| 9/30/2005 12:00:00 AM

Decida su salario

Gerenciar el manejo de la carrera profesional es un arte que todo ejecutivo debe conocer. Con buenas decisiones profesionales y sabiendo cómo operan las organizaciones de hoy, usted labra su futuro.

Progresar en la empresa, tener responsabilidades de alto impacto y visibilidad, generar mayores ingresos, probablemente llegar a la presidencia de la organización y dejar una huella en el largo plazo son objetivos que están en la mente de los lectores de esta revista. ¿Cómo lograrlos? No hay fórmulas mágicas, pero la experiencia muestra que unos cuantos factores críticos determinan el éxito. El problema es que, si bien son pocos elementos, exigen habilidades que pueden estar en polos opuestos de la personalidad de un ser humano y por eso son raros quienes logran la mezcla. Se requiere persistencia detrás de un objetivo, pero también flexibilidad y pragmatismo para adaptarse a las circunstancias; capacidad analítica, pero acompañada por inteligencia emocional para evaluar las propias debilidades y fortalezas dentro de la organización; rapidez para aprender las nuevas habilidades que se necesitan en cada etapa, junto al don de olvidar esquemas que sirvieron en el pasado, pero ya no tienen utilidad. Y además, por supuesto, se requiere trabajo, trabajo y trabajo.

Ante todo está la capacidad para visualizar una meta. Cuando miran hacia atrás, las personas que han logrado el éxito suelen identificar unos temas críticos que les permitieron llegar a donde están hoy. "Cuando era estudiante no me veía como presidente. Mi sueño era que me recibieran en una compañía que me permitiera trabajar en mercadeo, y estaba consciente de que tenía que hacer una carrera militar para ir progresando", dice Álvaro Arango, hoy presidente de Pastas Doria.

El caso de Arango ilustra muy bien la importancia de definir a tiempo qué se quiere de la vida, trabajar para conseguirlo y tomar las decisiones necesarias en su momento para cerciorarse de mantenerse en el camino. Arango se retiró de Noel, porque no obtuvo el cargo de vicepresidente de mercadeo que quería y no estaba dispuesto a esperar 10 años para que se diera una nueva vacante. Se fue a Bogotá en 1992 a trabajar en Alpina como director de nuevos mercados y un año después, asumió la gerencia de la recién creada Alpina Venezuela. "En 1995 se dio la oportunidad de la vicepresidencia de ventas en Colombia y ahí vi el camino para llegar a la de mercadeo". Un año después, cumplió su sueño. De ahí pasó a la vicepresidencia de mercadeo de Postobón.

En el siguiente paso, sin embargo, Arango cambió completamente su paradigma respecto a lo que significa ser el líder de una organización empresarial, cuando asumió la gerencia de Meals de Colombia. "En 2001 pasé de una obsesión por tener un reconocimiento por el éxito de las marcas, a darme cuenta de que detrás de las marcas están las personas. Creé el programa Humano 100%, que busca la transformación de las personas y de la empresa, y lideré un proceso de cuatro años que cambió los indicadores de la compañía". En 2005, volvió como presidente de Doria al Grupo Empresarial Antioqueño (GEA), del cual había salido 13 años atrás. Arango sabe que si se hubiera quedado en Noel esperando pacientemente a convertirse en vicepresidente de mercadeo, lo más probable es que no hubiera llegado a donde está hoy. La intensa experiencia en empresas tan disímiles como Noel, Alpina, Postobón y Meals es su carta de presentación para que en la reestructuración del área de alimentos del GEA le dieran el manejo de una empresa que facturó el año pasado $123.679 millones.

Otra persona que supo visualizar desde temprano lo que quería ser -dueño de su empresa- es Pablo Trujillo. Aprovechó la visibilidad externa que le dieron sus cargos en el sector financiero para conocer a mucha gente que fue clave en el desarrollo de la meta. "Al principio, la idea fue trabajar en sitios muy organizados que terminaran de educarme para el trabajo. Luego, pasar a sitios de crecimiento, porque es más sencillo tomar el liderazgo de un sector nuevo que de uno maduro. Y por último, entrar a participar del negocio con inversión de capital". En 1985 empezó su carrera como inversionista, cuando se retiró de Skandia y le propuso a DeLima montar Beneficios Ltda., una consultora en remuneración de ejecutivos. "Ahí empecé a proponer negocios y a quedarme con pedacitos", recuerda. Otra de sus ideas fue crear Alianza Fiduciaria, para lo cual contó con la participación de DeLima y de Fundación Fes. Estuvo en esta empresa hasta 2002, vendió su participación en 2004 y el 10 de agosto pasado, compró Fidufes.

Estos dos casos tienen en común la forma en que la meta personal se convirtió en la guía de todas las acciones a lo largo del tiempo. "Gerenciar la carrera profesional tiene los mismos elementos que gerenciar una compañía. Hay que definir la misión y la visión, que son la plataforma filosófica y de actuación", señala Arango. "En una compañía, la misión es su razón de ser y la visión, dónde quiere llegar. Para una persona, la misión es encontrar el sentido de la vida y la visión, dónde quiere estar en el futuro".

La claridad del individuo en estos conceptos es básica para determinar las acciones. De allí se desprenden las decisiones clave. Por ejemplo, el ejecutivo debe tener clara la ruta de carrera que desea: una de especialista o experto, o una gerencial. En el primer caso, el objetivo es agregar valor a la compañía con el conocimiento técnico en un campo dado. En el segundo, se tienen responsabilidades asociadas a la gestión y dirección de un grupo de personas, se requiere una visión integral de negocios que abarca más allá de un área y se debe estar dispuesto a ser evaluado por el impacto en resultados de la organización, explican Israel Lozano, gerente comercial de HayGroup Colombia, y Dora Onaindia, consultora de Hay Austral.



Academia, experiencia, competencias

El siguiente elemento es el inventario de fortalezas que se requieren para cumplir las etapas en la trayectoria. Entre ellas, están una rigurosa formación académica y la acumulación de experiencias adecuadas. "Antes, con ser profesional, usted tenía asegurado el progreso. Hoy debe formarse cada vez más e ir en línea con el desarrollo tecnológico y la globalización, para no quedarse rezagado", explica María Luz Giraldo, gerente de recursos humanos de Diveo. Sin embargo, el individuo no puede perder de vista que estas condiciones son necesarias, pero no suficientes para llegar a la posición deseada y mantenerse en ella. La acumulación de títulos o de experiencia no garantiza el éxito. Las empresas necesitan resultados.

"La formación es importante; el individuo puede adquirirla y la empresa puede apoyarlo en esto. Pero lo que la persona trae en la cabeza es algo que no se puede cambiar", afirma Néstor Toledo, director de recursos humanos de Gas Natural. "Hay competencias que no necesariamente son académicas o que no se pueden obtener en la universidad, como la capacidad de tomar riesgos, de interactuar o el liderazgo", explica Carlos Ernesto Molina, coordinador corporativo de gestión humana de la Organización Corona.

Óscar Agüera, presidente de HTM, va más allá. "Las empresas pagan por las competencias, no por la experiencia o los títulos", afirma. Y aunque estas competencias pueden ser distintas de acuerdo con el cargo y la compañía, sí hay unas comunes a los cargos críticos de la organización, como el liderazgo, la capacidad de logro y de análisis, y la destreza de detectar las habilidades del otro (ver recuadro).

El portafolio de competencias y habilidades requeridas, además, cambia con el tiempo y se vuelve más complejo a medida que avanza la globalización. Jorge Acevedo, vicepresidente administrativo de Argos, recalca que ahora es indispensable que el ejecutivo tenga habilidades en comercio exterior y en negocios internacionales, y que tenga experiencia internacional.

La evaluación de estos requerimientos es cada vez más objetiva y precisa. Muchas empresas colombianas grandes tienen ya sistemas avanzados de manejo de sus recursos humanos. Bancolombia, por ejemplo, lleva años identificando las competencias o factores que inciden en el éxito de un profesional en determinado cargo, y a partir de ahí definen la selección, formación, compensación y el proceso de crecimiento en la organización. "Buscamos tener a las personas adecuadas, con las competencias requeridas, en el puesto apropiado y en el momento justo", explica Jairo Burgos, vicepresidente de gestión humana de Bancolombia.



En línea con la empresa

Después de contar con buenos sistemas de medición de competencias, el siguiente paso para las empresas es atar la compensación a la contribución del empleado a los resultados. Este tipo de compensación ha sido tradicional en las ventas, pues los ingresos del individuo están atados a los ingresos que genera para la compañía. Sin embargo, esta perspectiva se está aplicando cada vez más en otras áreas. La gestión de los auditores o los abogados, por ejemplo, se puede medir por las demandas que evitan frente a la experiencia pasada de la empresa; o los gerentes de compras por los ahorros que generan. Incluso cuando una empresa no tiene estos sistemas sofisticados de medición, el individuo que busca destacarse en la organización debe encontrar medidas objetivas de su impacto, pues tarde o temprano necesitará esta carta en el camino.

En Almacenes Éxito se toma un mercado de referencia para definir la compensación de cada cargo de la gerencia media. Además, hay un sistema de compensación variable que incentiva el logro de resultados y un plan de compensación flexible que tiene productos diseñados especialmente para cada nivel. "Nuestros empleados progresan si combinan sus valores como personas (servicio, respeto, lealtad, confianza, responsabilidad) y su desempeño profesional (orientación al cliente, pasión por los resultados, seguimiento de su desempeño, trabajo en equipo)", afirma Rodrigo Fernández, vicepresidente de gestión humana de Éxito.

Tanto la gente como las organizaciones deben entender que no todas las personas funcionan bien en todas las empresas. Cada compañía tiene una cultura propia y para que una persona pueda progresar, tiene que estar alineada con esa cultura. "Si hay sintonía entre las competencias del profesional y los valores de la compañía, hay posibilidades de éxito. Cuando no es así, hay fracaso o frustración", sostiene Jairo Burgos, vicepresidente de gestión humana de Bancolombia. Este factor aparece consistentemente en los casos en que personas con muy buena hoja de vida y altas competencias no logran desarrollarse en una empresa, pero luego entran en períodos de auge profesional cuando cambian de compañía. Cada persona tiene que evaluar con detenimiento si está en una compañía que le permitirá cumplir sus metas y tener el desarrollo que ha proyectado, o si está en el lugar equivocado. La respuesta a esta pregunta debe ser la base para tomar decisiones de fondo.

La capacidad de evaluar el ajuste propio a una cultura implica que el ejecutivo debe haber desarrollado su inteligencia emocional, la cual incide en un amplio número de temas, que van desde el nivel de adaptación a los cargos, su capacidad de trabajo en equipo y la aceptación del cambio, hasta la creación de redes de contactos y también la oportuna promoción de sus propios resultados dentro de la organización. En Colombia nos burlamos de quienes 'ponen un huevo y cacarean todo el día'; sin embargo, dentro de unos límites claros y realizada con sutileza, la difusión de los logros propios es un requisito para avanzar en una organización.

Finalmente, para Carlos Ernesto Molina, coordinador corporativo de gestión humana de la Organización Corona, hay que analizar tres elementos antes de aspirar a la cúpula: vocación, capacidad y oportunidad. "La madurez emocional de un ejecutivo tiene su prueba ácida en los dos primeros elementos. Cada persona debe ser capaz de discernir si los cumple y ser lo suficientemente madura para entender que no es posible llegar allá sin estrés y sin conflicto", aclara.

La mejor recomendación es mantener un ciclo de evaluación y acción. Si usted quiere avanzar profesionalmente, analice su misión y visión profesional; dé una mirada fría y realista a su aporte a la organización y su potencial; establezca lo que está dispuesto a hacer para llegar a donde quiere. La decisión -que puede incluir dejar la compañía donde trabaja actualmente- está en sus manos.
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