| 6/3/1999 12:00:00 AM

El hombre de las alianzas

Fabio Rico es uno de los pilares del Sindicato y también uno de los hombres más reservados de la organización. En entrevista con Dinero, hace un balance de su gestión.

Fabio Rico es un colombiano atípico. No va a cocteles, no le gustan las reuniones sociales y no le acepta un almuerzo a NADIE, así, en mayúsculas. Siempre lo ha rodeado un halo de misterio, que se refuerza con el mito de su mal genio. Pero quienes lo conocen aseguran que es más bien un hombre de carácter, exigente, y que tiene una rara cualidad: "con el doctor Fabio, uno siempre sabe cómo le fue", explica uno de sus colaboradores.



Fabio Rico ha sido uno de los tres pilares del Sindicato Antioqueño, junto con Adolfo Arango (de Cemento Argos) y Nicanor Restrepo (de Suramericana). Desde la presidencia de la Compañía Nacional de Chocolates, Rico ha sido el artífice de la internacionalización de la industria de alimentos del grupo y ha sido el gran abanderado en el país de las alianzas estratégicas como mecanismo natural de creación de mercados.



Se mantiene totalmente actualizado, a pesar de bordear los 70 años. Conoce el mundo más que cualquier paisa. Se conoce al dedillo los últimos adelantos no sólo en productos, sino en tecnología. Es capaz de hablar al detalle de las nuevas tendencias de los alimentos, de las últimas informaciones aparecidas en internet o de los mecanismos de cualquier máquina. Su más reciente pasión son los alimentos nutracéuticos, aquellos que aportan beneficios adicionales al organismo, como las chocolatinas para la memoria que se acaban de lanzar en Japón.



En las reuniones de negocios tiene las raras cualidades de permanecer muy atento durante toda la sesión de trabajo y de manejar con detalle todos los temas. Cuando tiene confianza en la gente, delega, pero le gusta supervisar. Conoce mucho de mercadeo, siempre prueba todos los productos que lanza la compañía y está pendiente de todo, desde los tiempos de producción hasta los empaques.



Si se caracterizara a los tres estrategas del Sindicato, se diría que Nicanor Restrepo es el conciliador; Adolfo Arango, el que cierra los negocios y Fabio Rico, el frentero. El doctor Fabio, como le dicen, reconoce que no tiene un genio fácil y por eso se come tres chocolatinas para pasar el día. No pierde oportunidad para explicar los efectos benéficos del chocolate.



En entrevista con Dinero, Rico elude los rumores sobre su inminente retiro de la Nacional de Chocolates, hace una concienzuda evaluación del Grupo Empresarial Antioqueño, opina sobre la situación del país y habla de lo que le gustaría hacer cuando tenga más tiempo.



¿Qué le gusta del Sindicato Antioqueño?



Lo que admiro profundamente del Sindicato es que sin haberlo planeado, arrojó muy buenos resultados. El Sindicato es un resultado no pensado, pues no se diseñó como tal, fue el resultado de las circunstancias. La historia del Sindicato no se ha contado ni se ha entendido. Para mí, ése es un hecho curioso, como de colección.



Si estuviera en sus manos diseñar el Sindicato, ¿qué haría?



Para hacer un Sindicato perfecto, lo primero que haría sería convencerme yo mismo de que lo que tenemos no es tan bueno. Porque ¿para qué me voy a poner a cambiar lo bueno? Lo que digo es que lo analizaría y, con la experiencia que tenemos, lo ajustaría.



Vale la pena reflexionar para darle una versión moderna.



¿Cuáles serían los elementos de esa modernización?



Yo lo haría más agresivo y más ágil.



¿De qué forma?



Yo visualizo al Sindicato en más actividades que le interesen al país, buscando recursos para generar más riqueza y más empleo para Colombia. No veo al Sindicato estático o simplemente administrando sus negocios actuales. Lo quisiera ver en una actitud sumamente agresiva, creciendo lo que tiene. Y para que pueda ser una organización más importante, necesariamente tiene que ir al exterior, ampliar mercados.



¿Cuál es su concepto de ampliación de mercados?



Es el más riguroso del mundo. Hay que salir de la caparazón y buscar otras alternativas. Hay que crear mercados aquí y buscarlos afuera. Yo creo que a nosotros nos llegó la hora de ser conscientes de que el camino es ampliar mercados. Si hubieran tenido un mercado diversificado, la situación de las empresas que hoy en día están en crisis, no sería tan difícil.



Cuando habla de darle mayor agilidad al Sindicato, ¿a qué se refiere?



No es porque no la haya. Hay mucha. Aquí hay una cosa increíble que de pronto la gente ni entiende. La autonomía de trabajo es absolutamente inverosímil, porque no hay propiamente una jefatura, sino un colegaje. Existe un respeto por lo que significa cada rama de actividad del Sindicato. Entonces, el tener más libertad se refiere a que uno pueda dejar un poco los compromisos que tiene con el resto de empresas. Cuando hay sociedades, hay compromisos.



¿El entrecruzamiento de inversiones les está quitando movilidad?



No exactamente. Es que, como es lógico, cuando se quiere hacer una cosa de la envergadura que la tenemos que hacer y de la forma en que se tiene que pensar el Sindicato en este momento, no hay la autonomía suficiente para hacerlo porque no hay los recursos suficientes. Entonces, tengo que ir donde el otro a que me dé recursos y él también tiene que esperar a que yo le dé recursos.



¿Cómo se rompe esa cadena?



Parece muy difícil, pero en el fondo no lo es. En la medida en que despertemos y consigamos los socios adecuados para estos proyectos, es posible romper la cadena. Cuando hablo de la libertad que quisiera tener, me refiero a la libertad de que este Sindicato, con alianzas estratégicas gigantescas, desarrolle unos proyectos lo suficientemente grandes. Y ahí surge un concepto de libertad que ya no se centra en lo que el uno tenga en el otro, sino en el criterio de las personas. Digamos, yo estoy muy interesado en el renglón de alimentos y veo como estrategia el desarrollo de mi sector, pero Adolfo Arango puede ver en cementos una estrategia. ¿Cuál de los dos tiene la razón? Ahí hay un concepto de libertad.



¿Cómo se haría la toma de decisiones?



Facilísimo. Cada cual toma sus decisiones.



¿Ve los negocios hacia adelante mucho más con aliados externos y menos con restricciones internas?



Yo los veo con los dos. A estas alturas, cada uno ha tenido los recursos suficientes para el desarrollo de su propia empresa. Ahora, cuando los proyectos empiecen a tener una cierta envergadura -los negocios en el mundo se han ido complicando y se vuelven cada día más grandes- van a requerir más inversión de capital y ahí es cuando se entra a buscar financiación en el exterior. ¿Por intermedio de quién? No de los bancos, eso lo sabemos. Mediante alianzas con otros grupos económicos que participen de la idea.



¿Se podría decir que hay vientos de desenroque?



El enroque que nosotros hicimos fue consecuencia de una circunstancia. Y en la medida en que esa circunstancia cambie, el enroque será menos estricto. No quiere decir que nosotros tengamos que permanecer con el modelo primigenio, pero el enroque siempre existirá, entre otras cosas por una razón sencilla: a mí me gusta tener negocios buenos y a todo el mundo le gusta tener negocios buenos. Ahora, que llegue un momento en que prefiera tener por estrategia, un poco más de una cosa que de otra...



¿Ve muchos más negocios de los que hay ahora en el Sindicato?



Yo creo que en el área de servicios hay mucho qué hacer. Por ejemplo, nosotros no estamos en las comunicaciones.



Pero fue una decisión explícita...



Sí, por circunstancias.



Nicanor Restrepo dijo que ésa es una actividad para ricos... y que el que se metiera allí se iba a reventar.



Nicanor eso lo dijo bien dicho, pero eso no quiere decir que un día no queramos estar en esa área. Negar que uno vaya a estar en un área de desarrollo de esa importancia, no se puede.



Ampliar mercados



Usted ha sido un hombre volcado al mercado externo...



Sin exageraciones, la Nacional de Chocolates comenzó a pensar hace 12 años en la apertura. Pero en aquel entonces era difícil conseguir aliados, porque no había afán de globalización para buscar mercados. Sin embargo, tuvimos la vocación. Digamos, sin tono presuntuoso, que teníamos la visión.



¿Cómo ha sido su experiencia con alianzas?



Hasta ahora no nos ha ido mal con ninguna alianza.



¿Cuál fue la primera alianza?



La primera alianza en la historia de la Nacional fue con fabricantes de equipo. Fuimos tan buenos en la producción de Colcafé, logramos desarrollar una tarea tan técnica y tan importante en materia de café instantáneo, que hemos tenido la confianza del fabricante para ensayar equipos, y no de uno, sino de varios, desde hace 25 años. Este caso me dio la idea de que sí éramos capaces.



¿Y en el campo comercial?



La primera alianza en serio fue con Mavesa. Nosotros encontramos en ellos unas personas con una estructura muy igual a la nuestra. Uno no se puede asociar con alguien que no tenga una idea muy parecida a la de uno sobre el manejo industrial, porque vienen los conflictos muy rápidamente. No es sólo cuánto puede producir la compañía o qué sabe producir. Es cómo se comporta.



¿Qué se logró con Mavesa?



Logramos ir más rápido a Venezuela, y ellos vinieron más rápido a Colombia. Ellos se proyectaron más en Venezuela y vieron que tenían más posibilidades. Nosotros también. No alcanzamos a perfeccionar otra etapa de la alianza, que es la marca compartida. Pero esas cosas son comprensibles, porque no es por falta de entendimiento, sino porque, a veces, los intereses de las compañías son tan complejos que no pueden compartir marcas.



¿Qué es compartir marca?



Es consolidar una alianza estratégica. En el caso de nosotros, aceptar que entre los dos se van a tener marcas globales con las cuales trabajar el mercado. Y eso va muy de la mano con la ampliación de los mercados. Y para emprender un viaje de ésos, siempre es mejor ir acompañado que solo. Aunque aquí no hay una filosofía absoluta sobre eso.



¿Qué otras alianzas han sido importantes?



Las alianzas que hicimos con Maíz Oro de México, que nos introdujo en el mercado de un grupo que hoy es muy importante, y que lo va a ser en el futuro. Los cereales. Digamos que son una expresión primaria de lo que se llaman nutracéuticos, que son los alimentos del futuro. Los alimentos que son agradables, nutren y son buenos para el organismo. Hacia allá está derivando la industria mundial de alimentos.



¿Qué nutracéuticos tienen en este momento?



La Nacional se está preparando en eso a marchas forzadas. Tenemos un nutracéutico que es un chocolate Corona. Es espectacular porque es enriquecido, como van a ser enriquecidas las chocolatinas. Un ama de casa regaña a un niño cuando se come más de dos chocolatinas, porque se le van a dañar los dientes. Pero de ahora en adelante le va a decir: "cómaselo que es muy bueno para los dientes". En Japón, acaban de lanzar una chocolatina para la memoria. Hacia allá vamos. Y eso me ha hecho muy feliz, porque nos ha abierto un horizonte absolutamente espectacular.



¿Hacia dónde va la Nacional?



La Nacional de Chocolates ha sido una compañía que vende desayunos. Vende café, chocolate, galletas, carnes, jugos... y no nos queremos salir de ahí, porque el desayuno es la comida más agradable que pueda haber. Ahora, los cereales se dejan enriquecer y forman parte del desayuno...



¿Cuál es la importancia de la alianza entre Noel y Danone?



La alianza con Danone es importante, porque logramos un acuerdo que nos permite ampliar mercados. Ellos tienen muy buena tecnología y han sido muy agresivos en el mercado. Son unos contendores internacionales muy importantes. Pero para mí, lo que más significado tiene en este matrimonio es que hemos hecho el convenio de que trabajaremos en Colombia, Venezuela, Ecuador, Perú, Centroamérica y las Antillas. Eso nos permite a nosotros ampliar mercados. Ahora, que esa circunstancia se dé, que sí trabajemos allí, se verá durante el desarrollo de la alianza y según la conveniencia de las compañías.



Además, este matrimonio es curioso porque cada cual puede trabajar por su lado. Es un matrimonio en el que muchas cosas se pueden hacer, no como el que sabemos. Si en el análisis del proceso se encuentra que es conveniente que alguien de la alianza vaya solo a un mercado, es cuestión de sentarse a dialogar.



¿Cómo lograron esa flexibilidad?



Por el afán que han desarrollado las distintas transnacionales por venir a Colombia. Entonces, cuando uno está bien posicionado en el mercado, tiene muchas posibilidades. Esta alianza pudo haber sido con Nabisco, por ejemplo, o con otro cualquiera, porque todos los jugadores internacionales tenían que estar interesados en una empresa como Noel. Cuando hay disposición de las dos partes, es muy fácil ponerse a discutir la posibilidad de la alianza. Nosotros convinimos con Danone que ellos pueden llegar a tener hasta el 30% de Noel, pero en el exterior vamos a ir 50-50, que es lo justo.



¿Qué le diría a una empresa que esté pensando en aliarse?



Que una alianza es más delicada que el matrimonio. Buscar con quién y cómo no es fácil. Hay compañías que han evolucionado tanto que se vuelven una especie de conquistadores. Se sienten tan capaces que no piensan en alianzas, sino en rendición. Otro punto que hay que tener en cuenta es que cuando uno solicita la alianza estando pobre, o sin tener capacidad de mercado ni de nada, está llevado. Pero cuando uno tiene qué dar, puede aspirar a muy buenas cosas.



El ciudadano



¿Qué visión tiene del país?



El gran problema del país es que no lo hemos definido. No sabemos lo que queremos ser. Esto se ha desencuadernado mucho. La definición de país es como el diseño de una empresa. Yo tengo una visión de país que impulse mucho el sector agropecuario, la reforestación, que haga un estudio muy serio de su minería, que se dedique a explotarlos con equilibrio y con inteligencia comercial, que desarrolle la industria con incentivos -no protecciones a ultranza- que garanticen estabilidad, o que haya por lo menos reglas de juego conocidas y permanentes.



Si estuviera en el gobierno y tuviera la posibilidad de que le hicieran caso, ¿qué haría?



Yo invitaría al Presidente a sentarse muy seriamente con su equipo a definir a Colombia de verdad, para establecer las verdaderas estrategias del futuro, no las estrategias circunstanciales, que es lo que nos ha pasado. Le pediría, como humilde colaborador de una administración que tiene que salir airosa, que definiera el país y lo orientara. Hay que seguir haciendo negocios, porque la guerrilla quiere que nos quedemos aquí muertos de miedo. Yo creo que el miedo es el patrimonio del hombre, lo importante es manejarlo sin cobardía. El miedo lleva a ser cauteloso y a ser cauteloso sin cobardía. Hay que salir todos a la marcha, porque no podemos seguir aguardando a que nos pongan en jaque.



¿Qué opina de los esfuerzos del gobierno para que Nicanor se quede en las negociaciones de paz?



Mi concepto es que Nicanor sirve más en la reserva como un recurso de autoridad, que en el campo de batalla. Por una razón muy sencilla: él ya hizo una tarea y tiene un ascendiente, porque la hizo con seriedad. Es mejor tener ese recurso para cualquier etapa en donde sea necesario mandarlo, que meterse de lleno desde el principio. Pero, doctores tiene la Santa Madre Iglesia.



El hombre



¿Usted qué sueña?



Yo sueño mucho. Sueño, porque me da inmenso guayabo ver a Colombia en las condiciones en que está. Se requiere reconstruir la ética. En Colombia lo que se acabó fue el carácter, hay una crisis de carácter extraordinaria. Si Colombia lograra formar una colección de profesionales que se comportaran con ética y con carácter, estaríamos remediando muchas cosas.



¿Cuál ha sido el logro del que se siente más orgulloso en su vida profesional?



Que la gente entienda que todo se ha hecho con seriedad y con consistencia, y haber sabido vender ese estilo de comportamiento. Haber logrado que la Nacional de Chocolates tenga ese significado de entidad seria, responsable, que es toda una cultura, un estilo que se respira aquí.



¿Qué rescataría de su estilo gerencial?



Yo creo que la gente me quiere. Hay un concepto humano que trabajó en mí permanentemente, y que me ha permitido -en medio de la rigidez y de la exigencia- tener una serie de personas que han trabajado conmigo y que, a la postre, entienden por qué se exigía.



¿Qué le va a dejar a su sucesor en esta empresa?



Una empresa en marcha con muy buena proyección. Por supuesto, con los problemas que le son inherentes a la industria hoy en día en Colombia. Pero dentro de ese mar de dificultades y problemas, creo que es una empresa con una cultura, con una preparación y disposición hacia el futuro.



¿Qué va a hacer cuando se retire?



Tengo definido disfrutar de muchas cosas que no he hecho. He tenido una privación absoluta de muchas cosas. No lo digo con tristeza, más bien con la alegría de que hubiera tenido la fuerza de dedicarme a lo que me tenía que dedicar, con la intensidad con que me ha gustado hacerlo. Por ejemplo, voy a pescar más, me gusta mucho la ganadería, me gustan mucho los árboles, me gusta hacer cosas y no propiamente para mí, porque llega un momento en que uno ya tiene los vestidos que se iba a poner. Se los pone más finos, tal vez, pero la gente ni cuenta se da.



Se dice que presentó su renuncia para hacerse efectiva en junio...



No la he presentado ni la voy a presentar. Como yo no voy a ninguna parte, no voy a cocteles, no le acepto un almuerzo a nadie -pero a nadie, a nadie- y paso muy bueno así como soy, entonces me vienen aquí con chismes de que presenté la renuncia. Puede que la presente mañana, de pronto. Si me dan tiro, la presento; eso sí, tenga la seguridad. Yo sé que uno no puede durar aquí indefinidamente. Hay que ser consciente de hasta cuándo sirve uno. Yo me siento muy actualizado, pero nada más horrible que hacer el ridículo. Cuando sienta que no funciono para los negocios, me retiro.
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