| 8/1/1997 12:00:00 AM

Duelo de alas

Duelo de alas

La competencia a largo plazo se da por servicio y tecnología. Mientras tanto, el precio ayuda.

La historia de la competencia aérea se dividió en dos con la apertura de cielos y la liberación de tarifas que se decretó durante la administración de César Gaviria. Las nuevas reglas de juego y el ingreso de competidores agresivos como Intercontinental y Aerorepública, despertaron un sector que se mantuvo por años en el aire.



La constante durante esta nueva era ha sido la guerra de precios, que se desata en épocas de baja temporada o cuando hay una caída significativa en la demanda.



Uno de los episodios más intensos en este campo es el que se vivió durante los primeros meses de 1997, ya que la reducción de casi 35.000 pasajeros hizo que las aerolíneas empezaran a rebajar sus tarifas, con tal de llenar sus vuelos nacionales. Las promociones llegaron a crear descuentos hasta del 60% con respecto a las tarifas más altas.



El momento cumbre se presentó en marzo-abril, cuando Aces decidió hacer un descuento del 30% en las tarifas para mujeres. Inmediatamente Avianca y Sam salieron con el plan Clase Especial, que ofrecía tarifas menores. Aunque es lo más llamativo, el precio es sólo uno de los factores que han atacado las dos principales aerolíneas para ganar mercado. La verdadera competencia se está dando por convencer al público de la calidad del servicio y del cumplimiento que prestan. En este terreno Avianca arrancó con desventaja, porque se trata de cambiar una imagen negativa de incumplimiento con la que se la ha asociado por años.



De ahí que uno de los puntos más interesantes de su estrategia sea la conquista de las nuevas generaciones de consumidores, con programas como los planes infantil y estudiantil. Los niños menores de 12 años que vuelan por esta aerolínea se hacen miembros del Club Infantil, que entre otros beneficios les da derecho a acceder a salones especiales de espera y a recibir una revista periódica con ofertas diseñadas a su medida.



De acuerdo con Gustavo Alberto Lenis, presidente de la compañía, mensualmente procesan 3.000 solicitudes de niños que quieren vincularse al plan, y actualmente tienen 20.000 afiliados.



El programa de acercamiento con los niños se complementa con visitas guiadas a la sede de Avianca, donde les enseñan el funcionamiento de la compañía.



La siguiente generación -entre 12 y 23 años- está cubierta con el plan estudiantil, que otorga descuentos hasta del 40% en tiquetes, y precios preferenciales en sitios que normalmente visitan los jóvenes. Con esta jugada, la aerolínea no sólo pretende conquistar los pasajeros del mañana, sino que busca asegurar que la nueva generación no crezca a la sombra de lo que ha sido el deporte nacional de los adultos de hoy en día: hablar mal de Avianca.



Claro que estos vínculos "afectivos" con los jóvenes no darán fruto si no se atacan otros males estructurales de la compañía. Conscientes de eso, los directivos enfocaron sus esfuerzos en dos etapas. La primera, renovar la flota. La segunda, volcarse al pasajero con cumplimiento y servicio.



La fase uno llevó a renovar 29 aviones en cinco años, el último de los cuales llegó en febrero pasado. Los resultados de la segunda se empezaron a ver a partir del primer trimestre de 1997, con una sustancial mejoría en el cumplimiento.



El proceso no ha sido fácil, y obedece a una combinación de acciones para cambiar la cultura organizacional. A partir de febrero, la aerolínea lanzó una campaña interna que denominaron al ciento por ciento. El objetivo es que los empleados asuman por completo su responsabilidad en el funcionamiento de la compañía. De esta manera, cada demora se le carga al área directamente responsable, lo que genera una competencia interna que beneficia a los pasajeros. También se asumió el manejo directo de los mostradores en los aeropuertos, que hasta hace tres años eran atendidos por empleados temporales.



Por otra parte, firmaron una alianza estratégica de código compartido con American Airlines, que les permite ofrecer directamente los vuelos de las dos aerolíneas.



Por el respeto



Aces también ha estado muy activa en buscar participación en el mercado. A partir de 1995 le dio un giro más agresivo a su publicidad, que pasó de enfatizar las virtudes de la compañía, a presentar mensajes tan picantes como "No llevamos pasajeros, sino que transportamos personas", "Para nosotros las salas de espera son salas de embarque" o "Algunos colocan salones para niños, nosotros invertimos en que no haya espera".



El giro en las campañas estuvo acompañado de la decisión de reducir el presupuesto publicitario, que desde 1994 se ha disminuido en 15%. Los recursos que se liberaron se están invirtiendo en programas de capacitación interna enfocados a mejorar el servicio.



La preocupación por este tema ha sido una bandera de la aerolínea desde hace 10 años, junto con un énfasis interno en seguridad, cumplimiento y atención.



A diferencia de Avianca, Aces decidió concentrar sus esfuerzos en el sector empresarial y en las personas que están en actitud de negocios. Este enfoque ha hecho que desarrollen un plan de mercadeo dedicado a atacar directamente a su público objetivo, a través de un acercamiento directo a las empresas y a los eventos regionales.



De hecho, han optado por fortalecer operaciones como Bogotá-Cali, donde tienen cinco vuelos diarios, cuando hace tres años la frecuencia era de dos. En la ruta Bogotá-Medellín, por su parte, tienen siete vuelos diarios.



Según explica Juan Emilio Posada, presidente de Aces, el enfoque en el hombre de negocios no implica que se olvide el segmento familiar. Dándole un buen servicio, aseguran que utilizará la aerolínea durante sus vacaciones. Aces también ha hecho un esfuerzo importante en la renovación de su flota aérea. Invirtió US$320 millones en la adquisición de ocho aviones, el último de los cuales llegará a finales de 1999.



Sin duda, el telón de fondo de la competencia en el sector aéreo seguirá siendo el precio. Por esta razón, se prevé que las compañías empiecen a adoptar planes para diferenciar mejor las tarifas, de tal manera que se optimicen los ingresos recibidos por tiquetes vendidos con descuento. Sin embargo, el factor determinante será el servicio. De ahí que las compañías estén embarcadas en una carrera por alcanzar una diferenciación en sus productos.
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