| 8/18/1998 12:00:00 AM

El reto es duplicar exportaciones

Colombia es casi el último de la fila cuando se mide la competitividad en el mundo. Pero no hay que arrancar de cero: tenemos empresarios que nos están señalando el camino.

En Colombia hace ya rato que no se habla en serio de competitividad. Las consecuencias están a la vista, pues el mundo nos sigue cogiendo ventaja: según las más recientes evaluaciones internacionales, hoy nuestra competitividad apenas supera la de Rusia, Ucrania, India, Polonia y Eslovaquia. Todo el sudeste de Asia y toda América Latina están por encima de Colombia. En algunas categorías institucionales, como la corrupción, Colombia está en la cola de la distribución, acompañando a Venezuela, Ucrania y Rusia. Estamos bien atrás también en otras áreas en las que no habíamos notado que teníamos problemas serios, como la tecnología y la capacidad del sistema financiero.



Estos resultados aparecen en los dos grandes informes que cada año establecen el "estado del arte" de la competitividad en el mundo y que están desplazando a los informes de las entidades multilaterales como guía para los empresarios internacionales. Se trata de "Informe de Competitividad Mundial 1998", del World Economic Forum y el HIID, y "El Anuario de Competitividad de 1998" del IMD. El World Economic Forum (WEF) le asignó a Colombia el puesto 47 entre 53 países analizados, seis puestos por debajo del año anterior, cuando el país ocupó el puesto 41. El IMD lo ubicó en el puesto 44, entre los 46 países que analizó (los informes no cubren los países más pobres y de menores ingresos).



Lo más grave es que este retroceso ocurre sin que nos tomemos la molestia de darnos por notificados. El proyecto de aumentar nuestra competitividad como país fue enviado al cajón en algún momento en los últimos cuatro años. Después de un breve período de actividad, cuando The Monitor Company, la firma de Michael Porter, hizo sus conocidos estudios sobre la competitividad-país de Colombia, el tema fue perdiendo vigencia. Las causas son numerosas: el aislamiento internacional que vino con el proceso 8.000, la persistente revaluación del peso, la frustración de los acuerdos de competitividad que se pactaron en la administración Samper y, ahora, la recesión y el ajuste. Hemos tenido muchas buenas razones para no asumir el problema.



El costo es enorme. En una competencia mundial en la que todos corren, el que se queda quieto está, en realidad, echando para atrás. Es fácil caer en el error de pensar que la competitividad se incrementará como subproducto de unas buenas políticas macroeconómicas, es decir, que si el déficit fiscal y la balanza externa y la tasa de cambio se colocan en los niveles correctos, el país será competitivo por añadidura. Pero eso no es cierto en el mundo de hoy. Aparte de la buena macro, los países competitivos asumen un compromiso en lo micro, un propósito colectivo permanente de reducir los costos asociados a hacer negocios y mejorar la productividad y el ritmo de la innovación. La cuestión no se limita a expedir documentos en las oficinas de unos funcionarios.



La onda avanza



El análisis de la competitividad de las naciones ha avanzado significativamente desde la última vez que los colombianos le pusimos atención al asunto. Los primeros estudios de Michael Porter ­publicados en su libro The Competitive Advantage of Nations, cuyos principios fueron empleados en el análisis de Monitor para Colombia­ mostraban que la competitividad de un país estaba atada a una serie de factores, entre los cuales se destacaban la sofisticación de los consumidores en el mercado interno, el grado de rivalidad entre las empresas, la calidad y modernidad de los factores de producción (desde recursos naturales hasta infraestructura física, científica y técnica), y la disponibilidad de una red de proveedores locales de alta calidad en industrias conexas.



Este modelo ha servido para avanzar en un análisis más estricto, que involucra la información proveniente de 53 países del mundo. Michael Porter encontró que los modelos de los macroeconomistas son demasiado limitados, pues el entorno micro y las variables asociadas a la competitividad explican el 80% del nivel del producto per cápita en los países analizados por el WEF.



Porter concluye que el aumento de la competitividad es producto de un avance paralelo e interdependiente en las prácticas de las compañías y el entorno microeconómico de los negocios, y que ambos pueden ser alterados sustancialmente a partir de una acción decidida de los empresarios y los gobiernos. Es un proceso que se nutre a sí mismo: "a medida que aumenta la calidad en la gestión de las compañías de un país, éstas le exigen más a su gobierno y así logran que se cree un ambiente más adecuado para hacer negocios".



Con ganas siempre se gana



Porter concluye que el aumento de la competitividad depende de dos factores: el aumento de la calidad de la gestión de las empresas (que él sintetiza bajo el término upgrading) y de la calidad del entorno microeconómico para los negocios. El tema del entorno micro lo examinamos en el siguiente artículo (página 36), mientras que en éste nos concentramos en la pregunta: ¿cómo aumentar la calidad de la gestión de las empresas, es decir, para acelerar el upgrading?



En las recomendaciones de Michael Porter, una empresa debe seguir estos pasos para hacer su upgrading:



* Cambie metas y modelo mental. Acepte que la globalización no tiene reverso, la competencia es inevitable y hay que prepararse para superarla y ganar mercado.



* La estrategia debe estar amarrada a una visión de la estructura de su industria. Nadie es bueno haciendo de todo. Hay que entender la industria y el mercado y escoger dónde se quiere estar. Y luego, lo más difícil, hay que mantenerse en la decisión tomada. Es necesario segmentar mercado, diferenciar productos y obtener un mayor control sobre los canales de distribución.



* Eleve su eficiencia operacional hasta alcanzar los estándares mundiales. Su competencia no es el mejor de su plaza, sino el mejor del mundo. Hay que racionalizar los procesos de producción, introducir sistemas de información y mejorar las prácticas de gestión.



* Desarrolle ventajas en todas las etapas de la cadena de valor. La producción no es lo único que importa. Se deben fortalecer todos los procesos, en especial mercadeo, logística y servicio al cliente.



* Pase del oportunismo a la estrategia. Muchos negocios existen porque se aprovechó bien una oportunidad en el pasado. Pero hay problemas si el modelo de negocio se queda en seguir buscando oportunidades en vez de desarrollar una estrategia. Todo aquel que se crea buen negociante en el país va a estar buscando las mismas oportunidades.



* Busque estrategias que diferencien a su empresa en el largo plazo. Mejorar eficiencia y reducir costos es necesario, pero los competidores terminarán por hacer lo mismo. Sólo las empresas que crean marca y logran que el mercado las vea como únicas mantienen su ventaja. De nuevo, hay que tomar decisiones y mantenerse en ellas.



* Invierta siempre. Un inversión fuerte y sostenida en el tiempo, crea barreras difíciles de superar por la competencia. La inversión no debe limitarse a la maquinaria, sino también abarcar activos "blandos", como investigación, capital humano y desarrollo de mercados.



* Establezca una relación directa con sus clientes. Tarde o temprano, las empresas de países en desarrollo deben buscar manejar los canales de distribución en los mercados avanzados. De otra forma pierden una porción demasiado grande de las ganancias y no logran ser ágiles para entender los cambios en las preferencias.



* Expanda su comercio a los países vecinos. Es la mejor forma de adquirir fortaleza en productos de alto valor agregado, antes de pasar a los grandes mercados.



Aceptemos que los colombianos estamos "quedados" en hacer un esfuerzo colectivo por elevar la competitividad. La buena noticia, sin embargo, es que no tenemos que empezar de cero. Hay empresas colombianas que, a pesar de moverse en un ambiente poco propicio, están haciendo avances importantes hacia la competitividad. Dinero ha encontrado cuatro casos de firmas colombianas (hay muchos más) en el sector de las confecciones que ofrecen lecciones hacia adelante. Sus logros son particularmente interesantes porque a pesar de estar ubicadas en un sector problemático, sujeto a una fuerte competencia internacional, permiten ver el potencial que pueden desencadenar los empresarios cuando concentran sus esfuerzos alrededor de metas y estrategias claras.



Todo está en la mente



Everfit-Indulana logró que en los años de mayor revaluación del peso, el negocio más rentable de la compañía fuera el de las exportaciones. Pasó de exportar el 18,7% de su producción en 1995 al 35% en 1998. En el proceso, incrementó el valor agregado a sus productos, yendo más allá de la maquila e incorporando al proceso las telas producidas por la compañía.



Esto ha sido posible gracias a un proceso de transformación empresarial, en el cual ha jugado un papel crítico María Luisa Mejía, presidente de la compañía y una convencida de las virtudes de la apertura. "Antes de la apertura, esta compañía estaba enfocada al mercado nacional, de espaldas al enorme potencial de un mundo globalizado".



Esta mujer se metió de lleno en el proceso de integrar la compañía al mundo. La primera estrategia para conquistar los mercados fue la maquila, que resultó muy útil para aprender en el día a día sobre las exigencias de los mercados internacionales. "De los técnicos que mandaban los clientes aprendimos de procesos y procedimientos. Y además aprendimos a ser exactos. Nos dimos cuenta de que era preciso cumplir lo que decíamos", dice Mejía. Esta exigencia los obligó a entrar en una cultura de cambio, en la cual las cosas tienen que hacerse bien desde el principio.



Pronto se dieron cuenta de que la maquila sólo era una etapa para ser superada. Era preciso aprender a producir valor agregado. Para esta tarea contrataron una asesoría con la firma alemana Weis Consulting. El contrato inicial era por un año, pero la relación se ha prolongado durante un lustro.



Del total de exportaciones en 1997, el 75% fue maquila (confección de bajo valor agregado con telas importadas) y el 25%, confección con telas propias. La meta es llegar al 100% en el año 2005, lo que implica reemplazar un millón de metros de telas importadas.



Everfit-Indulana acaba de presentar un proyecto a Cidetexco para financiar un programa de modernización orientado a la construcción de nuevas ventajas competitivas. Dentro del proyecto se contratará una asesoría con la firma italiana Marzotto, la empresa más grande del mundo en fabricación de telas, para lograr una calidad acorde con los más altos estándares mundiales. El valor del proyecto es de US$1,8 millones.



¿Una lección del proceso? Para María Luisa Mejía, el éxito está en las cosas sencillas y esto habría sido difícil de creer antes de empezar. "Los asesores dieron indicaciones e hicieron cambios muy simples, pero hay que convencerse de una cosa: lo simple y lo fácil es lo exitoso", afirma.



Marca, marca, marca



Pocos colombianos saben que Leonisa ocupa el primer lugar en el mercado en Venezuela, Chile, Perú, Ecuador, Puerto Rico y España, y está en los primeros lugares en Brasil y Argentina. Este éxito, que pocas empresas colombianas pueden exhibir, se debe a un elemento básico de filosofía empresarial: prácticamente desde sus comienzos, hace 42 años, la empresa ha considerado la construcción de una marca y la inversión para el largo plazo como los criterios fundamentales de gestión. De hecho, Leonisa comenzó a exportar hace 35 años. Actualmente, el 80% de sus exportaciones tienen como destino América Latina, el 10% el Caribe y el 10% restante Europa y Japón.



La empresa le ha dado la máxima prioridad al objetivo de mantener la competitividad en todo momento, independientemente de las condiciones macro del país. Ha mantenido siempre la inversión en tecnología de punta y también realiza un esfuerzo permanente en capacitación de la mano de obra.



Aparte del continuo mejoramiento de la capacidad productiva, el secreto del éxito ha estado en saber escoger el segmento del mercado en el que se va a dar la pelea. Leonisa se concentra en productos de alto valor agregado, dirigidos a los segmentos alto y medio de la población. Esto implica tener funcionando un sistema ágil de seguimiento de las tendencias en los principales mercados. "Para poder competir con las mejores marcas del mundo se requiere diseño, estar a la moda y mejorar continuamente la imagen de la marca y de los productos", dice Carlos Urrea, vicepresidente internacional de Leonisa.



¿Cuáles son sus prioridades en el mercado internacional? Estados Unidos no es un objetivo porque tiene un arancel muy alto y, además, posicionar la marca allí implicaría un proceso demasiado complejo y costoso. Las perspectivas son mejores en Europa, donde el arancel es cero y se tiene un consumidor que valora la calidad, está dispuesto a pagar un buen precio y no tiene un prejuicio contra el producto colombiano.



Urrea considera que el punto crítico en los mercados desarrollados es pasar la puerta de entrada, que es algo mucho más difícil de lo que se podría creer. En Europa, Leonisa ha logrado entrar a las ferias de París, donde presenta su colección de otoño e invierno, y Lyon, donde va con su colección de primavera y verano. El haber obtenido el derecho de participar en estas ferias les ha dado un posicionamiento mundial como empresa seria y profesional. Esta presencia reporta además imagen de marca, acceso a las últimas tendencias de la moda y capacidad para hacer benchmarking con las mejores marcas del mundo.



A Japón han podido entrar después de diez años de negociaciones, después de dar satisfacción a las más exigentes inspecciones de calidad en el mundo. Japón es la puerta de entrada al Asia y un punto clave en la estrategia de comercialización de Leonisa para el siglo XXI.



Foco y canales de distribución



"Desde cuando se hizo la apertura hemos crecido en términos reales a niveles de dos dígitos", dice Aracely de Molano, gerente general de Jeans & Jackets. No es fácil decir esto en un sector intensivo en mano de obra y fuertemente competido en el mundo. "Sólo teníamos que entender una cosa: había que moverse", dice Molano.



La estrategia durante los 27 años que lleva la empresa ha sido trabajar con un foco de negocio definido y dominar los canales de distribución. El negocio se ha concentrado en atender la demanda de los estratos más altos manteniendo su línea clásica de ropa deportiva, de alto valor agregado.



Otro punto clave es la capacitación del personal. La empresa realiza un esfuerzo permanente de capacitación en mejoramiento de la calidad y el servicio al cliente.



El manejo del punto de venta es un tema crítico. Los empleados que trabajan allí reciben entrenamiento especializado. En esta área los detalles son lo importante, pues si bien el cliente apenas los nota en forma consciente, son cruciales en su decisión de compra. Un ejemplo: los almacenes de Jeans & Jackets son remodelados permanentemente, para que siempre tengan la apariencia de nuevos.



Para Aracely de Molano, el éxito exportador está en manejar los canales de distribución, así como en el posicionamiento de la marca en el exterior. Las exportaciones esporádicas no tienen sentido, porque no permiten la planeación.



El valor de las relaciones



Para Guillermo Valencia, presidente de Confecciones El Cid, "únicamente las empresas que entendieron que la apertura se venía y se prepararon, son competitivas hoy".



El Cid se dedica al corte y confección de pantalones y sacos para la exportación y ha vivido en la apertura desde hace 25 años, vendiendo al exterior y compitiendo con el mundo. Actualmente, la compañía sólo produce para el mercado externo.



Aunque su negocio fundamental es la maquila, en los últimos años ha ido agregando valor con el proceso de corte y ha alcanzado tal nivel de competitividad que está quitándoles negocios a los exportadores de China.



Para Valencia, "esto ha sido posible gracias a las excelentes relaciones que hemos podido establecer con los clientes, que forman parte del valor agregado de los productos. En China las empresas son estatales y por tanto burocráticas, lo que lleva a que la relación de cliente a comprador no sea continua ni profunda. Nosotros éramos la mejor opción, porque entendemos que hacer un cliente cuesta mucho y hay que trabajar para mantenerlo".



Valencia cree que "los exportadores deben estar conscientes de que su competitividad no depende exclusivamente de la tasa de cambio. Si no se trabaja para aumentar la productividad, es mejor retirarse del negocio".



Estos casos de empresarios que se crecen frente a un ambiente hostil y conquistan sus metas de competitividad son sólo una muestra de lo que se puede lograr. Hay muchos más. El impacto de este grupo aumentaría exponencialmente si se les sumaran aún más individuos y si ellos se convirtieran en los grandes interlocutores del gobierno para los temas de la competitividad. El nuevo gobierno arranca con una excelente imagen entre la comunidad empresarial. Su mejor apuesta está en apalancarse en este grupo, para multiplicar el impacto de su labor. Cualquier política exitosa de competitividad pasa por vincularlos a ellos.
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