El desafío de Sofasa

| 4/4/2003 12:00:00 AM

El desafío de Sofasa

Con la entrada de Renault como socio mayoritario, Sofasa culmina una etapa en su proceso de renovación. Su reto será conquistar un espacio destacado en la multinacional francesa.

El sector automotor colombiano está comprometido hoy en una carrera contra el tiempo. La globalización se le vino encima. En 2007 será posible importar automóviles desde México sin arancel, de acuerdo con lo pactado en el G3 (el acuerdo firmado entre Colombia, Venezuela y México en 1994). México es hoy uno de los grandes ejes de producción de automóviles en el mundo y las ventajas competitivas de ese país sobre Colombia son significativas. Pero incluso si no existiera el G3, el sector enfrenta la liberación de mercado que vendrá con el Area de Libre Comercio de las Américas (Alca), la cual deberá iniciarse en 2005. Ante esta suma de amenazas competitivas, no parece que el sector fuera muy atractivo para la inversión. Sin embargo, la multinacional Renault ha decidido aumentar sustancialmente su inversión en Sofasa y aspira a que Colombia sea "un polo de desarrollo" dentro de la región. ¿Cómo se explica esto?

A finales del año pasado, Valores Bavaria vendió su participación en Sofasa y la empresa quedó en manos de Renault (que tiene ahora el 60%), Toyota (28%) y Mitsui (12%). A primera vista, podría pensarse que esta inversión de Renault va en contra de la dirección que marcan las señales del entorno y del sentido común. La situación mundial del sector automotor es muy difícil. Durante la primera mitad de los años 90, las principales empresas efectuaron grandes inversiones en todo el mundo. Con la reducción del crecimiento económico en los años recientes, esas inversiones han resultado en un enorme exceso de capacidad instalada y una presión hacia abajo en los precios del producto final. Como resultado, hoy son frecuentes los rumores sobre la inminente quiebra de algunas de las marcas de automóviles más famosas del planeta.

La solución obvia es concentrar la producción en los sitios más eficientes, aprovechar la reducción de barreras comerciales para exportar desde allí hacia el resto del mundo, y cerrar las plantas de mayor costo. En la región latinoamericana, la eficiencia está en Brasil, que produce cerca de 100.000 unidades al año, y México. Por su parte, Colombia tiene una producción muy limitada, con 30.000 unidades al año. No parece ser el mejor candidato para recibir inversión.

Al mirar más de cerca, sin embargo, la inversión de Renault en Colombia adquiere una perspectiva diferente. Si bien el diagnóstico general es cierto, la industria colombiana viene haciendo un enorme esfuerzo por ganarse un lugar en el mapa de la producción de automóviles en el hemisferio. En particular, Sofasa ha dado una batalla extraordinaria por aumentar eficiencia y calidad y reducir costos. "El costo de transformación de un vehículo en nuestras plantas", dice el presidente de Sofasa, Luis Fernando Peláez, haciendo referencia a una medida de los costos variables que es común en el sector, "bajó de US$1.000 en 1998 a US$540 en 2002". Este es el resultado de un trabajo que se inició en 1998, cuando Sofasa emprendió un proceso de cambio basado en una visión de largo plazo, que se ha desplegado en toda la organización, hasta manifestarse en objetivos concretos para cada día de trabajo y para cada operario. "Sin embargo, sabemos que tenemos que bajar este costo al menos hasta US$350", dice Peláez. "De lo contrario, no vamos a ser tan competitivos como necesitamos".

La transformación por la que tendrán que pasar Sofasa y las demás ensambladoras colombianas en los próximos años es gigantesca. Sofasa produce sus modelos de automóviles sobre 6 plataformas. En el futuro, deberá insertarse en la red internacional de producción de Renault y concentrarse en una o dos plataformas, para producir unos cuantos modelos con altísima eficiencia, orientados en buena medida al mercado internacional. De otra forma, la producción en Colombia podría incluso desaparecer. "La mayor competencia que enfrentamos hoy no viene de nuestros competidores locales, como Mazda y General Motors. Ni siquiera está dada por otros competidores internacionales que tienen una presencia muy fuerte, como Volkswagen. La verdadera presión viene de otras plantas de Renault en este continente, como las ubicadas en Curitiba, Brasil, o en Cuernavaca, México. Ellos pueden reemplazarnos, si no somos capaces de lograr los niveles de desempeño que se esperan de nosotros".



Renault, uno de los grandes

El incremento de la inversión de Renault en Sofasa es muy importante para la industria colombiana, pues se ha convertido en una de las grandes marcas del mundo. Renault (en su alianza con Nissan) es hoy el quinto fabricante de automóviles del mundo por número de unidades producidas, después de General Motors, Ford, Toyota y el grupo Volkswagen. La firma se caracteriza por los resultados positivos que está obteniendo en un mercado mundial sobreofrecido. Mientras que el año anterior el mercado de Europa occidental se contrajo, la participación de mercado de Renault-Nissan aumentó; y la firma viene incrementando su participación en mercados claves como México y Brasil.

La empresa ha mejorado considerablemente sus estándares de calidad y eficiencia. Según los informes anuales de la empresa, el tiempo promedio en el ensamble de un vehículo, por ejemplo, pasó de 26 horas en 1995 a 14 horas en 2002. La empresa estima que los ahorros en gastos ascienden a 3.000 millones de euros entre 2001 y 2003. Con la compra de las marcas Dacia (de Rumania) y Samsung (de Corea del Sur), Renault también ha avanzado en su busca de nuevos mercados. La alianza con Nissan que la empresa concretó en 2000, y que Louis Schweitzer, CEO de Renault, define como la mejor jugada de la empresa, le permitió convertirse en un jugador global gracias a que a su dominio del mercado europeo sumó la participación de Nissan en los mercados de Asia y Norte América.

Como todas las grandes marcas, Renault se ha puesto la meta de crecer en los países emergentes, pues en los países desarrollados el mercado de automóviles ha entrado en una fase de madurez. Dentro de esta estrategia, Latinoamérica tiene un lugar destacado. La multinacional proyecta en unos años contar con el 10% del mercado en esta región, una cifra similar a la participación que tiene en Europa.

Desde esta perspectiva, Colombia adquiere una importancia particular, pues Renault tiene un gran peso en el mercado local. La participación de Renault en Colombia llega al 17% y es muy superior a la que la firma tiene en países como México y Brasil. Así, la alta participación en el mercado y el fuerte reconocimiento de marca se convierten en activos que elevan la importancia de Colombia dentro de la estrategia regional, si bien el tamaño del mercado es pequeño en comparación con los líderes de la región. Si la producción en el país alcanza niveles internacionales de eficiencia, el reconocimiento de marca local puede convertirse en la base para proyectar a Sofasa con sus exportaciones hacia el resto de América Latina.



De la visión a los resultados

Renault encuentra en Sofasa una empresa completamente alineada con el objetivo de internacionalización. Desde 1994, cuando Valores Bavaria se convirtió en inversionista dentro de Sofasa, la empresa comenzó una reflexión estratégica hacia el futuro. Ese proceso tuvo un punto decisivo en 1999, cuando la empresa resolvió redoblar su compromiso con las exportaciones y apoyarse en el desarrollo del mercado local. En ese momento modernizó la gama de productos, ajustándose a las ofertas más modernas disponibles en Europa.

Los resultados se vieron en la realidad, pues la participación en el mercado en Colombia aumentó de 12,5% en 1998 a 24,1% en 2001 y 22,1% en 2002. Las exportaciones crecieron de 3.785 vehículos en 1998 a 19.222 en 2001. Con la caída del mercado venezolano, el reto que enfrenta la empresa ahora es desarrollar rápidamente nuevos mercados para mantener sus objetivos de ventas externas.

Desde 1998, bajo la administración de Ricardo Obregón, Sofasa emprendió una profunda transformación que ha involucrado cambios radicales. Sofasa se reinventó y, gracias a un proceso estratégico, determinó su visión y planes a corto y mediano plazo. Este cambio, que involucró tanto a directivos como a operarios, desarrolló equipos de trabajo que aportaron sus ideas sobre lo que creían de la empresa, sus fortalezas, debilidades y proyección al futuro. El resultado fue una metodología que incluía planes de acción específicos para cada empleado e indicadores para medir sus resultados.

"La dinámica que se inició en 1998 continúa siendo una realidad. Todos los meses, el equipo directivo de la empresa se reúne para soportar la toma de decisiones y elaborar cronogramas detallados con las responsabilidades de todas las áreas. Luego las estrategias se despliegan dentro de la organización y se llevan a cada una de las unidades. Es un trabajo en equipo, en el que cada empleado se compromete a traer beneficios a la organización", afirma Luis Fernando Peláez.

Sofasa decidió orientarse al desarrollo de 5 ejes estratégicos: exportaciones, logística, localización (con una mayor integración de partes en la región andina), eficiencia en costos y formación del talento humano.

Ha logrado avances significativos en todos estos campos. En exportaciones, vendió 16.763 vehículos en 2001 a Venezuela y Ecuador. Ahora la empresa busca nuevos mercados, en particular hacia países de Centroamérica, el Caribe, México, Perú y Chile. La ensambladora ha avanzado en el conocimiento de las reformas que tiene que hacer a los vehículos para llegar a esos mercados, en relaciones de caja, llantas y rines, refrigeración, protecciones bajo el chasis, accesorios y colores. Estas adaptaciones, sumadas al servicio y al buen suministro de repuestos, se convierten en ventajas importantes a la hora de vender en los mercados latinoamericanos.

En cuanto a la logística, que hace posibles las exportaciones, también ha habido grandes logros, en particular al ensayar nuevas modalidades de transporte. Quizás el avance más importante ha sido desarrollar junto con otras ensambladoras, proyectos de carga de compensación en los que se compensa el volumen de transporte de una ensambladora con carga de la otra, aprovechando beneficios considerables en reducción de costos de transporte. "Hoy, llevamos carros por barco desde Buenaventura a Ecuador. Esto no era posible antes, porque no alcanzábamos a llenar la capacidad de un buque. Ahora lo hacemos así: a la ida, van carros de Sofasa y General Motors, mientras que al regreso vienen solo carros de GM. Si cada uno de nosotros quisiera hacer lo mismo por su cuenta, el transporte le costaría el doble". Sofasa buscará alianzas con empresas involucradas con esta etapa del proceso y unificará la logística de piezas, vehículos y repuestos.

En cuanto al desarrollo del talento humano se trabaja en forma permanente. Los cuadros directivos de la organización realizan estudios superiores en forma rutinaria. Además, personal de la empresa viaja constantemente a Europa y Japón para recibir entrenamiento y actualizar sus conocimientos. El proceso de aprendizaje es continuo, desde el presidente de la empresa hasta los operarios de la planta.



Tarea para la cadena

Para lograr el objetivo de bajar el costo de transformación por vehículo a US$350, Sofasa está sujeta a una fuerte restricción. Buena parte de las ganancias en eficiencia tendrán que lograrse más allá de las puertas de su propia planta, en las instalaciones de los proveedores. Para Sofasa será imposible alcanzar la competitividad que le exige Renault, si el número de piezas que es necesario traer desde Europa y Asia no se reduce.

Manuel Gómez, vicepresidente senior de Renault y director de las operaciones para América Latina Norte, lo resume así: "El futuro depende del esfuerzo que hagan los proveedores nacionales para integrarse y producir piezas de mayor valor agregado. Los proveedores tendrán que tomar conciencia de la importancia de la calidad, si quieren sobrevivir en un mercado tan competido".

Actualmente solo el 27% de las piezas de los vehículos que ensambla Sofasa son componente nacional, mientras que en Brasil el porcentaje llega a 95% y en México es de 80%. Por esto, Sofasa ha emprendido una iniciativa de gran alcance, con el objetivo de que el 60% de las piezas sean compradas en el mercado regional para 2007. Hoy, según la Asociación Colombiana de Fabricantes de Autopartes, Acolfa, Sofasa es la ensambladora que más autopartes compra en el mercado local.

Además, promueve la transferencia de conocimiento y tecnología hacia los proveedores, en particular en lo referente al trabajo organizado en grupos Kaizen. En este método, aprendido de los japoneses, los trabajadores asumen una responsabilidad creciente por el resultado de su trabajo. En Sofasa, las ideas de ahorro apoyadas en esta metodología generaron una reducción de costos de $638 millones y la empresa ahorró cerca de $300 millones en gastos financieros. El estímulo al sistema de ideas y sugerencias ha desarrollado en la empresa una cultura enfocada en la innovación y el mejoramiento continuo. Hoy la empresa estima que cada persona produce en promedio 4 ideas relevantes para el beneficio de la empresa al año. Este sistema está siendo transferido a toda la cadena productiva. Ya se han realizado dos convenciones Kaizen con grupos de trabajo de los proveedores.

Por otra parte, Sofasa está promoviendo el contacto entre los proveedores colombianos y la red de proveedores de Renault en el mundo. Ya está programada una misión de proveedores a Francia, para lograr asesoría y consolidar alianzas con proveedores internacionales de la firma.

El reto para los proveedores es de una gran dimensión. Les exigirá inversión, actualización tecnológica y un esfuerzo en innovación. La iniciativa implica grandes ventajas para los proveedores que participan. "Para nosotros, este proyecto abre un potencial enorme. Produciremos piezas únicas en el mercado andino y de México", afirma Julio César Alegría, presidente de Terminales Automotrices, empresa productora de terminales de dirección que próximamente desarrollará brazos de suspensión. "El papel que Sofasa ha jugado en todo este proceso ha sido fundamental", agrega Alegría.

Ya se están dando avances en innovación. Con financiación de Colciencias, algunos proveedores están desarrollando nuevas tecnologías. Un logro importante es el de una tecnología local para producir el guardabarros del modelo Clío. En Europa, esta pieza se construye con un molde cuyo costo se aproxima al US$1 millón. El uso de ese molde solo es eficiente cuando se tienen grandes escalas de producción de vehículos en las plantas de ensamble. Una empresa colombiana, sin embargo, desarrolló un método por termoinyección que permite producir económicamente para escalas mucho más pequeñas. La calidad de la pieza ya ha sido certificada en Francia. Hay otras piezas en proceso de aprobación, incluyendo un tanque de gasolina y partes del tablero.

Con los distribuidores, la empresa también ha trabajado en la transmisión de su know how en metodologías de gestión y procesos. Sofasa ha puesto en marcha el plan de "fundamentales" que Renault viene aplicando en el mundo y que contempla directrices claras para abordar los distintos temas. La idea es homogeneizar todos los procesos de la red de distribuidores para que los clientes obtengan el mismo servicio dondequiera que estén. Así, la gestión de los concesionarios no se mide en términos de ventas sino por los resultados en las encuestas de satisfacción del cliente. Desde cuando se hace la medición, el 88% de los clientes reporta una satisfacción total con el servicio que recibieron en la venta.



El futuro

La perspectiva de Sofasa se resume en el llamado proyecto 555: vender al menos 50.000 unidades en 2005, con un margen de rentabilidad del 5%.

Aunque los lineamientos son claros y el aumento de la participación de Renault impone un derrotero estratégico, surgen grandes inquietudes. Por una parte, la empresa tendrá que reducir el número de las plataformas que produce en Colombia. Eso debe ocurrir relativamente pronto, dadas las fechas establecidas para la desgravación dentro del G3. De acuerdo con Peláez, aún no se ha establecido cuáles o cuántas plataformas son. Es posible que en ese escenario, un nuevo automóvil económico que no se produce aún en el país ocupe un lugar importante. La transición hacia ese nuevo esquema puede implicar traumas en la cadena productiva.

Por otra parte, a medida que la integración avance, los proveedores colombianos enfrentarán nuevos problemas. Las piezas del exterior de los vehículos son las que más cambian cuando los modelos se modernizan, de modo que las inversiones que hayan hecho para desarrollar estas piezas quedarían obsoletas muy rápidamente. Este problema se presentará con seguridad. Sin embargo, los proveedores no pueden frenar su avance por este motivo. Será necesario llegar a una solución trabajando en conjunto con la ensambladora.

El futuro del ensamble de automóviles en Colombia plantea grandes retos para el país. La única salida está en integrarse con altísima eficiencia en los sistemas internacionales de producción que se están conformando en el hemisferio alrededor de las grandes marcas. Colombia tiene serias desventajas en eficiencia frente a otros países que han atraído enormes inversiones y hoy cuentan con grandes escalas de producción. La competencia en ese escenario no será fácil, pero no es imposible lograr un lugar en esas redes de producción. Ese es el camino que está abriendo Sofasa para el sector.
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