| 1/29/1999 12:00:00 AM

El camino de Carvajal

El Grupo Carvajal está demostrando que su modelo empresarial es el más sólido del país. Adolfo Carvajal, su presidente, habla con Dinero sobre el secreto de su éxito.

Adolfo Carvajal es, sin duda, el empresario más respetado del Valle del Cauca. Trabajador infatigable, maneja con propiedad tanto los temas globales de la compañía como los pequeños detalles de los negocios que desarrolla cada una de las empresas del grupo. Su visión empresarial y su tenacidad fueron la llave que le permitió al Grupo Carvajal emprender un proceso de expansión internacional, que anticipó en varias décadas el modelo empresarial que Colombia está tratando de construir ahora.



Mientras otras firmas permanecían en la complacencia de una economía cerrada, Carvajal construía sin pausa un conglomerado industrial que ha sido líder en América Latina por su vocación internacionalista. La solidez del modelo ha quedado demostrada en estos tiempos de recesión de la economía colombiana, pues al diversificar sus fuentes de ingresos, Carvajal logró independizar la estabilidad de su empresa de los vaivenes de cualquier economía individual, incluso de aquella donde opera su casa matriz.



Quizá sin saberlo, Carvajal abrió en forma temprana un camino que otros emprenderían muchos años más tarde. El nuevo lenguaje de los empresarios, dominado por los temas del focus, las sinergias, la agregación de valor, el gobierno corporativo, las holdings, los mercados globales, las alianzas y el compromiso social, se habla desde hace tiempo en el Grupo Carvajal.



Aunque Don Adolfo, como lo llaman respetuosamente en el Valle del Cauca, da la impresión de ser un hombre adusto, en el día a día es muy cercano a su gente. Ha sabido crear un ambiente organizacional que fomenta la innovación y la creatividad, y que se caracteriza por tener un sistema de control de gestión financiero muy eficiente.



Dinero conversó con Adolfo Carvajal sobre su empresa, la forma como se desarrolló su modelo empresarial en el tiempo y la visión que tiene para el siglo XXI.



¿Cómo les fue en el 98?



Nos fue bien frente a lo que le fue a la economía. Las ganancias nominales fueron 25% más bajas que en el 97, y ganamos la mitad en términos reales. ¡Pero ganamos!!!



¿En qué ha cambiado, en estos últimos años, la orientación global del Grupo Carvajal?



Cuando las economías eran cerradas, la única forma como una empresa podía crecer era diversificándose. En un mercado pequeño, si la empresa era exitosa llegaba relativamente rápido a saturar la demanda y era casi imposible seguir creciendo. Era inevitable diversificarse hacia los lados, que fue lo que hicimos por muchos años hasta esta década cuando llegó la apertura. En este nuevo ambiente, desde 1992, exploramos una nueva forma de organizar los negocios. En lugar de un número grande de empresas relativamente dispersas que teníamos antes, nos concentramos en ocho negocios con vocación bien definida, concentrando aquellas que tuvieran sinergias entre sí. Por ejemplo, cogimos las 4 ó 5 empresas que hacían empaques de distinto tipo y las constituimos en una sola. También constituimos un negocio editorial y otro de productos escolares. La gracia de estas empresas, además de la sinergia de sus actividades, fue su tipo de organización. Cada empresa fue separada, autónoma y con juntas directivas con gran capacidad de decisión. Se constituyó además una holding para organizar las inversiones y movilizar los recursos.



¿Esos ocho negocios inicialmente definidos se han mantenido vigentes, han cambiado o se prevé su cambio?



Esos ocho negocios permanecen vigentes, así dentro de cada uno haya necesidad de cambios o de nuevos desarrollos. Más que seguir creando nuevas empresas, como se hacía antes de la apertura, ahora nos concentramos en ampliar el mercado de los negocios en los que ya nos ha ido bien. Sin perder la posiblidad de Europa o Asia, primero salimos a la búsqueda de mercados en América Latina. En cada país constituimos una unidad central que es el equivalente de nuestra holding en Colombia.



Cada una de las ocho compañías que quiera ir a Venezuela, Argentina o México sale bajo la sombrilla de esa pequeña holding y trata de crecer su mercado. En cada uno de los 17 países en que hoy estamos hay una sub-holding como ésta, aunque no en todos los países están todos los negocios. Cada compañía decide autónomamente en qué país considera que tiene mayores oportunidades y dónde cree que puede crecer mejor.



Después de tres años de funcionamiento de este esquema organizativo, ¿qué experiencias les ha dejado y qué ajustes habría que hacer? ¿No han encontrado la necesidad de repensar la sinergia entre los diferentes tipos de negocios?



Creo que el modelo es muy exitoso. El crecimiento puede ser mucho más rápido en un mercado más amplio y más grande que el colombiano. La modalidad de crecimiento depende mucho de cada caso: aunque ahora exportamos desde aquí la mayoría de los productos, también hay casos en que hemos decidido tener una producción local. Y la concentración del esfuerzo en pocos y mejor definidos negocios ha permitido encontrar verdaderas y poderosas sinergias. Y estas sinergias son más fuertes dentro de cada negocio.



El modelo de crecimiento con endeudamiento, interno y externo, está seriamente revaluado. ¿Qué experiencias deja la estrategia de financiamiento de Carvajal?



La estructura familiar limita la posibilidad de inversiones adicionales de los accionistas. Y hemos tenido poca confianza en el endeudamiento. La historia de Carvajal, en sus 94 años, ha sido financiar el crecimiento con generación interna de fondos y reinversión de utilidades. Porque creemos en el país, hemos reinvertido un porcentaje muy alto de las utilidades. Pero también hemos encontrado la importancia de contar con socios estratégicos de cada país en donde trabajamos, que nos ayuden a manejar más ese mercado. En los otros países nos gusta hacer alianzas en las que mantenemos el control accionario y la administración. En Colombia, también hemos hecho algunas alianzas estratégicas, como en DirecTV o en Tecimpre, en las que no tenemos mayoría.



Ustedes también anticiparon la necesidad de transformar la estructura familiar de su empresa hacia una estructura corporativa. ¿Qué lecciones ha dejado este proceso?



Lo más importante es haber tenido un proceso de cambio que mantuvo y mantiene la cohesión de los accionistas. Para ello fue muy importante el desarrollo de un protocolo para el manejo de nuestras relaciones familiares, que logramos con la asesoría de un consultor estadounidense. La estructura de las acciones de la nueva sociedad fue muy importante. La Fundación Carvajal es el único socio grande que tiene la empresa, con el 35% de las acciones. El socio que le sigue tiene apenas el 5%. Ello ha permitido mantener la cohesión de los accionistas y hoy no tenemos ningún problema, afortunadamente.



La década de los noventa ha generado una economía verdaderamente global. Y el nuevo gobierno se ha propuesto poner las exportaciones como el motor de desarrollo de la economía. Ustedes adoptaron una orientación global mucho antes que esto. ¿Qué lecciones deja este proceso?



En realidad comenzamos hace como 20 años, mucho antes de la apertura. Y lo más fácil en aquel entonces era salir a Ecuador y Panamá. En esa época, no exportábamos desde Colombia, porque los aranceles y los problemas de importación en los países de América Latina eran muy complicados. Por esto, empezamos poniendo plantas en esos países. La situación ha cambiado notablemente con la apertura. Ahora transferimos a los diferentes países productos creados en Colombia, para que ellos los comercialicen y, si es necesario, les agreguen algún tipo de valor. Esta estrategia nos ha permitido presentarnos hoy como una de las principales compañías verdaderamente multinacionales de origen latinoamericano.



En el 98 logramos exportar unos US$90 millones. Nuestra orientación hacia afuera nos ha permitido crecer la producción en Colombia en una forma que no se hubiera podido con las limitaciones del mercado interno. El crecimiento afuera debe ser más rápido que el que se puede lograr en Colombia, porque el mercado es mayor y nuestra participación aún es pequeña.



¿Y cuáles son sus obsesiones en el inmediato futuro?



Como nuestro negocio principal son las artes gráficas y el editorial, que en esencia son transmisión de información, estamos incursionando en el negocio de telecomunicaciones, como la televisión directa al hogar. Tampoco queremos cejar en el empeño de permanecer actualizados tecnológicamente. Y para ello tenemos varias muestras recientes. La planta de cajas plegadizas en el municipio de Yumbo, en asocio con Smurfit Cartón de Colombia; las nuevas plantas de directorios telefónicos y de envases plásticos en Santander de Quilichao, y los cuatro equipos de impresión digital instalados en Bogotá y en Ciudad de México.



El gobierno se ha propuesto hacer de las exportaciones el motor de desarrollo y se ha propuesto la ambiciosa meta de duplicar las exportaciones. ¿Qué opinión le merece este cambio de política?



Estamos muy contentos. Desde hace 20 años hemos creído que el mercado grande está afuera. Naturalmente, hay que ser muy fuertes en el mercado local. La mayoría de las multinacionales, con excepción de aquellas de países muy pequeños como Suiza y Suecia, tiene en su matriz y su país local el mercado más grande. No hay un dilema entre mercados internos y externos, sino una complementariedad natural. Tampoco debemos asustarnos con las dificultades económicas de otros países. Como todavía somos pequeños en ellos, las medidas macroeconómicas no nos afectan tanto. Aun con todos los problemas que esté teniendo América Latina, no vemos grandes problemas para nosotros. Los países vecinos, como Venezuela, Ecuador y los de Centroamérica, son más parecidos a nosotros de lo que muchos creen y el manejo es relativamente fácil.



La meta de duplicar las exportaciones es viable. Yo estoy seguro de que antes del final de este gobierno, habremos logrado que más del 50% de nuestros ingresos provengan de ventas en el exterior. Como país podemos duplicar el valor de las exportaciones si nos concentramos en manufacturas y servicios, superando los productos básicos.



¿Qué esquema de manejo macro le parece mejor para duplicar las exportaciones?



Lo más importante es la paridad de la moneda y las tasas de interés local. Es básico poder tener una moneda competitiva y acceso a recursos a precios razonables. Yo creo que estamos revaluados seriamente y que hay que buscar la forma de evitar que los sectores muy endeudados en dólares hagan presión para que no haya una devaluación. Además, estoy convencido de que con los intereses actuales hay muy pocos proyectos que pueden ser rentables.



Pero también creo que debemos ensayar nuevos esquemas. Deberíamos empezar a pensar en una moneda única. Yo creo que ya no puede asociarse el manejo de la moneda con la soberanía de un país. El euro va a cambiar esa mentalidad en el mundo. Cuando cada país puede manipular su moneda, como pasa en América Latina, la competitividad puede desaparecer por decreto, así uno tenga verdaderas ventajas competitivas. Es lo que acaba de pasar con Brasil. Este problema se acabaría si hubiera una moneda única. Mire no más las ventajas que tienen países como Panamá y Puerto Rico, que no tienen el problema de la moneda, pues trabajan en moneda dura y con intereses bajitos.



Además de exportaciones, ¿qué otra política se atrevería a recomendarle al gobierno para desarrollar nuestro sistema productivo?



Las soluciones del déficit fiscal, la baja de los intereses o tener una moneda estable no serían suficientes. Estas medidas macro se demorarían en reactivar la economía. Con el momento que vive Colombia, con la manera en que la gente está pensando, con el desánimo que existe y con todos los problemas que vivimos, lo que necesitamos es más incentivos para que la gente salga a correr más riesgos.



La realidad es que muchísimos países del mundo se han desarrollado muy rápido con incentivos. Creo que deberíamos buscar maneras de incentivar sectores que tienen perspectivas de crecimiento hacia afuera. Uno de los incentivos más poderosos y más usados es el tributario, que el gobierno debería utilizar más. Pero no es el único. En Brasil he visto municipios que donan la tierra y hasta edificios para tratar de que la gente corra riesgos más fácilmente. En Colombia hemos sido miedosos a los incentivos. La gente se siente mal y se molesta por ellos. Por ejemplo, la ley Páez ha tenido una gran cantidad de opositores, empezando por el mismo gobierno. En el gobierno de Samper se aprobó la ley y el ministro José Antonio Ocampo combatió parte de ella.



Y con tantos años de experiencia, ¿cómo está viendo el 99 y nuestro futuro?



Crisis como la que vivimos, fuera de su duro impacto económico y social, también deben servir para fortalecer las compañías, haciéndolas más eficientes para competir en un mundo cada vez más globalizado. Pero el problema de las empresas depende mucho del país.



La recesión causa también problemas psicológicos: se toman toda clase de precauciones y se corren menos riesgos. Nadie se atreve a decir qué va a pasar en el 99 y todo el mundo está muy cauteloso en la planeación. Nosotros seguimos cautelosos en el frente interno y empujando mucho hacia afuera. Fuera del problema de la paz, lo más importante es crear empleo. Si una de cada seis personas no tiene trabajo, cualquier economía se desbarata. Tratar de crecer para generar mucho empleo en Colombia hoy es difícil. Por eso, creo que hoy en día las exportaciones y los incentivos son tan importantes. Con tanto mercado externo que hay, es en las exportaciones donde más rápido se puede crear empleo.
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