| 2/20/2004 12:00:00 AM

Dos banqueros, dos estrategias

La competencia entre los modelos de negocio de Bancolombia y del Banco de Bogotá pone en primer plano el debate sobre el papel del sector financiero en la recuperación de la economía.

En 2003, la banca colombiana se quitó las muletas". Esta frase de un banquero sintetiza el momento competitivo en nuestro sistema financiero. El lastre de la crisis ha perdido peso y nuestras instituciones financieras tienen que dejar de caminar y pasar a correr, pues la competencia por el crecimiento se ha puesto dura de nuevo. El modelo de negocio ya no puede ser el de protegerse frente a la adversidad, sino el de sacar ventaja de las distintas fuentes de dinamismo que ofrece una economía que vuelve a crecer.

Para entender los dilemas en esta etapa basta ver la competencia entre los líderes del sector, Bancolombia, presidido por Jorge Londoño, y el Banco de Bogotá, con Alejandro Figueroa a la cabeza. Bancolombia ha adoptado una estrategia de aumento de participación en las colocaciones de crédito (su cartera creció casi 17% el año pasado, 11 puntos por encima de la inflación) y está decidido a extender sus préstamos a todos los sectores de la economía y reforzar sus negocios de tesorería. Entre tanto, el Banco de Bogotá mantiene una posición con menor crecimiento de la cartera (6,9% en 2003, es decir, un mínimo crecimiento real), fuerte control sobre los costos financieros y administrativos y una intensa actividad de tesorería en los mercados de dólar y TES, que le generan el 40% de sus utilidades.

En otras palabras, todo indica que Bancolombia le está apostando en firme a la idea de que llegó la hora de profundizar la bancarización de la economía colombiana, mientras que el Bogotá mantiene su línea ortodoxa, que no tiene urgencia por acelerar préstamos al sector real salvo en los nichos rentables. ¿Cuál de los dos modelos será el ganador?



Dos visiones

Está en juego el premio mayor. El sector financiero que tenemos hoy cuenta con mejores índices que los de 1997, al inicio de la crisis, pero perdió profundidad. El valor de la cartera como porcentaje del PIB bajó de 40% en 1997 a menos de 25% en 2003. Mientras los activos de la banca representan el 179% del PIB en Chile y el 85% en Brasil, en Colombia son apenas el 47%. Aparte del impacto de la crisis sobre el crecimiento de la cartera, el país aprendió a mover más dinero por fuera de los bancos para defenderse de los impuestos a las transacciones financieras.

Así, la banca tiene en la actualidad una gran capacidad instalada ociosa. Los bancos podrían aumentar sus activos en cerca de $38 billones sin necesidad de capitalizar ni un peso el sistema.

Por su parte, la salida de la crisis obliga a los bancos a enfrentar negocios diferentes a los del pasado. Por ejemplo, tener capacidad para prestar a pequeñas y medianas empresas (pyme) se ha convertido en toda una ventaja competitiva. Otros negocios, como los US$3.000 millones anuales de las remesas que manejan las casas de cambio (ver "El negocio de las remesas", Dinero No. 198), se convierten en atractivas fuentes de ingresos que no existían en el pasado.

En este escenario, la contienda entre los dos grandes pone también en la balanza dos modelos de organización empresarial para la banca en el país.

El Grupo Empresarial Antioqueño conformó junto a Bancolombia y sus filiales, un poderoso grupo de entidades especializadas: Corfinsura, Sufinanciamiento, Suleasing y Conavi. Por activos, Corfinsura es la primera corporación financiera del país, Sufinanciamiento la segunda compañía de financiamiento después de GMAC, Suleasing la primera en arrendamiento financiero y Conavi la segunda entre las ex corporaciones de ahorro. Las entidades se complementan y generan sinergias.

El Grupo Aval, entre tanto, sigue una estrategia diferente. Posee cuatro bancos con marcas separadas y culturas diferentes, los cuales compiten de manera abierta entre sí. Comparten tecnología de cajeros y operaciones bancarias, lo mismo que información de riesgo, pero mantienen las distancias. En muchos casos, prevalece el interés de los bancos principales sobre el de las filiales. Tal vez por esa subordinación, las filiales financieras del Aval tienen menor tamaño que las competidoras antioqueñas. No obstante, eso no necesariamente es un signo de debilidad. El Aval maneja $13 billones en cartera, contra $11 billones del GEA en su conjunto.

La gran fortaleza del Aval es su equipo directivo, un grupo homogéneo, con experiencia, fuerte liderazgo de los presidentes de cada entidad y la dirección clara de Luis Carlos Sarmiento Angulo en la cúpula del conglomerado, dice el consultor bancario Santiago Madriñán.

Este año, las dos organizaciones se podrán contrastar en la acción.



La expansion antioqueña

El mensaje de 2004 para los ejecutivos de las más de 300 oficinas de Bancolombia es claro: el banco debe crecer y "tener una presencia integral en todos los productos y servicios". Sin duda, lo han recibido. "No hay negocio importante en el que no participen. Son muy agresivos. Ofrecen tasas bajas y parecen haberles bajado el tono a sus actitudes ultraortodoxas de antes", dice un analista del mercado.

Bancolombia terminó 2003 con $11 billones en activos y su participación en este indicador pasó de 8% a 11%. La cartera creció 17% en 2003, mientras que el sistema solo creció 5,5%. Desembolsó $1 billón para 78.000 empresas en los productos dedicados a la pyme, un segmento al que entró, como dice Jorge Londoño, "por vocación". En el segmento de microempresas, entró por orden del gobierno; pero ya metido en el nicho, colocó $84.000 millones, apoyándose en alianzas con el sector solidario. También se convirtió en el líder en créditos con tarjeta y en remesas, al canalizar US$100 millones en el año.

La decisión de crecer se apoya en la fortaleza patrimonial de Bancolombia, que no solo viene de la época del Banco de Colombia, sino de posteriores capitalizaciones. Las normas permiten que un banco tenga hasta 11,1 veces el valor de su patrimonio técnico en activos ponderados por riesgo. Bancolombia tiene apenas 7. Esto significa que podría crecer sus activos en $4,4 billones, sin necesidad de capitalizar más.

"Este tipo de entidades tienen sentido en la medida en que sean un instrumento para el desarrollo", argumenta Jorge Londoño. Por eso, quiere que la composición de su cartera tenga una estructura que se asemeje tanto como sea posible a la del Producto Interno Bruto de Colombia. El objetivo es crecer en aquellos sectores en los que su exposición sea sensiblemente inferior al porcentaje de participación en la producción nacional, como ocurre, por ejemplo, en el caso del sector agropecuario.

Pero el juego no consiste solo en aumentar cartera y participación de mercado. Hay que dar resultados financieros. "Esto no es como una carrera de bicicletas en la que uno quiere ver que el corredor objeto de sus emociones vaya en el primer lugar", ilustra Londoño. "Los accionistas no viven de emociones, viven de dividendos". El objetivo es consolidar un modelo de altos volúmenes de crédito y servicios, que pueda soportar márgenes relativamente más estrechos que aquellos a los cuales ha estado acostumbrada la banca colombiana.



Rentable, antes que nada

En la otra orilla, Alejandro Figueroa no es amigo del crecimiento acelerado, sino de buscar segmentos del mercado que permitan tener la mayor rentabilidad. Hoy una de las principales diferencias entre los dos bancos está precisamente allí. Mientras Bancolombia arrojó un retorno de patrimonio (ROE) de 20,1%, el indicador para el Banco de Bogotá es 23,2%.

Por otra parte, el Banco de Bogotá puede ser obsesivo en la reducción de costos. En el Banco de Bogotá, las cuentas de ahorro, que pagan los menores intereses, constituyen el 39% del total de depósitos, mientras que para Bancolombia solo son el 31%. Además, el Bogotá pagó por sus $2,1 billones de depósitos de ahorro, una tasa de 4,5% anual en promedio, mientras que el Bancolombia pagó 5,4%.

Algunos opinan que el Grupo Aval prefiere no crecer de manera acelerada para no enredarse en una discusión sobre posición dominante en el mercado. Aval ya tiene el 24,2% de los activos del sistema bancario. Figueroa rechaza enfáticamente esa visión y afirma que la posición dominante no se configura cuando se excede una cifra, sino cuando se demuestra claramente que una entidad puede manejar los precios. "En un mercado tan competido como el colombiano, imponer precios es sencillamente imposible", afirma.

Además, el Banco de Bogotá no ha dejado de crecer. Manteniendo la relación de activos ponderados por riesgo a patrimonio cercana a 10, el Bogotá pasó de tener el 6,1% de los activos del sistema bancario en 1999, al 8,5% al final de 2003. Hay un nivel de crecimiento indispensable para cubrir el costo fijo del constante cambio de tecnología, sin el cual se pierde competitividad. En 2004, afirma Figueroa, al igual que todo el sistema financiero, el Bogotá entrará con fuerza en pyme, microempresas y en banca personal, pero segmentando con cuidado esos mercados.



Lo que está detrás

Tras las diferencias entre estas dos grandes estrategias está la enorme transformación de la operación del sistema financiero colombiano. "Los que conocieron los bancos colombianos hace cinco años y ahora, no pueden creer lo que ha ocurrido", afirma Londoño. La implantación de los sistemas de análisis de riesgo de crédito (SARC) cambió la forma de ver el negocio. Si bien el SARC empezó como un sistema para provisionar cartera vencida, para las entidades terminó siendo una herramienta de análisis de riesgo. La cartera de créditos se maneja ahora con criterios similares a los de un portafolio de inversión.

Así, la diversificación de cartera hacia nuevos sectores (exportadores, pyme, microempresas o personas naturales) no solamente es una acción sensata a la luz de la diversificación del riesgo, sino que está soportada por una nueva tecnología bancaria, que el país no había tenido nunca.

Esa nueva tecnología genera ciertos efectos que pueden ser muy importantes en la competencia. El modelo estadístico de proyección de provisiones para cubrir las pérdidas por cartera vencida obligó a Bancolombia a reservar casi $300.000 millones a fin de año. Esa cifra equivale al 298% de la cartera que efectivamente quedó en mora. Para el Bogotá, el cubrimiento fue de 212%. Lo ideal es que las provisiones cubran algo más del 100%, pero no el doble o el triple. Por eso, ambos afinarán sus modelos de predicción, pero también se podrán dar el lujo de financiar algunos proyectos en sectores más riesgosos y de mayor retorno, con lo cual -incluso si pierden en algunos-rebajarán el costo financiero de las provisiones.

Otro elemento fundamental en el escenario competitivo es el nivel de eficiencia de la banca colombiana. La relación Gastos Administrativos sobre Activos se redujo de 6,7% en 2000 a 5,8% en 2003. Ha mejorado, pero aún está lejos de los niveles que debe alcanzar. Las oficinas bancarias nacionales pueden administrar tres veces la cantidad de recursos que manejan hoy, observa con cordial imparcialidad el presidente del Banco Santander Colombia, Luis Yagüe. "En este sentido, Colombia está sobrebancarizada", dice.

En busca de eficiencia, Bancolombia modificó su formato de oficinas para tener un esquema más liviano. Así, 28 de ellas están en supermercados, 26 en las instalaciones de los clientes y muchas tienen apenas cuatro funcionarios. Sin embargo, en eficiencia el Bogotá está mejor plantado que el banco paisa. Figueroa controla con firmeza los costos de las oficinas y del personal, una característica que este banco siempre ha tenido. "Es un proceso que nunca termina", sostiene el ejecutivo, quien señala que esta reestructuración es la número 20 desde 1973 y que, con la asesoría de McKinsey, en esta ocasión quiere lograr indicadores de eficiencia de clase mundial. Espera reducir la razón de gastos administrativos a ingresos, que estuvo en 50% en 1999 y en 46% en junio de 2003, a 42%. En mayo, los clientes del Bogotá verán los primeros resultados de este esfuerzo, traducidos en modificaciones a los extractos y a los procesos de recaudo y operación bancaria.

El entorno ayudará un poco. Ambas entidades se beneficiarán con la baja de costos que generaría la fusión de las redes de cajeros Redeban y Servibanca, que está en proceso. Otra fuente de eficiencia está en la tecnología. El 78% de las transacciones de Bancolombia se hacen por teléfono, internet o cajeros automáticos. "Eso es insólito en el mundo", dice Jorge Londoño. El Banco de Bogotá, por su parte, tramita un millón de transacciones diarias con plena eficiencia y cada uno de sus 800 cajeros electrónicos mueve 8.800 operaciones al mes. En este año, implantará un proyecto de CRM (Customer Relationship Management), mejorará los portales de internet y rediseñará los programas para manejar operaciones y crédito.

Ambas entidades han hecho grandes inversiones en este frente. Los equipos de cómputo de Bancolombia valen $163.000 millones y los del Bogotá bordean los $16.000 millones. Por arriendo de computadores y procesamiento de datos, Bancolombia paga $1.800 millones y Bogotá $7.300 millones al año. No obstante, Figueroa recuerda que "ahora lo que vale es el software". Los dos bancos tienen registrados en sus libros programas de computador que valen cerca de $7.000 millones.

Un indicador crudo sobre la intensidad en el uso de computadores se puede construir sumando lo pagado por arriendo de equipo, procesamiento de datos, amortización de software y depreciación de equipos y dividiéndolo por el total de activos. El índice muestra un empate técnico, en el que Bancolombia tiene 0,24% y Bogotá 0,21%. Las dos entidades responden por el 11% del gasto total del sistema bancario medido de esta forma.



El ponque de la tesoreria

Del mismo modo que las pyme y las personas naturales son el gran atractivo del año en crédito para todos los bancos, Londoño y Figueroa también están empeñados en capturar el terreno de las inversiones de tesorería. El Bogotá tiene un portafolio de $2,2 billones y Bancolombia de $3,4 billones. Entre los dos manejan el 24% de las inversiones del sistema bancario.

Es un negocio muy rentable. En 2003, el 20% de las utilidades de Bancolombia se hicieron allí. Por eso, el banco hizo gastos multimillonarios para dotar su piso de tesorería de docenas de pantallas de Bloomberg (a US$1.800 mensuales cada una), de teléfonos Etrali (US$3.000 cada uno), computadores, cámaras y alarmas, para las cien personas del área.

Lo mismo ocurre en el Bogotá, que centralizó la operación de las tesorerías del banco y de las fiduciarias filiales. Los 40 traders, que hicieron cerca del 40% de las utilidades del banco el año pasado, son particularmente reconocidos en el mercado por su fortaleza en TES, en yankees de corto y mediano plazo y en forwards de dólar hasta un año. Atrincherados detrás de sus nuevas pantallas de 17 pulgadas y sus Etrali, estos jóvenes (29 años de edad en promedio) se llevarán una buena parte de la atención del banco y del peso de la competencia este año. Aumentarán el valor de los portafolios de inversión de 27% a 34% de los activos entre 2003 y 2004 y generarán cerca del 33% de las utilidades del año.



El futuro

La banca colombiana tiene un papel crucial en la transición de la economía. El año 2004 presenta buenas perspectivas, pero el país enfrenta enormes riesgos, pues nuestras empresas tendrán que multiplicar su capacidad para generar divisas y empleo. Sin unos bancos capaces de financiar el crecimiento, la oportunidad podría perderse.

Las cartas están sobre la mesa. Los dos esquemas estratégicos representados por Bancolombia y el Banco de Bogotá sintetizan las grandes disyuntivas de nuestro sistema financiero. Se enfrentarán ideas diferentes sobre crecimiento, rentabilidad y arquitecturas de grupo, en un campo de batalla común, porque ambos coinciden en la necesidad de participar en los segmentos de pyme y banca personal, de profundizar la eficiencia operativa y de fortalecer sus negocios de tesorería. La tensión entre estos dos grandes jugadores determinará el perfil de nuestro sistema financiero en los años que vienen. La contienda apenas comienza y los grandes beneficiados en la competencia serán los consumidores.
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