| 6/3/1999 12:00:00 AM

El nuevo Grupo Empresarial Antioqueño

El Sindicato Antioqueño agotó un modelo que le sirvió durante 25 años. Ahora viene una profunda reestructuración, la más drástica en el ámbito empresarial colombiano.

El Sindicato Antioqueño, el mayor conglomerado empresarial de Colombia, está pasando por la transformación más importante desde su creación en los años 70. Para empezar, va a dejar de llamarse "Sindicato", un sobrenombre que le fue dado por los periodistas, según dice Nicanor Restrepo, para convertirse en el Grupo Empresarial Antioqueño. El Grupo Empresarial, que tiene planeadas inversiones por más de US$1.000 millones en los próximos años (la quinta parte del capital actual), tendrá una nueva estructura y una nueva distribución de actividades, se concentrará en un selecto grupo de negocios y venderá su participación en un amplio número de empresas. Pasará de ser un conglomerado disperso a un grupo enfocado en negocios con claras ventajas competitivas y caracterizado por una inequívoca orientación hacia el exterior.



La transformación deberá llegar hasta la propia cúpula de la organización, donde se avizora un relevo generacional. Es claro que en el curso de los próximos dos años los principales líderes abandonarán el control, pero no sin antes haber definido las estructuras del nuevo grupo empresarial. Esa será la última gran apuesta de Fabio Rico, Nicanor Restrepo y Adolfo Arango. Los cambios se van a producir muy rápido: nuevas caras de ejecutivos menores de 50 años entrarán a dominar la escena con un concepto diferente y más acorde con los grandes retos de la globalización, con nuevos esquemas de decisión y aliados internacionales en todos los sectores críticos.

La reestructuración está en marcha. De hecho, el Sindicato se ha convertido en una fuente rutinaria de noticias para las secciones económicas de los periódicos en este año: inversión de Danone en Noel; sociedad entre Suramericana y Mitsubishi en la recién creada Surenting; la entrega del control de Cadenalco a Exito; la venta de Proleche son sólo algunos titulares que se han visto en los últimos meses.Esas decisiones son la demostración de una lógica de cambio mucho más compleja en la que se ve el afán del grupo por encontrar grandes aliados internacionales, por deshacerse de los negocios que no consideran críticos y, en general, por encontrar los niveles de competitividad necesarios para sobrevivir en el próximo milenio. La renovación de cuadros de mando también comenzó, como lo muestra la reciente salida de Jorge Restrepo de la presidencia de Fabricato. Se espera que próximamente ocurra la salida de Germán Jaramillo Olano de la presidencia de Cadenalco. Y estos movimientos son apenas la antesala de lo que viene.



Cambios necesarios



La verdad es que la estructura del Sindicato Antioqueño, que fue una de las claves de su éxito en el pasado, se ha convertido en un obstáculo que impide a algunas de sus empresas desarrollar sus ambiciosos planes diseñados para enfrentar los retos de la economía global. La nueva economía impone retos que una estructura como la del Sindicato no permite afrontar adecuadamente. De acuerdo con investigaciones de la firma internacional de consultoría Booz-Allen & Hamilton, que ha asesorado a las empresas antioqueñas, en los países emergentes sigue siendo fundamental tener grupos empresariales fuertes, pero enfocados en dos, tres o cuatro negocios críticos, aquellos en los que han desarrollado las mayores ventajas competitivas. Así, los grupos pueden mantener el dominio local, pero al mismo tiempo atraer aliados internacionales, que resultan críticos para obtener el recurso más importante y escaso en el mundo actual: el capital.



El Sindicato es un caso de éxito sorprendente, si se tiene en cuenta que ­como lo dice Fabio Rico, presidente de la Nacional de Chocolates, en la entrevista de la página 34­ apareció sin haber sido planeado, casi por accidente. A mediados de los años 70, un grupo de las principales empresas de Antioquia decidió hacer cruces de acciones entre ellas, con el fin de alejar a cualquier inversionista que quisiera conquistar su propiedad en el mercado de valores. Cuando las circunstancias cambiaron, el Sindicato, que se había iniciado como una estrategia defensiva, se convirtió en un poderoso mecanismo de apoyo para la expansión. Sus empresas han crecido hasta convertirse en el principal conglomerado del país, con activos que a diciembre de 1998 superaban los $22,5 billones, vinculados por una intrincada maraña de cruces de propiedad accionaria entre empresas.



Pero el grupo nunca ha tenido una estructura formal ni una cabeza institucionalizada. Algunos de sus más altos ejecutivos han dicho incluso que el Sindicato no existe, porque no hay una autoridad máxima que tome las decisiones y que la organización no va más allá de lo que está a la vista: un conjunto de empresas que tienen inversiones en otras y que sólo son poderosas cuando se cumple un largo y complicado proceso de discusiones y consensos. A pesar del cruce accionario, o tal vez gracias a él, en el Sindicato hay un alto grado de autonomía en las decisiones de cada sector. Esto ata el ritmo del proceso a las decisiones que tomen en su ramo Adolfo Arango, presidente de Cemento Argos y líder del grupo cementero; Fabio Rico, presidente de la Nacional de Chocolates y cabeza de la industria de alimentos; Nicanor Restrepo, presidente de Suramericana y cerebro del grupo financiero, y, en forma creciente, Gonzalo Restrepo, cabeza del grupo comercial.



La estructura del Sindicato, similar a los keiretsus japoneses, ha resultado ser demasiado paquidérmica para lo que exige la economía de hoy y para las aspiraciones de crecimiento de las propias empresas. Aquellas que desean establecerse como líderes más allá de las fronteras tienen que desarrollar alianzas estratégicas con jugadores de primer nivel. Sin embargo, para los socios y aliados internacionales que pueden aportar capital, tecnología y conocimiento, el enredo de inversiones cruzadas del Sindicato reduce fuertemente el atractivo de los negocios, pues impide valorar con exactitud los riesgos que se están manejando.



El mejor diagnóstico de esta situación lo daba Jonathan Coles, presidente de Mavesa, la productora de margarinas venezolana que ha desarrollado una importante alianza con Nacional de Chocolates para trabajar el mercado binacional, en una entrevista con esta revista (Dinero especial Colombia & Venezuela, No. 3): "Estamos muy contentos con ellos, son buenísimos distribuidores. Al mismo tiempo, consideramos que tenemos que entrar en una nueva etapa. Hacia adelante se requiere mayor creatividad en la relación con la Nacional de Chocolates. Es una prueba que tienen que pasar las empresas, si quieren hermanarse cruzando fronteras".



Ritmos diferentes



Aunque todas las empresas del nuevo Grupo Empresarial Antioqueño tienen rasgos comunes que las distinguen, lo cierto es que no todas avanzan al mismo ritmo cuando se trata de responder a las presiones de la globalización. La Nacional de Chocolates y el Exito son las que enfrentan las presiones más inmediatas, por la entrada efectiva o potencial de inversionistas extranjeros a sus mercados. Por el lado de las entidades financieras, Bancolombia tiene como puntos principales en su agenda consolidar el resultado de su fusión en lo operativo y sobrevivir a la crisis financiera, mientras que la misión de Suramericana es ganar eficiencia en su operación de seguros y depurar su portafolio de inversiones. Cemento Argos se mueve en un mercado en el cual, si bien la presencia de la mexicana Cemex ha implicado una transformación, también ha ocurrido un acomodamiento de competidores que le ha traído cierta estabilidad. Todos quieren moverse, pero a su manera y a su ritmo.



Nacional de Chocolates ha sido el abanderado en la creación de negocios en el exterior. Primero, con su alianza con la venezolana Mavesa, exploró las posibilidades del mercado binacional. Si bien esta alianza ha sido fructífera, no ha dado curso a todo su potencial de desarrollo, que incluiría el lanzamiento de una marca conjunta. Es en la más reciente relación con Danone, la poderosa multinacional francesa de alimentos que tiene ventas anuales por US$16.000 millones, ocupando posiciones de líder del mercado en la mayoría de ellos, donde se pueden apreciar las muy amplias posibilidades de las alianzas internacionales.



Por su parte, Exito busca afianzar su posición en medio de la creciente competencia en su sector. La empresa está buscando un jugador global que aporte una inyección de capital del 20 o 25% y el know how para competir con Carrefour y otras empresas que seguramente entrarán al país en el curso de los próximos dos años como Wal Mart de Estados Unidos, que tiene las mejores prácticas del retail en el mundo.



En el sector financiero, hay grandes expectativas por el potencial de crecimiento de seguros y fondos de pensiones. De hecho, hay una clara orientación a fortalecer esta área. Se va a crear una subholding, que manejará parte de los activos, patrimonio y operaciones de las compañías de seguros generales, de vida, capitalización y las de servicios de salud y pensiones. La idea es colocar entre inversionistas extranjeros el 30% de la subholding. Por otro lado, es muy posible que la consolidación del Bancolombia requiera considerables inyecciones de capital extranjero.



En el área de cementos, si bien hay exportaciones e inversiones hacia el Caribe, la globalización se está tomando con más calma. No parece fácil el ingreso de nuevos jugadores al mercado colombiano y los que están manejan una distribución regional del negocio que parece duradera. La guerra de precios del año pasado les enseñó (otra vez) a las empresas que a todas les conviene el mantenimiento del statu quo. Una amenaza es el exceso de capacidad instalada producido por las inversiones de Cemex, que podría volver a desestabilizar el mercado. De todas formas, Adolfo Arango, presidente de Argos, no descarta que alguna de las cementeras del grupo pueda aliarse con un jugador extranjero, si es el caso. "Todos los días recibimos visitas de posibles socios. Abrirse es factible, pero no inmediato", afirma. En lo que sí va a estar muy activo Argos este año es en consolidar su estructura de holding de inversiones en actividades no cementeras. Se calcula que durante 1999 se realizarán intercambios accionarios por unos $21.000 millones.



Nuevo gobierno empresarial



Si las anteriores razones no fueran suficientes para explicar el cambio de dirección, hay un argumento final que hace incuestionable su necesidad: el grupo se ha convertido en un fuerte destructor de valor. El cruce de acciones no solamente dificulta el acceso a capital nuevo, sino que también hace un uso ineficiente del que se tiene, pues obliga a sobreinvertir para mantener el control de las compañías, congelando recursos innecesariamente. No debe extrañar, entonces, que el Sindicato como grupo haya destruido valor por cerca de $666.000 millones en promedio anual entre 1996 y 1998, de acuerdo con las estimaciones de Dinero (edición No. 83).



El movimiento hacia una nueva estructura del conglomerado se ha iniciado ya. El primer paso en el rediseño se había dado en diciembre de 1997, cuando la asamblea extraordinaria de la Compañía Suramericana de Seguros aprobó la separación de las actividades aseguradora e inversionista de la empresa. El objetivo es que el manejo de los portafolios de inversión se separe de la actividad industrial o de servicios, y que se lleve a cabo por medio de uno o varios holdings especializados. Esto permitirá hacer mucho más sencillos y claros los vínculos entre las empresas. Por otra parte, en los próximos meses se podrían concretar ventas de acciones de Suramericana en Argos y en la Nacional de Chocolates, lo que sería una clara señal de flexibilización en el entrecruzamiento. El objetivo es especializar las inversiones y replantear negocios que no son tan estratégicos para el grupo como agroindustria, minería, comunicaciones, textiles y confecciones. ¿Cuál va a ser, entonces, la estructura corporativa del nuevo Grupo Empresarial Antioqueño? Al parecer, entre los dirigentes del grupo hay dos vertientes: unos abogan por la conformación de tres holdings pequeños, cada uno concentrado en empresas relacionadas con su negocio. Otros creen que el mejor modelo sería tener un superholding que controlaría a los otros holdings menores, que se concentrarían en los negocios críticos.



La estructura final se desconoce, pero el nuevo modelo de operación que está buscando el Grupo Empresarial Antioqueño podría ser el de Almacenes Exito, en el cual, si bien la empresa cuenta el apoyo de diversos accionistas, tiene total autonomía decisoria.



En el proceso de reestructuración del modelo de grupo se identifican claramente tres grandes pasos: en el primero, el grupo crea holdings sectoriales que se especializan en el control gerencial de un solo negocio crítico (alimentos, cementos o financiero); en una segunda fase se concretan alianzas con jugadores internacionales que aporten capital, acceso a mercados y know how; finalmente se empieza a desenredar el entrecruzamiento accionario para que cada holding tenga control sobre un solo negocio específico y facilitar las alianzas (ver cuadro "Cambios en la estructura del Sindicato"). Todo indica que el modelo de holdings pequeños que controlan sectores específicos de negocios es el que va ganando la discusión. Se trata de un esquema que agilizaría la operación y la toma de decisiones. Además la experiencia sobre los superholdings no es muy afortunada: el grupo Bavaria sobredimensionó Valores Bavaria y esto le ha disminuido agilidad y viabilidad a algunos de los negocios de la organización.



El Grupo Empresarial Antioqueño es el único que le está apostando a convertirse en una de las multinacionales que identifican la gran revolución de la gestión empresarial en América Latina en los años 90, entre las que se cuentan Cemex, de México; Techint y Pérez Companc, de Argentina; y Luksic, Angelini y Copec, de Chile. Las empresas antioqueñas están dando los primeros pasos en este camino. El tiempo será el juez final de su gestión.
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