores entre sí, en la categoría de aceites y grasas. La posibilidad de que estos contrincantes comerciales siquiera se acercaran para formar alianzas era impensable. Sin embargo, su visión fue de más largo aliento y entendieron que para competir en mercados globalizados tenían que aliarse y generar eficiencias operacionales muy fuertes.

Así nació, hace un poco más de 6 años, la Alianza Team para brindar una plataforma de sinergias logísticas, operacionales, de manufactura, administrativas, de mercadeo y de capacidad de compra, entre otros aspectos, que les permitieran a estas empresas ser más competitivas internacionalmente y proyectar a la Alianza en los mercados externos.

De hecho, ha sido uno de los modelos empresariales más innovadores en los últimos años, al convertir a competidores en aliados estratégicos de negocios. En este proceso, una vez consolidada la alianza, uno de los pilares en el éxito del modelo radicaba en el proceso de especialización de las plantas. Así, se centralizaron las operaciones en Buga, con Grasas S.A. —para la fabricación de aceites de canola y girasol—; en Barranquilla con Fagrave en una de las más modernas plantas en América Latina para aceites vegetales de palma y soya —con una inversión superior a US$15 millones—; y en Bogotá con Acegrasas —enfocada en el negocio de margarinas—. Además, cuenta con la planta de inyección de envases pet en Caloto.

Hora de capitalizar
Después de organizar la parte operativa, llegó la tarea de capitalizar las sinergias y las especialidades. En un proceso que se inició a finales de 2004, la Alianza se enfocó en desarrollarse como una compañía de valor agregado, tal como lo describió en su visión, que es convertirse en 2015 en el tercer jugador de valor agregado de los mercados hispanos de estas categorías, con ventas superiores a US$1.500 millones.

Para desarrollar la estrategia de valor agregado, primero, dividió en 3 sus unidades de negocio: consumo masivo que maneja los productos y marcas de la alianza como Gourmet, Oliosoya, Campi, Dagusto, Oliveto, La Buena, Gourmet Balance, Jabón Oro, Aceite Z, Soy Sabor, Oliopalma, La Garza, Purísimo, ubicados en cadenas y en tiendas, y que representa cerca del 65% de las ventas. La unidad de ingredientes especiales, que desarrolla materias primas hechas a la medida para sus clientes industriales, como FritoLay, Nestlé, Noel, entre otras, tiene el 20% de los ingresos. Y bakery and food services, que se enfoca a productos de panadería, con el 15% restante.

En segundo lugar comprendió que para generar valor tenía que entender a sus clientes y consumidores. Y ese ha sido el punto de partida de su proceso innovador. "Las ideas no vienen tanto del consumidor, pero sí de sus necesidades. Para descubrirlas hay que hacer una profunda labor de observación", explica Andrés Ortega, vicepresidente de consumo masivo de Team.

A mediados de 2005, la Alianza Team creó el área de entendimiento del consumidor y del cliente, que da apoyo a toda la compañía y a todas las divisiones de negocio, en una tarea transversal.

Esa área investiga las necesidades del consumidor con estudios antropológicos y etnográficos. En la actualidad está desarrollando un estudio en hogares de estratos 2, 3 y 4. Allí, durante jornadas que van de las 7 de la mañana a las 9 de la noche, busca identificar el comportamiento de los consumidores, cómo utilizan los alimentos, cómo los preparan, cómo los destapan, cómo los consumen, cómo los ponen en la mesa y entender las principales limitantes y las oportunidades que se pueden generar, con una labor de observación. Estos estudios los complementa con sesiones de grupo y allí tiene, lo que Ortega denomina "la semilla de la innovación".

Además, se fortaleció el equipo de Investigación & Desarrollo (I&D), mediante el cual las necesidades se convierten en productos viables técnicamente. Pero aún hacía falta un elemento: cómo desarrollar productos de prueba sin detener las plantas.

Team invirtió más de US$1,2 millones en dos plantas piloto, que le permiten hacer pruebas en pequeñas escalas y ser muy flexible en estos estudios y evaluaciones.

El proceso con los consumidores
Los pasos en el proceso de innovación parten de ideas —que surgen de la observación y análisis del consumidor—, siguen con la verificación de la factibilidad del nuevo producto, su desarrollo, comercialización y lanzamiento. Es así como equipos de mercadeo, I&D, entendimiento de consumidor, manufactura y logística se reúnen mensualmente y analizan los proyectos que se están desarrollando, y lo integran por medio de un proceso que se denomina Stage Gate.

Establecen una matriz de dos ejes —diferenciación y pruebas— que van de menor a mayor. Así se definen 4 cuadrantes. Si la prueba y la diferenciación son menores, son productos perdedores. Si la prueba es alta, pero la diferenciación es baja, son productos fácilmente copiables. En estos dos escenarios, ninguno de los productos analizados clasifica para su comercialización.

Pero si su diferenciación es alta y su nivel de prueba es bajo, allí se descubren nichos de mercado, especialmente para consumidores de estratos 5 y 6, como los que identificaron en Gourmet Balance —una margarina con las mismas características de salud que el aceite Gourmet— y la marca Oliveto, para el aceite de oliva que es producido en Sevilla, España. Esta marca ha empezado a migrar a otras categorías como aderezos y otros aceites como el balsámico. La inversión en mercadeo para esta marca superó en 8 meses los $1.000 millones.

Si la diferenciación y la prueba son altas, son productos muy poderosos y de alto potencial. "Esta estructura la iniciamos hace un año y estamos en un momento en que está a punto de explotar. Ya tenemos productos a la mano y en los próximos días va a salir uno muy fuerte, también de Gourmet. En 2007, vamos a tener muchos nuevos productos en el mercado y el ritmo de innovación de la compañía se va a disparar", advierte Ortega. El cálculo de efectividad es del 10%. Es decir, de cada 10 ideas, una se convierte en producto.

Otros motivadores
Para el caso de los clientes industriales, la innovación va desde el descubrimiento de productos que faciliten su operación, hasta la utilización de sellos saludables, pasando por facilidades logísticas.

En el primero, se trata de identificar necesidades de estos clientes. "Ellos tienen que mezclar materias primas —aceites, margarinas, azúcares, rellenos— para la fabricación de sus productos. Lo que les ofrecemos son esas mezclas que facilitan su operación y la hacen más eficiente, ahorrando tiempos y costos", explica Ortega.

En el segundo caso, relacionado con la salud, Team se la está jugando con sus productos libres de ácidos trans. La FDA en Estados Unidos exige a partir del 1 de enero de este año que los productores de alimentos indiquen en las etiquetas el contenido de este tipo de ácidos, de los que están libres los productos de Team porque son aceites de palma en su gran mayoría. "Esta decisión se toma desde la perspectiva del entorno. Aunque el mercado colombiano no está regulando el libre de trans, ya lo estamos haciendo y desarrollamos logos dándoles confianza al consumidor final y a los clientes industriales, adelantándonos a una eventual exigencia", agrega Ortega. En este caso uno de los productos de FritoLay es libre de trans y lleva el sello de que los insumos con que la fabrican lo es. Team cede el uso de ese logo para que marcas como FritoLay las utilicen como parte del valor agregado.

Y en el tercero, es una eficiencia logística. Team monta tanques de almacenamiento de aceites y grasas en las sedes de sus clientes industriales que les permite utilizar la cantidad de materia prima que requieran, pero el valor del inventario y del tanque corre por cuenta de la Alianza, minimizando riesgos de desabastecimiento y garantizando una mejor planeación en el envío.

Esta operación solo se da en Colombia, pero una de las apuestas de Team es trasladar este modelo a sus clientes internacionales. Eso significa que tendría que contar con bodegas y despachos en otros países, para cumplir este proceso que se denomina logística automática. Para esto, la compañía trabaja en planes de expansión para adquirir compañías en mercados como Venezuela, Chile, Brasil y Estados Unidos.

En la otra unidad de negocio —bakery and food services— Team realiza estudios de consumidor pero en sitios específicos, como las panaderías. "No solo vamos a mostrarles nuevas materias primas para su producción, sino que con base en las investigaciones de mercado llegamos a áreas como exhibición de productos, cómo debe ser el aseo, el letrero, dónde debe estar la caja, qué tipo de panes y productos debe tener en la panadería dependiendo de la zona de influencia, los niveles de precios y rentabilidad, y cómo manejar los inventarios", dice Ortega.

Team está en la etapa de despegue de su estrategia. Después de sus diseños, análisis y estudios, viene el tiempo de capitalizar las oportunidades.

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